«Если деньги — единственное, чего ты хочешь, они будут единственным, что ты получишь». Екатерина Петелина (Visa) о финансах, карьере и семейном счастье

Новая героиня проекта «Русские норм!» — главный операционный директор Visa в Северной Америке Екатерина Петелина. Она рассказала Екатерине Осетинской, как филологу из Нижнего Новгорода удалось стать топ-менеджером крупнейшей платежной системы, избежав выбора между карьерой и семьей.

Мы делали главные деловые СМИ страны, теперь делаем лучше — подпишитесь на email-рассылку The Bell!

«Карьера не противоречит семейному счастью»

— В нашей программе, к сожалению, очень мало женщин. Вы всего лишь пятая женщина на примерно 50 записанных интервью. Почему, как вы думаете, в российском бизнесе так мало женщин?

— Я думаю, что в России ситуация лучше, чем во многих других странах, потому что у нас есть традиция, что женщины работают. Поэтому они продвигаются по карьере и выходят на какой-то уровень. При этом у нас много женщин, например, в финансах.

— Я согласна. Но при этом вы можете вспомнить хоть одну женщину — руководителя крупного банка?

— Наверное, нет.

— Их просто нет. Над всеми стоит Эльвира Набиуллина, да. Я думаю, это личное решение Путина. А в принципе женщин нет в топ-руководстве. Почему? Это стеклянный потолок?

— Думаю, просто время не пришло еще. Некоторые женщины сами этого не хотят и в какой-то момент сходят с карьерного пути. Есть разные способы стать счастливым. И карьера для кого-то очень важный фактор счастья, для кого-то не такой важный. Задача же не карьеру сделать, задача — самореализация. И семья — это тоже способ самореализации. Продвигаясь по карьере, в какой-то момент ты начинаешь приносить все больше и больше жертв с точки зрения баланса между работой и личной жизнью, с точки зрения семьи, хобби, друзей, здоровья. И не все женщины готовы на эти жертвы, хотят этих жертв.

— А вы прям чувствуете, что вам приходилось жертвовать чем-то?

— Да. Конечно.

— И как вы себе отвечали на этот вопрос?

— Для меня это драйв, мне это очень интересно. Моя ролевая модель — моя мама, которая на своем примере показала, что женщине не обязательно выбирать между семьей и карьерой. Можно состояться и в том, и в том. Если бы мне пришлось выбирать, я бы выбрала семью. Но выбирать было не нужно. У меня была установка, что карьера — это важно, самореализация важна и она не противоречит семейному счастью, мужу и детям, троим детям.

«Бывают периоды, когда надо напрячься»

— Вы — филолог по образованию, гуманитарный человек, и внезапно пошли работать в банк. Почему? Потому что деньги были нужны?

— Я никогда не планировала детально и надолго свою карьеру. И если бы мне сказали 25 лет назад, когда я училась на филологическом в Нижнем Новгороде, что я буду потом работать в финансовой сфере, что я буду возглавлять российское подразделение в одной из крупнейших компаний, я бы в это не поверила. Но я знала, что не буду домохозяйкой, что я хочу состояться в профессии. И я знала, что хочу выбирать профессию по любви. Потому что, если ты делаешь то, что любишь, у тебя есть инициатива, драйв, энтузиазм. И ощущение жертвы ради работы гораздо меньше. И у меня есть такая счастливая черта: когда я начинаю заниматься чем-то серьезно, я начинаю это любить. Я пришла в банк как специалист в маркетинге и пиаре. Я отвечала за все тексты, которые исходили из банка вовне, и за все внутренние коммуникации. Это было очень интересно.

— Вы дальше производите какой-то странный финт. Вы продаете квартиру и вчетвером, с мужем и двумя детьми, уезжаете в Атланту учиться на MBA.

— В газете «Аргументы и Факты. Нижний Новгород» прочитала про стипендию Эдмунда Маски, которая дает возможность получить магистерскую степень в США. Я прочитала про разные направления, и мне понравилось MBA. Тут же нашлись люди, которые сказали, что туда пройти невозможно, это 13 стипендий на весь бывший Советский Союз. Но сказали, что после первого этапа дают обратную связь, что в твоем опыте не так, что тебе надо развивать, и мне это было очень интересно. Муж меня просил не подаваться, он сказал: «У нас здесь есть жизнь, у нас все хорошо, у нас двое детей, мы не можем сорваться и поехать». Я его успокоила тем, что после первого этапа меня все равно не возьмут, но я получу обратную связь. И после первого этапа узнала, что меня берут.

