Startup Tour

Глядя на то, как Uber, Amazon и SpaceX меняют традиционные отрасли, многие крупные компании стали присматриваться к идеям технологических предпринимателей внимательнее.

Статистики, по которой можно было бы судить об этом тренде в России, нет, но есть косвенные признаки. Когда мероприятия Startup Tour только начинались в 2012 г., реальный интерес к участию в качестве спикеров и менторов больше проявляли представители международных компаний, в первую очередь из технологической сферы. В первые годы представители компаний, работающих в принимавших мероприятие регионах, чаще всего покидали зал по окончании пленарной сессии, вслед за губернатором.

Но за последние несколько лет ситуация изменилась: новые тенденции, идеи и технологии стали интересны и крупным корпорациям, и региональному бизнесу. «Такие мероприятия помогают бизнесу лучше понять форматы и инструменты работы с инновациями и стартапами, позволяют выстроить работу эффективнее и сэкономить время», – говорит Андрей Биветски, гендиректор SAP Labs в СНГ.

Компании теперь сами устраивают конкурсы стартапов и хакатоны, создают корпоративные бизнес-акселераторы и в какой-то момент приступают к пилотному внедрению тех решений, которые показались им наиболее эффективными для развития основного бизнеса. Часто на этой стадии взаимные ожидания стартапов и корпораций не оправдываются. Что нужно учесть, чтобы этого не произошло?

Инструкция для стартапа

Ключевая проблема стартапов, которые хотят сотрудничать с крупными компаниями, – стремление выдать желаемое за действительное, рассказывает ментор Startup Tour Олег Баранник, директор по маркетингу Startbase. Если для американского предпринимателя три успешных встречи из 100 с потенциальными заказчиками – большая удача, то для многих российских третьи переговоры впустую – повод для уныния.

Баранник советует предпринимателям учиться работать с открытыми источниками: заранее выяснять, как устроена компания, какие у нее задачи, какие текущие проблемы решает его технология. В стартап-среде принято узнавать все при личной встрече. В крупной компании стандартная реакция на предложение рассказать, как тут у вас все устроено, – «почитайте наш сайт».

Биветски приводит в качестве примера правильной подготовки проект VeeRoute, приложение которого позволяет выстраивать маршруты в реальном времени. Сам он приметил эту команду на одном из мероприятий для стартапов, но команда VeeRoute тогда не очень поняла, чем SAP может быть полезен ее стартапу. А когда предприниматели начали общаться с потенциальными заказчиками – банками, интернет-магазинами, ритейлерами, выяснилось, что тех очень волнует вопрос интеграции с уже установленными у них продуктами, в частности с SAP Transportation Management, системой для управления логистикой. Когда представители VeeRoute связались с Биветски и пришли на встречу, они хорошо знали о продуктах SAP и обсуждали конкретные вопросы по интеграции своего решения.

Обе стороны должны как можно раньше обозначить, как они видят себе дальнейшее сотрудничество после совместного пилотного проекта. Условно – если ракета взлетит, то следующие 15 запусков осуществляем на таких-то условиях по такой-то цене. Необходимо уделить внимание этике и правилам ведения коммуникации. «Многие начинают общаться с руководителем департамента в привычной для стартап-среды манере. И искренне удивляются, встречая непонимание», – отмечает Баранник.

Инструкция для бизнеса

Первое обязательное условие для эффективного взаимодействия со стартапами – понять, зачем компании этим заниматься. Биветски формулирует цели четко: «Нам важен синергетический эффект. Мы ищем партнеров, с которыми возможны совместные инновации, чтобы удовлетворить наших заказчиков. Чем шире предложение на наших платформах, тем интереснее работать с нами».

