Последние несколько лет мы [в России] имеем дело с такими негативными тенденциями, как сжимающийся потребительский платежеспособный спрос, санкции, волатильность валюты. Отрасль вынуждена работать на промоакциях, и их доля очень сильно выросла. Мы говорим уже об определенной «промозависимости», из которой мы вместе с нашими поставщиками сейчас пытаемся выбраться и создать новую парадигму работы с потребителем. Здесь как раз вступают в действие механизмы, о которых говорил Олег [Альхамов, директор по производительности, Auchan Retail]: потребитель должен получить развлечения, переживания, индивидуальный сервис, омниканальный подход. Вот та система координат, в которой мы все находимся на рынке. Об этом мы как компания, которая работает в мелкооптовом формате, можем судить по поведению наших профессиональных клиентов. Мы работаем в основном с тремя сегментами: гастрономического бизнеса, мелкой розницы и – как мы его называем – small companies and offices.

По поведению наших покупателей из сегмента мелкой розницы мы видим, что им жить все труднее. К сожалению, этот тренд пока не переломился.

По нашим оценкам, закон о торговле (381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» от 28.12.2009) не сработал так, как задумывалось. Он привел к усилению конкуренции, а усиление конкуренции, особенно ценовой, незамедлительно сказалось на малом бизнесе как со стороны поставщиков, так и со стороны торговли.

Алексей Григорьев

Окончил МГИМО и там же – аспирантуру. Кандидат юридических наук. В 1986–1992 и 1996–2001 гг. работал в посольстве СССР, посольстве России в Германии, в 1992–1993 и 2001–2002 гг. – в МИДе. В 2002–2013 гг. – директор по корпоративной коммуникации ООО «Сименс» в Москве. С 2013 г. – вице-президент по внешней корпоративной политике Metro AG, глава представительства Metro AG в Москве.

Такой бизнес, как Metro Cash & Carry, может попытаться помочь своим профессиональным клиентам пережить трудную фазу в развитии российского рынка, сделать их эффективнее в отношениях с более крупными конкурентами. Но мы не исключаем сосуществования крупных и мелких форматов торговли, потому что концепция многоформатности работает. Она работает и в европейских странах, где уровень проникновения крупной сетевой розницы гораздо выше, чем у нас. Есть страны, где уровень крупной розницы – это и 80%, и выше, причем с небольшим количеством основных игроков. Тем не менее и там малый торговый бизнес находит свою нишу. Малый и крупный торговые бизнесы отвечают на разные потребности клиентов, по-разному их обслуживают. И, соответственно, конечный потребитель ориентируется в этой системе и базовые потребности решает в основном через крупные форматы – супермаркеты, гипермаркеты, а более специфические потребности, судя по нашему опыту в европейских странах, склонен удовлетворять через мелкую розницу.

Наблюдается, однако, интересная тенденция, когда гипермаркеты начинают приближать режим работы к формату небольшой розницы. В Германии у нас есть дочернее предприятие Real, у которого в управлении около 200 гипермаркетов. Сейчас идет ремоделинг этих торговых центров и приближение их к тому, что называется фермерским магазином. Заходите туда – вроде бы это большой зал с ассортиментом классического гипермаркета. Но он структурирован так, что вы находите индивидуализированный сервис, кастомизированное предложение, элемент непосредственного общения покупателя с продавцом.

Помогать профессиональному клиенту из мелкого бизнеса мы можем несколькими путями. Путь, по которому идет Metro, – это в первую очередь развитие собственной инфраструктуры, нацеленной на улучшение обслуживания профессиональных клиентов. Здесь мы служим определенного рода буфером, потому что обслуживаемся поставщиками не с такой аккуратностью и точностью, с какой сами обслуживаем наших профессиональных клиентов. И это очень важно, потому что за счет нашей логистики, нашей ассортиментной политики умудряемся выстроить дело так, что при наличии необходимой инфраструктуры своих клиентов мы обслуживаем с аккуратностью выше 95%, что является достаточно высоким показателем на рынке. Это первое – развитие инфраструктуры.

Вторая важная история – развитие готовых решений. Понятно, что мелкая розница далека от трендов современного рынка. Мы ощущаем, что ей недостает компетенций, недостает понимания того, как эффективно выстраивать бизнес.

