«Время вертеться». Ронда Шрейдер (Berkeley Haas) о запуске новых продуктов в кризис

The Bell и проект «Русские норм!» представляют новый онлайн-курс для предпринимателей. Он пройдет с 29 июня по 6 июля. Тема — концепция «бережливого запуска» (Lean Launchpad). Курс проведут исполнительный директор программы предпринимательства в Школе бизнеса Калифорнийского университета Беркли Ронда Шрейдер и профессиональный коуч Крис Деноя. В интервью The Bell Ронда Шрейдер рассказала, в чем суть методологии бережливого запуска и почему сейчас она особенно актуальна.

Мы делали главные деловые СМИ страны, теперь делаем лучше — подпишитесь на email-рассылку The Bell!

— Есть две точки зрения о запуске нового продукта или выходе на новый рынок в условиях кризиса. Первая: вы что, сумасшедшие? Сохранить бы то, что есть. Вторая: кризис — время возможностей. Вам какое ближе?

— Я точно склоняюсь ко второй точке зрения. Вспомните 2008 год. Мировая экономика пережила мощный шок, людям пришлось в срочном порядке пересматривать потребительские привычки. Это спровоцировало появление Uber, множества других стартапов и в целом новой шеринговой экономики. Сейчас похожая ситуация. Паттерны потребительского поведения вновь меняются. Например, в США люди начинают больше сберегать, как ни странно. Вот вам как минимум одна перспективная ниша.

Об онлайне я даже не говорю… Приведу лучше еще один менее очевидный пример. В близкой мне сфере биотехнологий (Ронда Шрейдер консультирует подразделение BrainAid в NASA, была основательницей и участницей биотехнологических стартапов. — Прим. The Bell) всегда был очень долгий путь от идеи до выхода на рынок. Многие инвесторы не хотели вкладываться в эту область, потому что боялись не дождаться [возврата] денег. Но пандемия многое ускорила, в том числе создание законодательной базы. Поэтому желающих инвестировать в биотех теперь будет гораздо больше.

В целом главная задача (и навык) предпринимателя — решать проблемы потребителей. Очевидно, что пандемия поставила перед человечеством огромное количество новых проблем. Новую революцию в бизнесе произведет тот, кто лучше их прочувствует и быстрее всех предложит адекватные решения. Это предмет методологии бережливого запуска (Lean Launchpad), которой мы учим в Школе бизнеса им. Уолтера Хааса.

— В чем суть?

— Это просто: когда работаете над принципиально новым продуктом, вам не нужно думать за будущих клиентов. Нужно выйти из офиса и поговорить с ними. У вас самих, у ваших умных коллег и друзей не может быть ответов на все вопросы. Каждый раз, когда я прихожу в автосалон, консультанты решают за меня, что мне надо. «Около 50 лет, женщина, белая — все понятно». Каждый раз мне предлагают красивый технологичный автомобиль с кожаным салоном. Но, если бы кто-то поинтересовался, чего я сама хочу, я бы сказала, что у меня есть одна большая проблема. Я невысокого роста. Мне нужна машина, в которой я смогу видеть дорогу.

Чем раньше начнете говорить с будущими потребителями, тем лучше. Советую заняться этим раньше, чем вы напишете первую строчку кода.

Приведу пример моей аспирантки из Бразилии. Она около пяти лет работала с технологией CRISPR (технология редактирования генома, которая родилась на основе иммунной системы бактерий. — Прим. The Bell), планировала использовать ее при создании высококачественных косметических масел. У нее все отлично получалось, она хотела закончить исследования и продать результат какой-нибудь крупной косметической компании. В рамках курса моя аспирантка должна была сделать 15 интервью с потенциальными клиентами. На седьмом интервью с косметической компанией стало ясно, что отрасли это совершенно не нужно. Всех устраивает качество масел, которые уже производятся. Конечно, это был тяжелый удар. Но один из собеседников рассказал, что у его друга есть аквакультурная ферма — и он как раз не может найти качественные масла для корма. Моя аспирантка связалась с этим фермером, и они договорились о сотрудничестве.

Это классический пример пивота — так мы называем второй этап в методологии «бережливого запуска»: предприниматель должен быть готов кардинально изменить бизнес-модель или сам продукт по итогам разговоров с потребителями. Вместо того чтобы спалить все инвестиции на то, что не полетит, лучше протестировать новую идею. Наш курс учит тому, как слушать потребителей и выносить из этих интервью что-то ценное — даже если ответы вас расстраивают.

