Как Джефф Безос добивается от сотрудников преданности Amazon

Каждый год самый богатый человек мира Джефф Безос пишет большое письмо акционерам Amazon, в котором рассказывает о стратегии и принципах управления, которым следует. Автор книги «Письма Безоса» (в январе выходит в издательстве «Альпина Паблишер») Стив Андерсон разобрал каждое письмо миллиардера и вывел 14 слагаемых успеха Amazon. Публикуем главу, в которой рассказывается, как Безос прививает сотрудникам менталитет собственника.

В письме акционерам в 2003 году Безос почти мимоходом, в четырех предложениях, изложил один из ключевых принципов, лежащих в основе роста Amazon:

«Долгосрочное мышление необходимо и присуще только настоящим собственникам. Собственники отличаются от арендаторов. Я знаю случай, когда семейная пара сдала в аренду дом и на Рождество арендовавшая его семья прибила елку гвоздями прямо к паркетному полу вместо того, чтобы использовать специальную подставку. Конечно, так могли поступить только очень безответственные арендаторы, но ни один собственник не принял бы такого недальновидного решения».

Джефф Безос, письмо акционерам, 2003 год

Если вы когда-нибудь сдавали в аренду свою недвижимость, вам наверняка приходилось сталкиваться с подобным поведением со стороны арендаторов. Как справедливо замечает Безос, ни один собственник не будет так обращаться со своей собственностью.

<...>

«Аналогичным образом многие инвесторы фактически являются кратковременными арендаторами: они столь быстро обращают свои портфели, что, по сути, не владеют акциями, а просто арендуют их».

Джефф Безос, письмо акционерам, 2003 год

Когда человеку что-то принадлежит, он мыслит иначе и обращается со своей собственностью совершенно иначе, чем с чужой. Другими словами, менталитет собственника существенно отличается от менталитета арендатора.

Собственники Amazon

Да, собственники действительно отличаются от арендаторов. Но что это значит для бизнеса? И как этот подход стал неотъемлемой частью культуры Amazon и ее роста?

В своем первом письме акционерам Безос написал:

«Мы сохраним в приоритете прием на работу и удержание разносторонних и талантливых сотрудников и расширение их пакета вознаграждения за счет опционов на акции. Мы знаем, что наш успех в значительной мере зависит от наших возможностей привлекать и удерживать мотивированный контингент сотрудников, каждый из которых должен мыслить как собственник компании и, следовательно, должен быть им».

Джефф Безос, письмо акционерам, 1997 год

Идея хозяйского подхода не нова. Предприниматели и руководители компаний часто жалуются, что их сотрудники не хотят проявлять инициативу, брать на себя ответственность. Между тем Безосу и его команде в Amazon удалось вывести культуру хозяйского подхода на совершенно новый уровень. Как они это сделали?

Один из ключевых принципов лидерства Amazon гласит:

• Мыслить как собственник. Лидеры — это собственники. Oни мыслят в долгосрочной перспективе и не жертвуют долгосрочными интересами ради краткосрочной выгоды. Они действуют от лица и в интересах всей компании, а не только своей команды. Они никогда не говорят: «Это не мое дело».

Безос хочет, чтобы все, кто связан с компанией, мыслили, как ее хозяева, — от рядовых сотрудников до руководителей высшего звена. Собственники думают о долгосрочных последствиях своих решений, а не только о квартальной выручке или кратковременных выгодах, не создающих долгосрочной ценности. Amazon оценивает сотрудников по тому, ведут ли они себя как собственники компании, то есть люди, которые никогда не говорят: «Это не мое дело». Менталитет собственника поощряется и пронизывает всю культуру Amazon.

В письме 2002 года Безос впервые использовал для обращения к акционерам термин «владельцы акций» вместо общепринятого «держатели акций». По сути, инвесторы Amazon действительно «владеют» частью компании и потому должны вести себя как собственники, а не арендаторы, заинтересованные только в собственной финансовой выгоде, а не в долгосрочном успехе компании.