— А что за первый этап?

— Это было эссе, почему тебе это интересно, рекомендации людей, с которыми ты работала, зачетка, красные дипломы, золотые медали. Но в основном эссе. Потом был второй этап — сдача GMAT, TOEFL и интервью. Это отдельная история — как я прошла второй этап. Потому что о том, что нужно сдавать GMAT и TOEFL, я узнала за 6 недель до сдачи.

— Обычно год люди готовятся.

— А у меня было только шесть недель. Но я знаю, что бывают периоды, когда надо напрячься. И за шесть недель я подготовилась к GMAT и TOEFL, сдала и прошла. И когда я прошла второй этап, для меня упустить эту возможность было невозможно. И ехать одной при двух детях и муже — невозможно. И у тебя остается одно единственное решение — ехать всем вместе. Дальше вопрос — как это решение реализовать с точки зрения денег. Мне в Атланте платили стипендию, прожиточный минимум — $1100 в месяц.

— На эти деньги точно не проживешь.

— Русский человек на прожиточный минимум американца прожить может легко, один. Я жила с roommate, мне на все хватало, я еще откладывала деньги. После первого семестра можно было привезти семью. И вставал вопрос, откуда взять деньги. На $1100 всей семьей прожить невозможно. Накоплений у нас не было, у нас была машина — «четверка» «Жигули» и панельная квартира в Нижнем Новгороде, почти что в центре.

— Assets, активы.

— Да, эти два актива. И дальше что делать? Продать assets. Мы продали квартиру. Это было очень страшно. Но самый страшный момент был, когда я уже приехала за детьми и за мужем. Была зима, декабрь. И мы ехали Нижний — Москва, Москва — Атланта. В Атланте, понятно, не нужна теплая одежда, поэтому мы специально надели что-то, что можно было бросить в Шереметьеве. И мы в каких-то абсолютно страшных пуховиках, ватниках с дачи, приезжаем на поезде в Москву, добираемся до Шереметьева, снимаем эти ватники-пуховики, аккуратненько кладем их на лавочке. И идем дальше. И вот я держу эти две ладошки: одной девочке четыре, другой — шесть. Позади меня идет муж, которому 26, мне 27 соответственно. Мы идем вперед через этот зеленый коридор, у меня так отчетливо сердце стучит, и я думаю: «Что я делаю?» Вот меня держат эти две ладошки, они мне полностью доверяют. Сзади идет моя спина, плечи, опора, который бросил ради этого свою работу и который тоже мне полностью доверяет. А я иду в полную неизвестность. Это может закончиться чем угодно. Я просто еду учиться. Просто учиться. Это было самое страшное ощущение в моей жизни.

— Сейчас вы бы рискнули так?

— Да. Мне кажется, без серьезного риска не бывает серьезного прорыва. Если тот же человек продолжает делать то же самое, почему он получит другой результат?

— Расскажите, пожалуйста, как вы пришли с этим предложением к мужу и что он вам сказал?

— У нас очень счастливая семья. И одна из вещей, которая делает ее счастливой, я думаю, это то, что я такой моторчик в семье, который любит изменения и хочет нового, а муж — здоровая консервативная часть семьи, который сохраняет то, что есть. И он был против того, чтобы я подавалась, потому что он всегда верил, что я пройду. И, наверное, в момент, когда я уговорила его, что я подамся, он уже был согласен, что так это будет. И у него тоже не было сомнений, что, если я поеду, мы поедем. Это был очень важный шанс для нас. Он всегда знал, что я не буду домохозяйкой, что для меня профессиональная реализация очень важна. Это шанс для нашей семьи, для наших детей. Они выучили английский, они увидели другую культуру.

Нашей семье выпала эта возможность. И мы как семья эту возможность должны реализовать. Дальше есть какие-то жертвы. Одна из них — квартира. Это самая легкая, материальная жертва. Другая жертва — это работа мужа, которую он должен был оставить.

— А кем он работал?