На прошлой неделе мы провели выставку Metro Еxpo, где общались примерно с 20 000 профессиональных клиентов из всех регионов, в которых работаем. И эти тысячи клиентов просто ломились на семинары, которые мы для них устраивали по самым разным направлениям – от ассортиментной политики и вплоть до развития таких навыков, как решение конфликтов, нематериальная мотивация. Это вещи, которые им остро необходимы. И эти компетенции мы им даем, но даем одновременно и готовые решения. Хочешь открыть магазин – можем предложить несколько форматов, объясним, что и как делать. Мы активно развиваем франчайзинговый проект «Фасоль». Причем развиваем тоже в нескольких форматах: есть «Фасоль» небольшой магазинчик и есть более крупный. Ведь реально бывают магазины по 10,5 кв. м, а бывают по 50–100–150 кв. м. У нас есть кастомизированное решение под бензоколонки, есть кастомизированное решение под автобусные остановки – эти самые 10,5 кв. м. Есть облегченный вариант вхождения в программу «Фасоли», когда вы можете развиваться без особых затрат, постепенно приспосабливая свой бизнес к требованиям, стандартам «Фасоли». Мы даем партнерам в руки реальный инструментарий, который включает в себя и компетенции, и понимание ассортиментной политики, потому что к франчайзингу, естественно, прилагается брендинг.

Metro AG

Акционеры (на 30 сентября 2017 г., голосующая доля): семьи Ханиель (22,5%), Шмидт-Рутенбек (14,19%), Ceconomy (9,99%) и семья Байсхайм (6,56%), остальное – в свободном обращении (46,76%). Капитализация – 4,2 млрд евро. Финансовые показатели (финансовый год, закончившийся 30 сентября 2017 г.): выручка – 37,1 млрд евро, EBIT – 852 млн евро, чистая прибыль – 345 млн евро. Объединяет сети магазинов Metro/Macro Cash & Carry и Real. Общее количество магазинов группы на 31 декабря 2017 г. – 1041, в том числе Metro/Macro Cash & Carry – 760 и Real – 281. Общее количество магазинов в России на 31 декабря 2017 г. достигло 90. Выручка российского подразделения в 2016/17 финансовом году – 3,4 млрд евро, EBIT – 292 млн евро.

Кстати, в связи с этим проектом у нас вопрос к регуляторам. Надо срочно выводить индивидуальных предпринимателей, которые работают по программе «Фасоль», из-под определения торговой сети. Потому что, если у них один объект и франчайзи сохраняют предпринимательскую самостоятельность, они не являются торговой сетью. А сейчас мы его вынуждены обслуживать со всеми ограничениями, которые поставщики имеют во взаимоотношениях с торговыми сетями, – по бонусам за объем, по отсрочкам поставки и т. д.

И последняя тема, на которой я хотел бы коротко остановиться. Мы говорили об омниканальности, об интернете, о вхождении в цифровую экономику. Нужно и малому розничному бизнесу дать такую возможность. Мы уже имели опыт, когда нам пришлось обучать наших профессиональных клиентов из гастрономии и розничного торгового бизнеса тому, как работать с ЕГАИС «Розница», как работать по федеральному закону № 54 – с онлайновой контрольно-кассовой техникой (54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием электронных средств платежа» от 22.05.2003). Сейчас мы обучаем наших профессиональных клиентов, как работать с системой «Меркурий» (это такая электронная ветеринарная сертификация). Эти компетенции действительно надо передавать и надо способствовать вхождению этого сегмента бизнеса в онлайновые системы, которые создает государство, – это раз.

Но необходимо и вообще приобщать их к цифровой экономике. Мы обнаружили, например, что в гастрономии 50% бизнесов совсем не присутствует в онлайне. Что делать? Создавать платформы, которые позволяют им строить свои интернет-сайты. Причем делать это быстро, просто, без особых компетенций и по возможности дешево, а то и бесплатно. Мы сейчас создали такой портал-сервис, называется RestoRu. И сейчас более 4000 профессиональных клиентов освоили этот инструмент, завели собственные интернет-сайты для своих кафе и ресторанов. Еще одно важное направление вхождения в цифровую экономику – предложение профессиональным клиентам из мелкой розницы, коль скоро мы говорим о ритейле, разного рода цифровых инструментов, которые облегчат их бизнес. Как строится жизнь обычного хозяина небольшого магазинчика? Он отработал 12 часов в своем магазине, потом садится за бумаги и еще 3–4 часа их заполняет. Можно оптимизировать его временные затраты и упростить процесс, предложив ему соответствующие цифровые инструменты, благодаря которым он будет тратить на то же самое буквально полчаса. Такой опыт у нас есть, и постепенно мы будем внедрять его и в России, потому что это путь повышения конкурентоспособности и эффективности мелкой розницы.

Текст подготовлен по выступлению на XIV ежегодной конференции «Ритейл в России», проведенной газетой «Ведомости» 29 марта 2018 г. в Москве. Должности участников конференции и лиц, упомянутых в выступлениях, указаны на момент проведения конференции

Помочь профессионалам из малого бизнеса