Сегодня было много сказано о флэте, о том, что рынок схлопывается и не показывает роста прошлых лет. Могу с гордостью отметить, что у «Перекрестка» тренды прямо противоположные.

В 2018 г. «Перекресток» прирос на 23,5%, что выше, чем общие темпы роста [в ритейле]. А тем более – темпы роста в нашем сегменте. Но самым большим успехом является то, что на протяжении уже 12 кварталов подряд трафик в супермаркетах «Перекрестка» растет. В прошлом году он вырос более чем на 8%.

Этому есть много объяснений, поэтому нельзя однозначно ответить на вопрос, что является стратегией супермаркетов. Это и экстенсивный рост, и интенсивный рост, и другие факторы, в том числе партнерские программы, – некий комплекс мер. И важно, что в условиях сегодняшнего так называемого мира VUCA (volatility, uncertainty, complexity и ambiguity – нестабильность, неопределенность, сложность, неясность) комплекс этот должен быть предельно взвешенным.

Юлия Лазарева

Окончила Российскую экономическую академию им. Г. В. Плеханова и Московскую международную школу бизнеса «Мирбис». Работает в сфере розничной торговли более восьми лет. Обладает опытом ведения проектов по слияниям/поглощениям и управления операционной деятельностью.

Мы не можем рассчитывать, что трафик вырастет лишь за счет расширения географии присутствия. Многие ритейлеры делали ставку на экстенсивный рост и потерпели фиаско. Не секрет, что любая розничная компания является заложником своего развития. Насколько оно продуманное и насколько может подпитываться текущим кэшфлоу от операционной деятельности, настолько будет эффективен рост.

У любой коммерческой организации есть две основные цели. Первая – чтобы компания приносила прибыль. Вторая – обеспечивала положительные результаты деятельности непрерывно. Одного только экстенсивного роста для этого недостаточно. Потому что органический рост влечет в краткосрочном периоде убытки, которые должны компенсироваться операционной деятельностью действующего бизнеса. Каким же образом сделать так, чтобы действующий бизнес не испытал падения, чем обеспечить положительные показатели like-for-like в магазинах?

Самое быстрое мероприятие – дисконтные промопрограммы. Но одновременно это и то, на чем обожглись многие ритейлеры, – из-за несбалансированных решений по этой части, продавать рубль за 90 коп. много ума не надо. Дать скидку, увеличить долю промо – это самое дорогое, что может дать компания. И здесь начинаешь задумываться: когда мы предлагаем клиенту различные дисконты, как добиться, чтобы он это оценил и стал постоянным покупателем, четко определяющим: да, это именно та компания, тот магазин, тот супермаркет, который удовлетворяет мои потребности. Я не могу сказать, что Х5 и «Перекресток» отказываются от промоакций, поскольку это данность рынка. Но цели по увеличению доли промо у компании на текущий момент точно нет. Стараемся держаться на том уровне, который исторически сложился, – порядка 35%.

X5 Retail Group N.V.

Акционеры: CTF Holdings S.A. (входит в «Альфа-групп») – 47,86%, Intertrust Trustees Ltd (Axon Trust) – 11,43%, в свободном обращении – 40,63%. Капитализация (LSE) – $6,9 млрд. Выручка (МСФО, 2018 г.) – 1,5 трлн руб., чистая прибыль – 28,6 млрд руб. Торговые сети: «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель», «Экспресс-ритейл». В 2018 г. чистая розничная выручка сети «Перекресток – 230,8 млрд руб., торговые площади – 781 538 кв. м, число магазинов – 760.

В связи с такого рода акциями и партнерскими программами сейчас очень много говорится о big data, о машинном интеллекте и т. д. И у нас все иные, кроме промо, предложения – таргетированные. Это как раз работа с клиентом, перенаправление его из общих промоакций в какое-то конкретное предложение. Именно это сейчас является фокусом для интенсивного роста, который ведет к росту like-for-like трафика и увеличению оборота.

В последние два года мы много экспериментируем с форматами торговли. В 2014 г. «Перекресток» представил новый концепт визуального ряда нашего супермаркета и его наполнения, его ассортимента. Сейчас этому концепту уже пятый год. Если раньше считалось, что каждая компания должна делать апдейт концепта раз в 7–8 лет, то сейчас, в условиях ускорения рынка и быстро меняющихся потребительских предпочтений, цикл должен быть короче.

Мы работаем над новыми концептами не только визуального ряда (и в ближайшее время предложим покупателям и рынку), но и формата торговли.

Снижение трафика и оборотов в гипермаркетах – известный [мировой] тренд. Покупатели уходят в цифру. Что же делать с не востребованными теперь форматами? (Для примера: на рынке США сейчас, по-моему, пустует 13 млн кв. м, и девелоперы не знают, что с ними делать.) Мы ищем и обсуждаем идеи, как сделать эти форматы эффективно работающими и найти новые, которые будут востребованы покупателями. Сейчас мы тестируем пилот по большим супермаркетам, стараемся наполнить его тем, что, на наш взгляд, будет позитивно воспринято покупателем. Окончательное решение о роллауте проекта будем принимать по итогам пилота.

Текст подготовлен по материалам XVI ежегодной конференции «Ритейл в России», проведенной газетой «Ведомости» 21 марта 2019 г. в Москве.

«Перекресток» ищет идеи