Варвара Гранкова

Организационные преобразования – одна из самых сложных управленческих задач. По данным исследований, 50–70% инициатив не достигают цели. Среди трудностей, с которыми часто сталкиваются организации, – неспособность продолжать работу над инициативой на протяжении долгосрочного периода, конкурирующие приоритеты и недостаточное финансирование. Но некоторые инициативы запрограммированы на провал уже в момент зарождения.

Один из руководителей высшего звена, с которым я работал в течение многих лет (давайте назовем его Крейг), оставил свою последнюю работу, чтобы модернизировать устаревшую систему производства в другой компании. Он, опытный специалист по оздоровлению бизнеса, провел всестороннюю оценку и обнаружил, что за последние пять лет два разных руководителя предприняли 11 попыток преобразования системы. Среди них – две реорганизации, одна модернизация завода и три внедрения технологических платформ, ни одна из которых не принесла значимых результатов. И хотя Крейг был уверен в своем проверенном временем успешном подходе, циничная и безразличная реакция его команды заставила его задуматься.

Усталость от перемен и измождение, вызванное чрезмерными пертурбациями, – наиболее распространенные причины поражений. Обычно это происходит, когда несколько преобразований осуществляется одновременно и в результате одновременно проваливается. Крейг не имел отношения к прошлым неудачам компании, но эмоциональные силы его команды были истощены именно тогда, когда он больше всего в них нуждался.

Каждая организация имеет свой послужной список неудачных преобразований. До тех пор, пока вы не признаете провалы, которые пережили ваши сотрудники, они не поверят, что очередное преобразование стоит усилий. Чтобы восстановить их энтузиазм и вернуть доверие, на самом старте инициативы вам нужно сделать три важных шага.

Признайте боль прошлого. Только тот, кто был свидетелем прошлых провалов, знает, как тяжело проводить преобразования. Но слишком много руководителей бросается вперед, пытаясь вдохновить людей и не признавая ошибок и огорчений прошлого. Сами того не осознавая, они игнорируют разочарование своих сотрудников.

Лучше исходить из предположения, что люди не доверяют вашим намерениям или подходу и думают, что вы тоже потерпите поражение. Я посоветовал Крейгу извиниться за все прошлые тяготы, которые пережила его команда. Поскольку до него компания столкнулась с серией неудач, он боялся, что его слова прозвучат лукаво и неутешительно.

Почему венчурные проекты корпораций не дают результата

Менеджмент / Управление

Своей команде он сказал: «Я знаю, что последние пять лет дались вам тяжело. Вы потратили десятки миллионов долларов, бесчисленное количество часов и массу эмоций и мало чем можете похвастаться. И тут прихожу я и объявляю, что нужна еще одна попытка. На вашем месте я бы тоже закатывал глаза. Я хочу, чтобы вы знали, как мне жаль, что вы стольким пожертвовали ради несбывшихся ожиданий. Я не заслужил права просить вас попробовать еще раз, но, если вы меня выслушаете, я бы хотел рассказать вам, почему я считаю, что на этот раз все может быть иначе».

Команда Крейга согласилась ненадолго отбросить свои сомнения, чтобы выслушать объяснения его подхода, который включал в себя тщательный мониторинг прогресса и полную прозрачность всех процессов на протяжении всего пути.

Обоснуйте план. Большинство руководителей начинают преобразования с оценки организации. В каждой организации найдутся факторы, которые естественным образом подрывают преобразования, и выявление таких подводных камней может помочь вам устранить их влияние. Это может быть культура страха, неприятие риска, многоуровневая иерархическая структура, которая затрудняет каскадные преобразования, или негибкие схемы вознаграждения, которые подавляют новое поведение. Может случиться так, что стратегия организации слишком оторвана от преобразований, потому они не кажутся актуальными.

Одной из наиболее распространенных проблем является разрозненность несогласованных преобразований. Одна организация, с которой я работал, модернизировала систему управления производительностью отдела кадров, внедряла облачную платформу для IT-департамента, проводила реструктуризацию отдела продаж и запускала два новых продукта в отделе маркетинга – и все это в течение одного года, стремясь при этом к агрессивному росту. И все задачи закончились фиаско, потому что никак не были связаны между собой.

Независимо от причин прошлых неудач важно подробно разобрать, что пошло не так. Крейг проанализировал, каким образом родилась каждая из прошлых инициатив, на каком этапе начали появляться признаки неудачи и что помешало организации скорректировать курс. Он включил свои выводы в новый план, чтобы показать, как можно избежать повторения ошибок. Это помогло смягчить скептицизм команды. Честное перечисление причин, по которым они потерпели поражение, увеличило надежду людей на успех предложения Крейга.

Читайте также:Как Tele2 догоняла «большую тройку»

Регулярно задавайтесь вопросом, чем ваш план преобразований отличается от прошлых планов. Многие лидеры относятся к крупным переменам как к политической кампании. Они устраивают выступления, рассказывая о преимуществах перемен, провозглашают что-то вроде «именно наши замечательные люди сделают это возможным». Руководители, которые хотят избежать повторения прошлых неудач, никому ничего не говорят. Наоборот, они спрашивают мнение людей, кажется ли им новый план преобразований отличным от старых. Возможно, им что-то кажется знакомым и потому вызывает беспокойство? Попросив членов команды задуматься о прошлых неудачах, Крейг помог всему отделу узнать больше о преобразованиях и о себе самих. Это позволило сотрудникам сохранить чувство сопричастности на протяжении долгого времени.

Об авторе: Рон Каруччи – соучредитель и партнер компании Navalent

Оригинал статьи здесь

Как изменить компанию, которая не меняется