Варвара Гранкова

Возможности для роста можно разделить на четыре категории. И чтобы бизнес устойчиво рос, вам нужны четыре конкретных типа менеджеров проектов. Мы выделили их по результатам нашего исследования, в ходе которого мы пытались понять, как проекты по развитию бизнеса могут способствовать стратегическому обновлению организаций.

Четыре типа

Пророк. Этот менеджер активно развивает возможности для бизнеса, лежащие за пределами текущей стратегии – в области, где крайне трудно получить надежные данные в отношении успеха. Пророк старается привлечь сторонников, разделяющих его грандиозное, но не подкрепленное надежными цифрами видение ситуации. Он рассчитывает, что члены организации пойдут за ним из слепой веры. Подобные проекты рискованны, но пророк необходим, так как ставит под сомнение существующую стратегию и реализует не замеченные другими возможности для роста.

Хороший пример – компания Google и ее подразделение Х (ранее Google X), которое называет себя предприятием прорывных технологий. Сотрудники этого подразделения решают масштабные задачи с применением передовых технологий и радикальных решений. Их проекты вынесены за рамки текущей сферы деятельности и стратегического фокуса Google.

Игрок. Этот менеджер активно реализует возможности для бизнеса, лежащие в пределах существующей стратегии, но не имеющие надежного экономического обоснования из-за отсутствия заслуживающих доверия данных в отношении успеха предприятия. Игрок действует по правилам и пытается привлечь других членов организации, также любящих риск. Существует вероятность, что возможности для роста окажутся нереалистичными и приведут к потерям. Однако игроки необходимы, так как могут способствовать обновлению текущей стратегии.

Этот тот тип менеджеров проектов описан в исследовании Пэдди Миллера и Томаса Уэделл-Уэделлсборга. Они рассказывают, что первая цифровая интерактивная программа MTV Top Selection была опробована негласно, еще до того, как у авторов проекта появилось достаточно доказательств его жизнеспособности. Проект продвигался игроками, которые действовали в рамках существующей стратегии, но не могли предсказать вероятность успеха, не опробовав идею.

Эксперт. Этот менеджер активно реализует возможности для бизнеса, лежащие за пределами существующей стратегии, но у него в руках надежное экономическое обоснование. Эксперт старается изменить принятый порядок действий, он полагается на членов организации и прислушивается к их советам. Хотя возможности для роста реалистичны, нужно все равно убедить членов организации в необходимости изменить стратегию. Эксперт необходим, чтобы подвергать сомнению существующую стратегию и реализовывать хорошо обоснованные возможности для роста, лежащие за пределами текущей стратегии.

Чтобы компания преуспела, руководитель должен:

обеспечить наличие всех типов менеджеров в организации;
дать возможность каждому типу работать в собственной манере;
видеть смысл в идеях каждого, следуя их логике;
правильно распределять проекты между менеджерами.

Экспертов в действии демонстрирует история перехода компании Intel с выпуска микросхем памяти на выпуск микропроцессоров, когда ведущие сотрудники организации долго пытались убедить руководство в ценности этой идеи. У начальников ушло несколько лет на переоценку ценностей, прежде чем они почувствовали готовность к переменам. В этом случае точки роста находились за пределами существующей стратегии, но был шанс подтвердить их коммерческий потенциал и с некоторой долей вероятности предсказать успех.

Исполнитель. Этот менеджер активно реализует возможности для бизнеса в пределах существующей стратегии и имеет отличное экономическое обоснование. Исполнитель полагается на членов организации и руководствуется их тщательным анализом проекта. Этот путь наверняка ведет к успеху, однако исполнитель может указать лишь на ограниченное число очевидных точек роста. Многие из тех, кто официально занимает должность менеджера по развитию бизнеса, систематически анализируют и обосновывают реалистичные возможности для роста.

Так, в компании DuPont применяется систематический подход к оценке и реализации возможностей для роста. Он включает поэтапное рассмотрение новых возможностей в четко оговоренных рамках, основанных на лучших методах работы, и обеспечивает стандартизированный процесс – от начальной концепции до последующего коммерческого применения. Всестороннее экономическое обоснование необходимо для запуска процесса – и так как данный подход включает основные направления и блоки работы, которые команда должна спланировать и эффективно выполнить, он особенно хорошо подходит исполнителям.

Как они взаимодействуют

Менеджерам проектов, относящимся к различным типам, иногда трудно взаимодействовать. Например, пророк будет смотреть на исполнителя как на излишне бюрократичного и негибкого, а исполнитель сочтет пророка далеким от реалий и неорганизованным. В итоге возникнет конфликт. Часто логика одного из типов занимает доминирующее положение в организации. И сотрудники, принадлежащие к другим типам, уходят из организации, унося с собой свои идеи. Более того, если организация полагается на один тип логики, это может привести к организационной инерции, опасной на динамичных и развивающихся рынках.

В идеале надо внедрять в организацию сотрудников, способных стирать границы и лавировать между менеджерами с разными типами логики. Еще лучше будет, если высшее руководство возьмет на себя связующую роль и позволит всем мирно сосуществовать. Например, выявив различные типы в своей организации, можно провести семинар, где сотрудники одного типа встретятся и обсудят разные вопросы со своими противоположностями (т. е. исполнители будут общаться с пророками, а игроки – с экспертами).

Усугубляют ли проблему руководители

Руководители ошибаются, когда неудачно подбирают менеджеров проектов, но этот факт часто теряется под руинами провалившегося проекта. Пророков и игроков можно чаще увидеть на обложках известных журналов или в заголовках газет, если им удались особо важные проекты. Поэтому руководители склонны считать, что пророки и игроки лучше. Но бывает и так, что топ-менеджер назначает хорошего исполнителя на управление проектом, который больше подходит для пророков, потому что считает, что исполнитель наконец готов к крупному делу (с потенциально катастрофическим результатом). Или же руководитель решает, что ему следует привлечь пророка к проекту, которому на самом деле необходим хороший исполнитель, и будет недоумевать, когда пророк не достигнет успеха.

Почему руководители должны думать медленно

Менеджмент / Управление

Понимая особенности всех типов менеджеров и принимая во внимание различия их мышления, вы сможете добиться необходимого разнообразия среди сотрудников и способствовать развитию бизнеса. Эта идея соответствует результатам исследований, которые подчеркивают: хорошие менеджеры отличаются тем, что находят уникальные сильные стороны своих сотрудников и с выгодой используют их.

Во всем мире топ-менеджеры стремятся к росту бизнеса, в котором они работают. Но лишь немногие поддерживают разнообразие талантов в организации, которые обеспечивали бы выявление новых возможностей. Между тем руководители, желающие развивать свой бизнес, должны заботиться о разнообразии сотрудников. И только тогда организация будет стабильно расти.

Об авторах. Карстен Лунд Педерсен – PhD кафедры стратегического менеджмента и глобализации Копенгагенской школы бизнеса, занимается исследованиями в области стратегии проектов, автономии сотрудников и распределения проектов развития бизнеса в соответствии с типами сотрудников. Томас Риттер – профессор рыночной стратегии и развития бизнеса кафедры стратегического менеджмента и глобализации Копенгагенской школы бизнеса, проводит исследования инновационных моделей бизнеса, рыночных стратегий и управления рынками

Оригинал статьи

Как правильно подобрать менеджера проекта