— Он был оператором на телевидении, был лауреатом ТЭФИ, он эту работу очень любил, он был в ней очень хорош. Я глубоко ему благодарна и признательна, потому что я знаю, что без этой жертвы, без понимания и любви, которые он так проявил, ничего бы не состоялось. Мы всего достигли вместе как семья. И его вклад и в детей, и в семью, и в меня, и в мой профессиональный рост, он огромен.

— Это большая жертва. Что он делал в Америке эти два года?

— Он занимался семьей, он растил девчонок, и он подрабатывал много. Он подрабатывал на достаточно простых работах, просто чтобы были деньги дополнительные. Это было важно и нужно.

«Пошла в консалтинг, чтобы попробовать разные отрасли»

— MBA длится два года. Когда вы закончили учебу, встал вопрос, что делать дальше? Едем назад, возвращаемся?

— Я в Москву уже ехала с offer от McKinsey. У нас, как во многих программах MBA, были career days, к нам приходили разные компании и рассказывали про себя. Я очень хорошо понимала, что учусь тому, что мне нужно, но не понимала, что делать дальше. Мне нравилось все. Маркетинг очень нравился. Финансы очень нравились. Нравилась любая отрасль. FMCG — отлично, metals and mining — очень интересно. И я решила пойти в консалтинг, чтобы можно было еще и на практике попробовать разные отрасли и разные функции.

Консалтинг в McKinsey — это каторжная работа с точки зрения часов и лайфстайла, командировок. Я же еще год в Норильске проработала. Но это счастье с трех точек зрения. Во-первых, ты чувствуешь, как у тебя физически шевелятся мозги, как многому ты научаешься и как сильно ты развиваешься профессионально. Во-вторых, это счастье своей стаи. Это организация, ориентированная на результат, где продвигаются люди, ориентированные на результат. И в целом нравственные, этические, профессиональные, жизненные ценности очень во многом совпали. И третье — есть навыки, которые ты приобретаешь в McKinsey, которые потом тебе нужны всегда. Это стратегия, это problem solving, это top-down коммуникации, это умение принимать решения в ситуации неопределенности, сочетать анализ и действие. Есть очень много вещей, которые за те годы, что я провела в McKinsey, я выучила на всю жизнь, и они мне потом очень помогли.

— Как вы перешли в ВТБ?

— У меня тогда был проект в Норильске на металлургическом комбинате. Был Новый год, и мы всегда с семьей собираемся, за что-то говорим спасибо году прошлому, что-то желаем себе на год будущий. И моя младшая дочка сказала, что у нее на следующий год одно желание — для мамы проект в Москве. Девять месяцев у меня лежал offer от ВТБ. Я позвонила на следующий день.

— И почему именно ВТБ?

— Я сама ничего не искала, меня все время куда-то звали. Меня позвали в ВТБ на две задачи, которые мне казались жутко интересными.

Это была стратегия. У ВТБ был аппетит и были ресурсы из корпоративного банка стать универсальной финансовой группой. Был банк, на 95% состоявший из корпоративного бизнеса. И была амбиция построить розничный бизнес, страхование, развиться в других регионах. И нужно было сформулировать эту стратегию, в какие сегменты выходить и зачем. И это был шанс создать второго крупнейшего игрока на российском рынке. Это было очень интересно.

А второй кусок касался построения системы управления группой. Группа стала большой, было уже больше 20 компаний, 15 стран присутствия. И нельзя было это на ручном управлении держать.

— Для вас стоял вопрос о том, что у банка государство — собственник?

— Меня не интересовало, что это госбанк, потому что задачки-то были коммерческие. Это формулировка коммерческой стратегии, и это формулировка системы управления группой, которая подходит под эти стратегии.

— А вы считаете, что принадлежащая государству организация работает так же, как частная в России? Разница есть?

— Разница есть в изначальных конкурентных преимуществах. Но умно использовать свои конкурентные преимущества — это тоже стратегия. И государственные банки решают коммерческие задачи в довольно сложной конкурентной ситуации.

На тот момент, когда мы формулировали розничную стратегию, в России был безусловный лидер — Сбербанк и были все остальные. И надо было сформулировать стратегию, которая позволила бы за три года стать: Сбербанк, ВТБ и все остальные. И мы ее сформулировали хорошо и четко с опорой на состоятельный сегмент, которая позволяла быстро выйти на существенную долю рынка и существенные объемы бизнеса и прибыли.

— И сколько удалось отъесть?

— За первые три года 7% примерно во всех сегментах.

— А хотели сколько?