Безос усилил этот посыл в письме 2007 года, которое также начал с обращения «Владельцам наших акций». С тех пор он обращается к акционерам Amazon только так.

<...>

Как привить сотрудникам менталитет собственника?

Итак, как Безос прививает хозяйский подход всем, кто связан с его компанией? Вот несколько секретов.

Обращаться с людьми как с собственниками. Один из самых простых, но действенных способов — использовать правильные слова. Меняя обращение «держатели акций» на «владельцы акций», Безос ясно дает понять, что Amazon хочет видеть в своих инвесторах заинтересованных инсайдеров, а не сторонних искателей выгоды.

Наделять сотрудников акциями компании. Когда сотрудники владеют акциями, они гораздо вероятнее будут лично заинтересованы в долгосрочном процветании компании и прилагать к этому все силы.

Наделить сотрудников правом принимать решения. Когда сотрудник может принять решение от лица компании, например, чтобы помочь клиенту, он чувствует себя хозяином, проявляет инициативу и берет на себя ответственность за последствия.

Правильно использовать совещания. Подход Amazon к проведению совещаний и, в частности, составление и обсуждение шестистраничных историй (Безос требует, чтобы сотрудники описывали предлагаемые ими идеи или решения в докладных записках объемом шесть страниц. — Прим. The Bell) помогают сплотить людей в команду, приверженную претворению в жизнь идеи или достижению общей цели. Таким образом, совещания укрепляют менталитет собственника.

Поощрять изобретательство и инновации. Amazon ожидает, что каждый сотрудник будет искать способы улучшить буквально все, к чему он прикасается.

Вдохновлять на лидерство. Когда в Amazon приходит новый сотрудник, ему выдают экземпляр «Принципов лидерства Amazon» (внутренний документ Amazon, описывающий основные принципы корпоративной культуры, первый из них — «одержимость клиентами». — Прим. The Bell). Компания считает, что каждый ее сотрудник должен быть лидером. Причем она не только говорит об этом, но и подкрепляет свои слова реальной поддержкой. (Конечно, это не означает, что всем ее сотрудникам это удается на 100%, но они к этому стремятся.)

Дать возможность уйти. Люди работают в Amazon, потому что хотят этого.

«Идея “заплатить за увольнение” была придумана умными людьми в Zappos, и сегодня мы тестируем ее в <...> Amazon. Суть программы “Заплатим за увольнение” проста: раз в год мы предлагаем нашим партнерам деньги за то, чтобы они уволились по собственному желанию. В первый год сумма составляет $2000. Каждый год она увеличивается на $1000, пока не достигнет $5000. Каждый раз мы начинаем с фразы: “Пожалуйста, не соглашайтесь на это предложение!” Мы хотим, чтобы они остались. Почему же тогда мы делаем такое предложение? Цель — заставить людей задуматься о том, чего они действительно хотят. Если человек занимается тем, чем на самом деле заниматься не хочет, это плохо и для него самого, и для компании».

Джефф Безос, письмо акционерам, 2013 год

Не требовать абсолютного единодушия по всем вопросам. Для этого Безос ввел в Amazon правило «Не соглашайся, но поддержи». Суть в том, что, даже если сотрудники не согласны с предложенной идеей или принятым решением, они должны приложить все силы, чтобы претворить их в жизнь. В конце концов, все они — одна команда, и у всех общая цель — работать на благо своих клиентов.

Безос рассказал, что однажды у него вызвала сомнения идея нового телесериала, предложенная командой Amazon Studios. Он высказал им свое мнение: тема недостаточно интересна, коммерческая сторона проекта недостаточно привлекательна и у них масса других бизнес-возможностей.

«Но они считали иначе и настаивали на этом проекте. Тогда я, недолго думая, ответил: “Я не согласен, но готов поддержать, и, надеюсь, это станет самым популярным видеопродуктом из всего, что мы сняли до этого”. Представьте, как затянулось бы принятие решения, если бы команде надо было убедить меня, а не просто заполучить мое “да”».

Джефф Безос, письмо акционерам, 2016 год