Рынок телекомритейла, продаж смартфонов и аксессуаров, в 2018 г. вырос на 20% – достаточно высокий показатель по сравнению с другими сегментами ритейла. При этом в штуках он увеличился лишь на 2%. То есть люди начинают покупать все более дорогие телефоны, и мы наблюдаем сильную конкуренцию между производителями.

На фоне этого роста мы очень вовремя расширили розничную сеть «Билайна» в 2 раза. На начало прошлого года магазинов было 1600, сейчас – 3200, и это только собственная розница, без франшизы. Доходы увеличились более чем в 2,5 раза, причем высокий ценовой сегмент показывает еще больший рост.

Настолько нарастить доходы телекомотрасли клиенты смогли за счет использования различных кредитных продуктов. В этом году в точках продаж был запущен trade-in, и мы видим, как существенно увеличились покупки телефонов, приобретенных таким способом. Начинаем применять лизинг, когда не обязательно выкупать телефон полностью, а через какой-то период – скажем, через год – можно поменять на новый. Благодаря таким финансовым инструментам операторская розница растет.

Тупиковая история

Прошлый год, да и нынешний, 2019-й, выглядят довольно позитивно. Но не так все хорошо: если заглянуть на 3–4 года вперед, то у сегодняшней модели телекомритейла нет будущего, поскольку все финансовые инструменты стоят денег, в том числе и ритейлеру.

Объем промо тоже увеличивается, и, соответственно, все выше конкуренция. В телекомритейле (я имею в виду магазины «Билайна», «Мегафона», МТС и Тele2) она идет не столько в продажах смартфонов и выручке, сколько за клиента. Поэтому игроки готовы делать очень серьезные промоскидки на телефоны, и в результате маржа на продаже телефонов сильно падает (продажа аксессуаров кое-как все это вытягивает, но до поры до времени). Магазины, в которых мы просто продаем сим-карты, телефоны, аксессуары, – это тупиковая история. Думаю, в течение 2–3 лет мы увидим еще большую консолидацию – [даже] такие мощные компании, как мобильные операторы, понимают, что собственный ритейл очень затратный и с каждым годом становится все менее рентабельным.

Сейчас перед «Вымпелкомом» стоит задача разработать новый формат ритейла. Есть несколько направлений.

Большой ассортимент – высокий трафик

Первое – понятно, что ассортимент должен меняться, и мы расширяемся, выходим за рамки простейшего ассортимента из трех составляющих.

Юрий Смагаринский

Окончил экономический факультет СПбГУ. В «Вымпелкоме» с 2003 г. В 2006 г. возглавил подразделение маркетинга и рекламы. В 2008 г. – директор по маркетингу, с 2010 г. по совместительству – директор по продажам в Северо-Западном регионе «Вымпелкома». В 2012 г. – директор Центрального региона, в 2015 г. – Западного. В 2017 г. – вице-президент по продажам и развитию дистрибуции. В нынешней должности – с июля 2018 г.

Пробуем mHealth (мобильное здравоохранение), продаем различные диджитал-продукты, выпустили свою линию одежды плюс разнообразные гаджеты. Также очень много финансовых сервисов: можно уже и билеты покупать, и различные страховки (причем не только телефонов).

Мы хотим прийти к супермаркету цифровых услуг, в котором клиент получит гораздо больше, чем мобильная связь. Мы понимаем, что фактическое проникновение мобильной связи в России уже гораздо больше 200%, при этом мы всем рынком продаем более 100 млн сим-карт. Так что это тоже конечная история при 146 млн населения.

Ассортимент мы расширяем не только за счет собственных товаров и услуг (что, замечу, очень нелегко) – мы активно реализуем партнерские программы.

В 2018 г. мы запустили с партнерами более 30 кофеен, дав им площади в наших магазинах с высоким трафиком. И – да, получилось: видим существенный рост трафика плюс совершенно новое позитивное восприятие со стороны клиентов.

Оборудуем в магазинах пункты выдачи интернет-заказов. Постаматы установлены уже в 250 с лишним магазинах. Банкоматы ведущих банков тоже генерируют трафик.

Также мы тестируем различные сервисы по ремонту и обслуживанию смартфонов.

Это то, что мы сейчас пробуем в партнерстве, потому что не хотим вкладывать ресурсы в разработку новых историй, если до конца непонятно, что из них взлетит. Первые результаты этих партнерских программ уже есть. Установленные в магазинах счетчики показали, что за прошлый год они принесли нам трафик в 200 000 визитов. Много это или мало, можно, конечно, спорить. Но факт, что все перечисленное приносит совершенно конкретную выручку.

Клиент в зеркале big data

Другое важное направление – big data. Так, уже с конца 2017 г. клиент, приходящий к нам в магазин, получает персональное предложение на свой телефон.

Каким образом это происходит. Как только он дает информацию о номере телефона, мы вбиваем ее в планшет или телефон сотрудника, в которых установлено специальное приложение. И система готовит для каждого клиента персональное предложение на основании его профиля: звонков, просмотренных страниц в интернете, сервисов, которые он использует. Мы заинтересованы продать больше за бо́льшие деньги, а клиент всегда хочет оптимизировать свои расходы – и big data неплохо работает [на решение обеих задач].

Больше того, в эту систему мы добавляем уже не сервисные истории. Скажем, начинаем предлагать клиентам, которые (как мы знаем) приехали из другого города, варианты проживания в гостиницах. Ширина такого продуктового каталога может быть бесконечной.

Еще одно направление развития – самообслуживание. Клиент может многое сделать сам. Может даже сам с собой заключить абонентский договор. Мы запустили электронную подпись, и на смартфоне уже в самом ближайшем будущем можно будет полностью зарегистрировать сим-карту в соответствии с законом «О связи». При этом серьезно возрастают возможности дистрибуции.

Сегодня наша задача – стать самой привлекательной экосистемой как для партнеров, так и для клиентов. С тем чтобы в то непростое время, которое придет в телекомритейл в течение 2–3 лет, победить [конкурентов].

Текст подготовлен по материалам XVI ежегодной конференции «Ритейл в России», проведенной газетой «Ведомости» 21 марта 2019 г. в Москве

Супермаркет цифровых услуг