— Хотели 5%.

«Было сильное чувство вины перед людьми, которые вложили деньги в акции»

— Вы находились в банке во время знаменитого народного IPO. Как изнутри смотрелся тот feedback, явно негативный, который эта история получила после того, как акции упали?

— В цене акции есть две большие составляющие. Первое — как развиваются операционные показатели: кредитный портфель, пассивы, число клиентов. А второе — это коэффициент, с которым рынок оценивает. А что он оценивает? Он оценивает развивающиеся рынки, внутри развивающихся рынков Россию, внутри России банковский сектор. И с точки зрения операционных показателей все было как мы планировали. А вот коэффициент, когда мы выходили на IPO, был, условно говоря, 3–3,5, а потом он упал ниже 1.

— Как вы лично переживали эту историю?

— У меня было очень сильное чувство вины перед людьми, которые вложили деньги в акции. Потому что наверняка не было достаточной готовности, достаточного образования, понимания, что акции — это рискованный инструмент, это не депозит. И они могут сильно потерять в цене. IPO было в 2007 году, а потом наступил 2008-й, и наступил кризис.

Если говорить о IPO как о проекте, это был очень крупный, очень кроссфункциональный, очень сложный проект в очень короткие сроки, который я как проектный менеджер сделала на «5» с тремя плюсами. Потому что и по объему денег, и по количеству заявок мы обогнали Сбербанк и «Роснефть» — две компании, у которых до этого было розничное IPO. Это было самое масштабное по всем показателям и самое успешное по всем показателям народное IPO.

Если говорить о том, что произошло потом, под влиянием в том числе внешних обстоятельств, то для меня это была персональная боль, большое чувство стыда и ответственности. Потом произошел pay back, и мы выкупили около 80% акций.

В 2010 году я перешла в ВТБ24 уже на должность зампреда, отвечающего за несколько больших кусков бизнеса, за розничные продукты, за малый бизнес, включая розницу в банках СНГ.

— А как вас продвигали? Почему вас?

— Задорнов позвал (Михаил Задорнов — председатель правления ВТБ24 в 2015–2017 годах. — The Bell). Мы знали друг друга много лет в группе ВТБ. Мы много общались по стратегии розничного бизнеса.

— В чем была ваша задача?

— В тот момент формировался «Лето Банк» — новый банк для более массового сегмента. И Дмитрий Руденко и Георгий Горшков уходили из ВТБ24 на этот проект. Освобождался большой объем работы, который был на них, и ее значительную часть предложили мне.

— Какие были результаты?

— За четыре года, когда я этим занималась, раза в два выросли кредитные портфели. Построили совершенно новый бизнес, кредитные карты полностью переделали. Бизнеса дебетовых карт не существовало до этого, мы его сделали. Внедрили новые модели кредитования малого бизнеса, вообще работать с малым бизнесом начали, зарабатывать на расчетах и пассивах.

«Уехала из страны, где был доллар по 30 рублей и стратегия на интеграцию в мировое сообщество»

— А потом наступил 2014 год, Крым…

— Да, для меня это был счастливый год, я родила третьего ребенка.

— У вас не было ощущения, что у банка, где вы работаете, сейчас будут проблемы?

— Прямо в этот момент я переключилась на ребенка, за что я очень благодарна Михаилу Задорнову. В принципе зампреды в декреты не уходят. Обычно зампреды чуть старше, и обычно это мужчины. Я к нему пришла и сказала: вот такая история. Он очень поддержал и сказал: «Катя, ну уйдете на четыре-шесть месяцев, все будет нормально». Он взял все мои департаменты под свое прямое руководство и отпустил меня.

— Вам не приходила такая мысль: «Больше я так не хочу»?

— Я много думала, возвращаться ли обратно или как-то сильно поменять свою жизнь. Еще одновременно в России все это произошло. Я уезжала рожать в Америку, чтобы быть поближе к детям старшим, которые здесь учились. Когда девочки уехали учиться, для нас было не очень понятно, как оставаться в пустом доме без детей. Мне очень хотелось третьего ребенка.

— Как у вас на это все хватало жизненных сил, я даже говорю не времени, а жизненных сил?

— Мне всего все время хочется. Елизавета, мне все время всего хочется. У меня есть какая-то вот жажда жизни, я очень много хочу, я очень много могу.

