Я расскажу о проблемах и решениях в выполнении целей устойчивого развития (ЦУР) с учетом клиентского и международного опыта «Делойт».

Что мешает

Один из главных барьеров – отсутствие четкого регулирования. Нет унифицированных форм отчетности, которые позволят компаниям регулярно отчитываться по выполнению ЦУР. У нас есть разные стандарты, есть разные подходы, но со стороны регулятора такого посыла пока нет. Естественно, это мешает компаниям отчитываться и мешает дальнейшему анализу.

Вторая проблема – нехватка данных и инструментов, с помощью которых можно эти данные унифицировать и представить в виде понятных KPI для пользователей отчетности, чтобы эти показатели были сравнимыми. То есть нужна некая унифицированная методология сбора данных и учета вклада в достижения ЦУР ООН.

Иван Кухнин

Окончил Университет Дарема. Член Института дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса (ACA, ICAEW). Профессиональную карьеру начал в 2007 г. в Лондоне, в московский офис «Делойт» пришел в 2014 г. Руководит проектами по подтверждению достоверности нефинансовой отчетности клиентов из горнодобывающей отрасли и координирует проекты по предоставлению консультаций в области устойчивого развития и КСО, возглавляет группу по предоставлению услуг в области устойчивого развития.

К чему это приводит? Есть отличное исследование одной американской инвестиционной компании, у которой под управлением находится около $1,5 трлн. Из 100% опрошенных компаний 63% в той или иной форме учли ЦУР ООН. И это хорошая новость, поскольку в опросе участвовало порядка 200 компаний и это вполне репрезентативный срез рынка, поскольку были представлены не только голубые фишки и крупные производители, присутствовали также мультиотраслевые компании. Единственный критерий был – публичная отчетность.

А дальше не очень хорошие новости. Если принять за 100% те 63% компаний, которые так или иначе учли ЦУР, то лишь 9% из них отчитались о прогрессе в выполнении ЦУР. И лишь 10% компаний установили приоритетные ЦУР и сформировали какую-то стратегию.

То есть когда мы говорим, например, что изменение климата – это существенный риск, и формируем стратегию в этой области, то это касается всего бизнеса: производства, продаж, цепочки поставок и всего прочего. Невозможно это решить просто на уровне департамента КСО, сформировать стратегию и выпустить ее в жизнь. Это серьезное, стратегическое, бизнес-решение, которое нужно принимать на уровне совета директоров. И конечно, это тоже серьезный барьер.

Дальше все становится интереснее. 12% компаний просто упоминают ЦУР. То есть это тоже практика некого соответствия: поскольку нет регуляторики, наличие красивых иконок в отчете не возбраняется, то это хорошо и, в принципе, в тренде.

Почти половина компаний – 49% – раскрывает примененные ЦУР и то, что они делают в сфере устойчивого развития. То есть они не говорят, что «все 17 целей для нас релевантны». Для них релевантны три, четыре, пять или шесть целей, и они фокусируются на них.

И 20% демонстрируют конкретную связь между стратегией компании и ЦУР, что тоже очень важно, потому что зачастую бизнес-модель, стратегии и цели – это три разные линии, которые иногда живут в разных парадигмах.

Что делать

С точки зрения постановки целей мы видим будущее в тех KPI, которые основываются на научных исследованиях. Это так называемые science best KPI.

Скажем, с точки зрения цели № 13 (борьба с изменением климата), если взять сокращение выбросов в атмосферу углекислого газа, самая унифицированная точка измерения – углеродный след. Так что, в принципе, свой прогресс в достижении этой цели можно измерять с помощью углеродного следа, используя признанную методологию GHG. Этот вид KPI понятен всем: инвесторам, бизнесу, НКО, любому пользователю.

А вот прецедентный пример, касающийся цели № 5 (достижение гендерного равенства). Во Франции появился закон о равноправии и, чтобы отслеживать его исполнение, разработан gender equality index. С 1 марта 2020 г. он будет использоваться для оценки компаний, число работников в которых превышает 50 человек. Оценка компании будет проводиться по пяти показателям: уровню оплаты труда (40% индекса); повышению размера оплаты труда; повышению в должности; условиям после возвращения из отпуска по уходу за ребенком; гендерному составу топ-5 высокооплачиваемых сотрудников.

Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Объединяет под брендом Deloitte независимые фирмы, оказывающие услуги в сфере аудита, консалтинга, корпоративных финансов, управления рисками и консультирования по вопросам налогообложения и права. Принадлежит партнерам Deloitte. Выручка (2018 г.) – $43,2 млрд. Основана в 1845 г. Уильямом Делойтом. В целом у компании 286 000 сотрудников более чем в 150 странах мира.

Этот закон примечателен тем, что в нем предусмотрен штраф в размере 1% от ФОТа, если компания не наберет 75 баллов из 100. А для какой-нибудь крупной компании 1% от ФОТа – это сотни миллионов [евро], т. е. очень существенная сумма. И мы видим, как начинают появляться сравнимые KPI, которыми компании могут оперировать, чтобы сформировать стратегию в достижении тех целей, на которых они сфокусировались, и в дальнейшем отчитаться о прогрессе.

Подход «Делойт»

Как мы видим подход к формированию такого пути?

Мы смотрим на устойчивое развитие в контексте ЦУР и деятельности компаний как на инструмент для достижения их бизнес-целей. Для нас устойчивая компания – это успешная компания. И в первую очередь здесь идет речь о системе управления: управление рисками, корпоративное управление. Затем, конечно, индустриальный контекст и фокус на определенных целях, которых вы хотите достичь. Далее – разработка и внедрение стратегий. При этом мы не разделяем обычную стратегию и устойчивую стратегию, для нас это одно и то же. То есть бизнес-стратегия равняется стратегии устойчивого развития.

На примере наших клиентов мы видим, как эта парадигма приходит в совет директоров, как директора начинают сами спрашивать: «А что там слышно про климатические риски? А что про современное рабство?» и т. д. И это очень здорово! Значит, это входит именно в стратегическое планирование и скоро проявится в виде неких KPI, потому что, как все мы знаем, если нет KPI, то нет и результата.

Далее идет оценка деятельности компании по достижению поставленных целей, и завершает эту цепочку отчетность. Хочу отметить – очень важно, чтобы отчетность была в конце: чтобы был какой-то процесс, который организовал определенное взаимодействие со стейкхолдерами внутри компании, выбрал фокусные цели, разработал и внедрил стратегию и только потом об этом отчитался.

Текст подготовлен по материалам «Национального форума по устойчивому развитию», проведенного 22 мая 2019 г. газетой «Ведомости» при поддержке Национальной сети Глобального договора ООН в России

Оценить и отчитаться