Варвара Гранкова

Чувство неудовлетворенности и ощущение, что с тобой на работе плохо обращаются, всегда влияют на наше восприятие ценности работы и на то, останемся мы работать или уволимся. Но что могут сделать компании в этой ситуации? Мы решили провести эксперимент и проверить, может ли простая просьба к работникам об обратной связи помочь сократить число уволившихся.

Идея основана на знаменитой экономической теории, впервые изложенной Альбертом Хиршманом в 1970 г. в его книге «Выход, голос и верность». Хиршман утверждал, что, столкнувшись с неудовлетворительными условиями работы, сотрудники могут сделать одно из двух: выйти из отношений (т. е. уволиться) или открыто рассказать о том, что их волнует, и попытаться тем самым решить свои проблемы с руководством. Эта теория, несмотря на ее огромное влияние на научную мысль и корпоративную политику компаний, никогда не проверялась на практике.

Для эксперимента мы выбрали несколько крупных производственных и сервисных компаний в странах с низким уровнем доходов, поскольку в них за последние годы наблюдался значительный рост рабочей силы. В этих странах многие работники специально переезжают из сельской местности, чтобы получить работу. Однако прогулы и текучесть кадров, особенно в низшем звене, сохраняются в компаниях на высоком уровне.

Вдохновившись идеей Хиршмана, мы решили проверить, можно ли сократить текучесть кадров среди работников низшего звена, если провести среди них опрос удовлетворенности работой. Для эксперимента мы заключили партнерское соглашение с Shahi Exports, крупнейшим производителем одежды в Индии. На зарплату работников низшего звена этой компании влияет политика минимального размера оплаты труда: правительство ежегодно пересматривает его и компании в соответствии с законом повышают зарплаты. Однако мы обнаружили, что период до и после ежегодного повышения зарплаты особенно проблемный: работники получают больше, а их неудовлетворенность работой только растет.

Эта загадка заставила нас проверить гипотезу о «праве на голос» (т. е. праве высказать свое мнение) в месяц после повышения минимальной зарплаты. Мы предположили, что работники могут испытывать неудовлетворенность после повышения зарплаты, потому что ожидали большей прибавки.

Еще до того, как работники узнали о размере прибавки к зарплате, мы провели начальный опрос и выяснили размер ожидаемого ими повышения. После того как повышение произошло, мы дали «право голоса» случайно выбранной половине участников исследования. Мы попросили этих людей принять участие в анонимном опросе и дать обратную связь в отношении различных аспектов их работы. Затем с помощью данных компании мы проанализировали посещаемость и увольнения за пять месяцев.

Что важнее для авиакомпаний – прибыльность или безопасность

Менеджмент / Управление

Опросы дали нам интересные результаты. Во-первых, работники были разочарованы размером роста зарплат. Подавляющее большинство ожидало, что прибавка будет больше той, что они получили в действительности. Во-вторых, работники использовали опрос, чтобы выразить недовольство своей работой. Более половины не согласились с одним из шести утверждений об условиях труда.

Мы также обратили внимание, что в компании, где проводился опрос и сотрудники смогли открыто высказать свои претензии, неожиданно уменьшилась текучесть кадров. Сравнив количество увольнений в изучаемой и контрольной группах, мы обнаружили, что среди работников, получивших возможность высказаться, количество увольнений снизилось на 20% в первые месяцы после повышения зарплаты. Примечательно, что этот эффект ощутимо затронул наиболее разочарованных работников – тех, кто ожидал гораздо большего роста зарплаты. Такой результат, по всей видимости, объясняется тем, что право высказаться позволило выпустить пар и смягчило разочарование от выплаты не столь большой зарплаты. Аналогичные результаты мы обнаружили, проанализировав посещаемость. Опрос значительно сократил прогулы в месяцы после повышения зарплаты среди разочарованных работников.

Читайте также:Отвлекаться от работы сотрудник должен креативно

Полученные результаты в значительной степени соответствовали прогнозам теории о взаимосвязи «выхода» и «голоса». При высокой текучести кадров и отсутствии у работников возможности донести до руководства свое недовольство возможность дать высказаться – простой, но эффективный способ предотвратить увольнения. И, разумеется, самым эффективным решением проблемы неудовлетворенности работников станут реальные изменения в процессе принятия решений руководством. Мнение работников не должно быть пустым звуком. Они имеют право на важную роль в улучшении условий труда.

Читайте также:Почему пирамида Маслоу уже не работает

Об авторах: Ачьюта Адхварью – доцент кафедры экономики бизнеса и государственной политики Школы бизнеса Росса Мичиганского университета; Тереза Молина – доцент кафедры экономики Гавайского университета в Маноа; Анант Нишадхам – доцент кафедры экономики Бостонского колледжа, сооснователь Good Business Lab

Оригинал статьи

Зачем руководителю выслушивать недовольство сотрудников