— Когда вы были в Америке, вы в принципе следили же за новостями? Как отсюда это смотрелось?

— Страшно. Я думаю, даже страшнее. Я уехала из одной страны, где был доллар по 30 рублей и где была стратегия на интеграцию в глобальное мировое сообщество. И это то, что мне было очень родным и очень близким по сути моей карьеры, по сути моих жизненных ценностей.

Но когда я советовалась с Задорновым, он сказал, что извне это смотрится гораздо страшнее, чем внутри. «Вернетесь, окунетесь в эту новую реальность, поймете, что есть живой работающий интересный бизнес, поработаете еще годик, потом поймете». Он мне дал индульгенцию поработать еще годик.

«Катастрофический сценарий неправильно брать за базовый»

— Вы вернулись и вам предложили работу в Visa?

— Мне начали звонить рекрутеры. Я пыталась от них отвязаться, они продолжали звонить, говорили, что есть позиция первого лица в финансовом секторе. Я сложила 2+2 и поняла, о чем речь, потому что было известно, что предыдущий глава Visa Эндрю Торре переходит на другую позицию, поэтому я поняла, о чем идет речь. И рекрутеры меня вдохновили, они мне сказали, что компания ищет человека со знанием российского рынка, говорящего по-русски.

— А почему вы были важны Visa?

— Это должен был быть человек с рынка, который хорошо понимает рынок — устройство бизнеса, людей. И нужен был человек, который может сформулировать стратегию роста в новой реальности. Я правда оказалась подходящим для этого человеком. Когда я начала проходить интервью, их было много, я больше и больше узнавала про отрасль, узнавала людей, и мне стало так интересно. Потому что это очень интеллектуальный бизнес. Он находится в процессе сильных трансформаций. И нужно принимать много стратегических решений, какие-то выбирать развилки, что-то делать, чего-то не делать. И во время интервью с людьми из глобальной компании я почувствовала, что у них есть аппетит на то, чтобы дать свободу. Они Россию не очень понимают, и они не хотят сами формулировать стратегию на российском рынке, они хотят, чтобы был кто-то, кто сформулирует эту стратегию. Они готовы доверить человеку и команде это сформулировать.

— А для вас это повышение было или нет?

— Я считаю, что да.

— А по деньгам?

— Нет.

— В ВТБ платили больше?

— Да. Но, если деньги это единственное, чего ты хочешь, это будет единственным, что ты получишь. Есть столько критериев выбора работы, и деньги только один из них. Я не скажу, что он не значимый. Я не такой романтик, я не такой бессребреник. Но если денег платят достаточно, то это уже становится вообще неважным. Настолько важнее задача, которая перед тобой стоит. Руководитель, с которым ты работаешь. Команда, которую тебе позволяют формировать.

— Вы не рассматривали сценарий, что Россия может просто обрезать американскую платежную систему? Или Америка со своей стороны обрезать ее в России?

— Мне удалось убедить глобальную компанию, и я сама в это глубоко верю, что катастрофический сценарий неправильно брать за базовый. Стратегии делаются, чтобы совершить какие-то действия. На что-то тратить деньги, на что-то нет, во что-то инвестировать, во что-то нет. Если мы берем как базовый этот катастрофический сценарий, что кто-то кого-то отрезает, какие действия за этим следуют? Действия такие: всех уволить. Ты обрезаешь полностью инвестиции, максимально сжимаешь штат и на прошлом созданном бизнесе по инерции сколько-то едешь. Если вдруг не случится катастрофический сценарий, то через два-три года ты обнаружишь сильнейшие потери доли рынка, сильнейшую потерю бизнеса, сильнейшее отставание по всем инновациям. И ты истратишь гораздо больше, чтобы снова влезть в эту игру. А этот сценарий случится, ты рискуешь только этими инвестициями.

И я сама искренне думаю, что ни одна из сторон не пойдет по такому пути.

— Почему?

— Во-первых, у России была возможность принять такое решение, когда санкции только случились.

— Ситуация может поменяться.

— Может, но возможность принять это решение многократная была, и оно не было принято. Системе это не выгодно. Потому что международные платежные системы, и в частности Visa, много вкладываются в развитие российского рынка электронных платежей. Приносят глобальное партнерство, инновации, технологии.