Компании важно определить, кто внутри нее заказчик инноваций, какие цели и в каких направлениях ставятся. «При работе со стартап-проектами всегда нужно понимать, в каком направлении они применимы и какую «боль» бизнеса они будут решать: помогут заработать больше денег? Обеспечат дополнительный клиентский сервис? Помогут сократить затраты на отдельных участках за счет увеличения скорости и оптимизации работы?» – говорит Ирина Тарасова, руководитель корпоративных программ ФРИИ.

Тарасова считает, что внутри компании нужна выделенная структура или отдельные сотрудники, которые отвечают за работу с воронкой стартапов и их перемещение внутри компании: «Если в компании нет людей, которые каждый день занимаются поиском, оценкой стартапов, помогают запустить пилотные проекты и взаимодействуют с внутренними бизнес-заказчиками, то работа со стартапами будет продвигаться очень медленно и неэффективно».

Нужно организовывать зеленый коридор для пилотирования и внедрения инноваций, сходятся во мнении собеседники «Ведомости&». Корпорации, как правило, в начале работы не отдают себе отчета, на какие внутренние изменения придется пойти ради работы с молодыми компаниями, у которых ограниченные бюджет и количество сотрудников. Контракт с крупной компанией даже на тестовое использование (пилотный проект) может занимать от нескольких месяцев до года. «Если корпорация намерена серьезно работать со стартапами на системной основе, ей нужно упрощать процедуры контрактования и проверки стартапов, организовывать пилотные зоны («песочницы инноваций») и вводить специальные правила для них, иначе стартап не сможет реализовать свое решение в компании и просто закроется, не дождавшись финансирования от заказчика», – говорит Тарасова.

Важно заранее проработать вопросы монетизации результатов совместной деятельности: предполагается ли по итогам покупка доли, закупка продукции, приобретение интеллектуальной собственности, наем команды стартапа в штат, отмечает Баранник. «Это как при начале отношений парня с девушкой: если сразу не обозначить, на что обе стороны рассчитывают, возникнут взаимные претензии. Ситуация «мне скучно и нужно с кем-то провести выходные» предполагает один формат отношений, а «если все у нас получится, то поженимся» – другой», объясняет эксперт.

В SAP Lab, например, есть четкие контуры работы с экосистемой. Штатные эксперты помогают стартапам, но сами не пишут ни строчки кода. «Мы даем доступ к технологиям, ландшафту наших систем, экспертизе, помогаем с выходом на рынок. Но все это без отчуждения интеллектуальной собственности», – отмечает Биветски.

Баранник советует составить карту взаимодействия со стартапом: как будет двигаться пилотный проект, что на каком этапе может понадобиться, к чему партнеры готовы дать друг другу доступ, к чему – нет. Был пример, когда крупную российскую компанию заинтересовала разработка стартапа из области квантовой оптики. Математическая база технических специалистов полностью устраивала, в компетенциях предпринимателей сомнений не было. Но когда стартап запросил образцы руды для анализа в рамках развития совместного проекта, компания их предоставить отказалась. Сотрудничество зашло в тупик, потому что вывести на месторождение установку, занимающую помещение с четырехкомнатную квартиру, предприниматели не могли. «На практике часто случается так, что компании в начале сотрудничества со стартапом не имеют четкого представления о контуре дорожной карты работы с проектом, поэтому после первых совместных шагов работа останавливается – не ясно, как ее дальше строить», – констатирует Баранник.

И наконец, нужно смотреть не только на технологию, но и на команду стартапа. В SAP, например, предпочитают работать с командами, где есть минимум два основателя и наемные сотрудники, – так меньше рисков, что вопрос останется нерешенным, если кто-то заболел или не берет трубку. «Парадокс – казалось бы, преимуществом стартапа является оперативность, а команда настолько мала, что они на письма ответить за неделю не успевают», – описывает риск Биветски. Компании спокойнее смотрят на проекты, которые четко понимают, что предлагают, и уже делали пилотные проекты у клиентов, пусть даже маленьких, – меньше рисков, что идея провальная. &

Текст: Варвара Грошева

Экспертный совет