Варвара Гранкова

Поиск специалистов в сфере цифровых технологий – одна из наиболее сложных задач, с которыми сегодня сталкиваются компании. Особенно трудно приходится крупным традиционным компаниям, работающим в отраслях, где не наблюдается заметного роста (например, целлюлозно-бумажной отрасли, металлургии, авиации), и удаленным от мегаполисов, где живут специалисты по анализу данных.

Поскольку эти компании не могут похвастаться высокой прибылью и не могут платить зарплаты, как в Кремниевой долине, им приходится творчески подходить к вопросу найма и развития персонала. В нашем исследовании, охватившем деятельность 12 промышленных предприятий в Германии и странах Скандинавии, мы изучили, как компании пытаются улучшить цифровые навыки своих сотрудников – от создания акселераторов до обучения персонала, и наблюдали, какие проблемы возникают из-за этого.

Вот три самые большие проблемы, которые мы обнаружили.

Интегрировать специалистов по цифровым технологиям в основной бизнес

Многие компании создают акселераторы или другие подразделения, отвечающие за развитие цифровых возможностей. Например, только в одном Берлине в компаниях Axel Springer, Bayer, Lufthansa, McKinsey, Boston Consulting Group, E.On, RWE, Deutsche Bahn, Metro и ProSieben действуют акселерационные программы, направленные на развитие предпринимательского мышления и поиск прорывных бизнес-моделей. Даже StoraEnso – целлюлозно-бумажная компания, основанная в 1288 г. и считающаяся старейшей корпорацией в мире, запустила программу цифровой акселерации.

Многие акселераторы расположены там, где сами компании не имеют офисов, но именно в этих городах находятся цифровые интеллектуальные ресурсы. Например, акселератор компании StoraEnso работает в сотрудничестве с Университетом Аалто в Хельсинки (городе, где появились на свет Angry Birds), а большая часть НИОКР и производства компании по-прежнему находится в ее офисах в обширных лесах Финляндии и Швеции.

Обычно в акселераторах царит иная культура, нежели в материнских компаниях: там другая офисная планировка, там разговаривают на другом языке, применяют иные методы управления и инструменты. При этом акселераторы способны создавать значительную ценность, разрабатывая новые направления бизнеса.

Однако в акселераторах часто возникает серьезная проблема интеграции новых сотрудников в основной бизнес компании. Акселераторы создаются для развития цифровых инноваций, но новые сотрудники далеки от компании и могут не знать, как их программы вписываются в основную стратегию и производственные планы. Одна из причин этой проблемы заключается в том, что часто никто не отвечает за интеграцию акселератора в традиционную часть компании. Эта критически важная задача ложится на плечи высшего руководства, которому не всегда удается уделять ей необходимое внимание в череде других срочных дел.

Применять цифровые навыки в организации

Другая распространенная стратегия состоит в том, чтобы готовить собственных сотрудников. Компании значительно выигрывают, нанимая технически подкованных и мотивированных сотрудников и затем обучая их работе с новыми цифровыми и аналитическими инструментами. Например, одна шведская металлургическая компания начала обучать молодых операторов прокатного стана цифровому мышлению и использованию цифровых инструментов. Это привело к повышению производительности, уменьшению брака и ускорило адаптацию новых операторов.

Восемь ключевых технологий

В 2016 г. эксперты PwC оценили более 150 новых технологий и разработали методику оценки их полезности. Ключевых технологий – восемь:
– блокчейн;
– дроны;
– интернет вещей;
– роботы;
– 3D-печать;
– виртуальная реальность;
– дополненная реальность;
– искусственный интеллект.
37% российских компаний, согласно опросу советов директоров, проведенному PwC в 2018 г., не используют ни одну из восьми ключевых технологий.

Однако если компаниям не удается применить новые цифровые навыки в других частях организации, начинаются проблемы. Компании часто недооценивают трудоемкость создания механизмов обмена новыми цифровыми знаниями и навыками. В выше упомянутой металлургической компании молодые рабочие на одном заводе смогли освоить цифровые компетенции и повысить производительность труда, но это не отразилось на остальных предприятиях компании. У организации не было возможностей поделиться полученными знаниями. Когда локальные успешные цифровые инициативы не масштабируются, это может привести к эффекту миража – иллюзии, что компания меняется, хотя на самом деле это не так.

Еще одна проблема, которую мы обнаружили: многие компании вводят обучение новым навыкам только в IT-отделах, а они оторваны от основной деятельности компаний. IT-отделы крайне важны, но работники на производстве также обладают большим потенциалом для освоения цифровых технологий. Традиционные отрасли должны улучшить цифровое взаимодействие с клиентами, а самым эффективным и экономным первым шагом станет внедрение системы управления производством, ориентированной на анализ данных. И для этого компаниям нужны не только новые датчики, но и операторы, которые умеют работать с данными.

Поддерживать инициативу снизу

Третья стратегия поиска цифровых талантов – с помощью инициатив снизу. В ходе исследования нам встречались компании, которые собирают идеи, проводят мозговые штурмы и устраивают соревнования для выявления сотрудников с высоким потенциалом, способных генерировать новые цифровые решения для бизнеса.

Например, традиционная компания, оказывающая профессиональные услуги, попросила всех сотрудников, независимо от должности, опыта или управленческих обязанностей, предложить идеи цифровизации. Затем было отобрано несколько идей, выделены ресурсы для их реализации и назначена команда, которая должна была представить доработанные идеи высшему руководству. Это помогло компании найти скрытые таланты в области цифровых технологий, начать несколько перспективных проектов и расширить сотрудничество между различными отделами.

Но такая ситуация выглядит скорее исключением, чем правилом. В большинстве компаний поиском идей цифровизации заняты лишь несколько сотрудников, а из предложенных идей лишь немногие превращаются в новые продукты и услуги – потому что большинство идей расходится со стратегией компании. В результате напрасно тратятся ресурсы, а сотрудники испытывают недовольство и разочарование.

Так случается, потому что менеджеры считают, что достаточно просто объявить о сборе идей по внедрению цифровых технологий – и все получится. На самом же деле руководители должны объяснять, насколько важны цифровые технологии, как компания собирается достичь заявленных целей и что сотрудники смогут получить от цифровизации. Без обсуждения стратегии и целей сотрудники не будут мотивированы.

Успешные компании осознали, что инициативы, исходящие от сотрудников, нельзя оставлять без внимания. Чтобы привлечь людей к участию в них, менеджеры должны действовать с упреждением: повышать осведомленность персонала и адаптировать бизнес-процессы для реализации предложенных идей.

Цифровая трансформация значит гораздо больше, чем переход на новые технологии. Это серьезное испытание для менеджмента. Для успешного решения проблемы нужно не только привлекать, обучать и удерживать новых сотрудников. Компании должны интегрировать людей с цифровыми навыками в основные бизнес-процессы. Развитие сотрудников также должно происходить в рамках общей стратегии бизнеса. Компании не дождутся результатов, если не будут иметь четкого представления о том, как цифровые возможности повысят производительность труда и ценность продуктов и услуг компании для клиентов.

Об авторах: Линус Дахландер – старший преподаватель стратегии в Европейской школе менеджмента и технологий в Берлине (Германия), Мартин Уоллин – профессор инновационного менеджмента в Техническом университете Чалмерса (Гетеборг, Швеция).

Оригинал статьи – https://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/780915

Что мешает компаниям улучшать цифровые навыки сотрудников