Вот еще один пример из моей практики. Студенты сейчас часто предлагают идеи приложений, которые помогли бы врачам тратить меньше времени на прием пациентов. В США на пациента отводится 10 минут, за которые сложно что-то успеть. У врачей действительно есть эта боль. Но на вопрос, что они будут делать с освободившимся временем, медики отвечают так: проводить больше времени с теми же пациентами. Хорошо. А что об этом думают клиники, которые в этой экосистеме являются источником денег? Им это невыгодно. Придется потратиться на приложение, но клиентов больше не станет. Соответственно, доходы не увеличатся.

То есть может оказаться, что пользователям ваш продукт нужен, но экосистема, в которой они существуют, его отторгает. В этом нет ничего страшного. Нужно искать направление пивота.

Кстати, у меня были студенты из постсоветских стран, Казахстана и Украины. И я заметила, что у них все это получается лучше, чем у американцев. Даже если из 15 интервью 14 будут о том, что идею нужно менять, американец зацепится за одно оставшееся и будет до последнего надеяться, что что-то выгорит. По факту он будет впустую тратить время и другие ресурсы. Студенты из Казахстана и Украины проявили себя большими скептиками и реалистами.

— Но у этого есть и обратная сторона. Многие считают, что выходцы с постсоветского пространства очень болезненно воспринимают критику и боятся ошибаться — вот и ваш коллега по Беркли Соломон Дарвин говорил об этом. Как примирить это с вашей методологией?

— Есть такое. Нужно найти баланс. То, что вы узнаете в ходе интервью, ничего не говорит о вас лично. Речь только о гипотезе, которая живет в вашей голове.

Это важная вещь: вы проверяете именно гипотезу, а не продукт. Вы не должны спрашивать у людей, купят ли они у вас конкретный товар или услугу. Ваша задача — понять, действительно ли проблема, которую вы пытаетесь решить, актуальна. Если загоните собеседника в жесткие рамки, до правды не докопаетесь. По этой причине мы рекомендуем проводить интервью в формате свободного разговора, а не анкеты с готовыми вариантами ответов.

Своим студентам мы помогаем избегать ловушки confirmation bias: когда вы не слушаете пользователя, а ищете подтверждение тому, во что очень хотите верить. Этому подвержены практически все. Никто не хочет слышать, что его ребенок страшненький. Даже если это объективно так — для родителя он самый красивый ребенок на свете. В бизнесе все точно так же.

— Можно научиться не попадать в эту ловушку?

— Конечно. Это будет на курсе, который мы делаем с The Bell и проектом «Русские норм!». Он состоит из двух блоков: теоретического и практического. В первой, теоретической, части мы представим методологию Lean Launchpad. Затем поможем участникам проверить их гипотезы в ходе реальных интервью с реальными людьми. Заключительный этап — начинаем все сначала, но уже представляя себе, как дорабатывать минимально жизнеспособный продукт.

О курсе и его авторах

Школа бизнеса Калифорнийского университета Беркли, вместе с которой мы подготовили этот курс, входит в топ-10 лучших бизнес-школ мира. Ронда Шрейдер и Крис Деноя, авторы курса, работают с автором концепции Lean Launchpad и автором термина Lean Startup («бережливый стартап») Стивом Бланком. На практических занятиях слушатели научатся применять инструменты методологии в реальных условиях: создавать минимальный жизнеспособный продукт (MVP), применять бизнес-модели и сплит-тестинг (A/B), интервьюировать клиентов и не драматизировать, когда нужно сменить бизнес-модель.

— Помогут ли принципы Lean LaunchPad в поиске инвестиций для стартапа?

— Однозначно. Любой инвестор заинтересован в том, чтобы уровень риска у объекта инвестиций был минимальный. А эта методология как раз позволяет снять многие риски. Национальный научный фонд США (National Science Foundation), который инвестирует в молодые компании миллиарды долларов, разработал свой курс по этой методологии и сделал его прохождение условием выделения денег.

— А в больших компаниях это работает?

— Размер не имеет значения. Например, Uber, уже будучи очень большой компанией, благодаря такому подходу понял, что клиентам нужны еще более дешевые поездки — так появился сервис Uber Pool: одно такси везет нескольких клиентов.

Карантин вот-вот закончится, кризис — нет. Преуспеют гибкие и бережливые. Любая компания в этих условиях будет немного стартапом. Время вертеться. Как убедиться, что идея достойна реализации? Правильный ответ: спросить у будущих клиентов.