Мне очень повезло, что у Visa отношение к российскому бизнесу — как к бизнесу. Россия — это большой рынок, растущий рынок. Здесь все еще очень большой объем наличных платежей, которые конвертируются в безналичные. За последние пять лет российский рынок безналичных платежей вырос в три раза. И сейчас продолжает расти очень большими темпами. И если 3 года назад было 20% электронных платежей, сейчас 40%. А остальные 60% — это возможности для роста. Все 60% на карту перейти не могут ни за что, какая-то доля наличных останется, но, условно, 50% через три года — легко. 60% по картам — тоже абсолютно возможно.

— Собственно перед Visa какие вызовы сейчас стоят?

— Visa многие годы продавала себя как услуги процессинга. Это была модель четырех участников: consumer, эмитент, выпустивший карту, acquirer, принимающий карту, и merchant (сервис приема платежей. — The Bell). Внутри этого стоит Visa, и это огромная роль, потому что в момент, когда вы проводите своей карточкой, прикасаетесь своим телефоном, часами, совершается транзакция. И это, с одной стороны, 20 млн merchant-ов, с другой стороны, 20 тыс. банков, миллиарды consumer-ов. И важная функция создания уровня доверия в системе, когда вы как consumer знаете, что, куда бы вы ни поехали со своей картой Visa, где бы вы ей ни прикоснулись, провели, транзакция состоится.

А сейчас система меняется. Например, что такое Apple Pay, Google Pay, Samsung Pay, а что такое разные мобильные кошельки? Это все новые участники экосистемы. И одна тенденция — это развитие электронной коммерции, когда все становится местом платежа. А другая — это потребительский опыт. Люди становятся все более и более требовательными, чтобы все было незаметно и бесшовно, моментально, персонализировано, безопасно.

И для Visa это большой вызов найти себя в этой системе. Появились новые конкуренты, с которыми надо формировать какие-то отношения. И Visa эти отношения формирует. Мы открыли свои API (Application Programming Interface, программный интерфейс приложения. — The Bell). И мы говорим, что мы больше не процессинг продаем, мы продаем именно network. Мы — система, рельсы, в рамках которых проходят платежи. Мы стали формировать многочисленные партнерства, мы говорим: не стройте свои рельсы, это дорого, долго и сложно — построить свои рельсы, берите наши.

— Возможен сценарий, когда мир решит, что, грубо говоря, операции в крипте, где никакой Visa вообще нет, людям удобнее, чем весь предыдущий старый мир? Потому что ряд умных, агрессивных, молодых и активных людей туда стремятся.

— Это так. Но тут нужно понимать, что Россия не Москва и мир не ограничивается Силиконовой долиной. Сидя в Силиконовой долине, можно считать, что будущее уже здесь. Оно уже здесь, но оно распределено весьма неравномерно.

Поэтому в момент, когда использование криптовалюты станет быстрым и безопасным, Visa там будет. Мы будем готовы, и это будут наши рельсы.

«Ничто не заменит хорошей работы и хороших результатов»

— В 2016 году вы же стали операционным директором в Visa North America. Как возникло это предложение?

— Во-первых, появилась необходимость в такой должности, в таком человеке. И второе, как, наверное, в любой зрелой западной компании, в Visa ведут дискуссии о том, куда ты хочешь развиваться и как ты хочешь расти. Со мной такие дискуссии тоже велись. И я говорила, что мне понятно, что следующий шаг будет вне России. Мне интересна глобальная роль или Северная Америка как регион.

— А вы понимаете, почему выбрали вас? Наши зрители, возможно, не представляют себе, сколько здесь хорошо образованных, умных людей, готовых не спать ночами, без семьи, без России.

— Без акцента.

— Людей, которые готовы работать по 16 часов в сутки, чтобы долезть до этой позиции.

— Я то же самое говорила своей семье: «Я не понимаю, что это в очередной раз перепутали фамилию?» Потому что есть столько людей внутри Visa и вне в Северной Америке, абсолютно достойных занять эту позицию, более логичных для этого, что я сама в большом удивлении, почему меня заметили.

Я знаю, что ничто не заменит хорошей работы и хороших результатов. И более успешно карьера складывается у людей, которые не ленятся пробежать экстрамилю. Ты можешь делать, а можешь не делать. Ты можешь делать в пятницу, а можешь отложить до понедельника. Ты можешь делать вечером, а можешь утром. Я из тех, кто сделает вечером, в пятницу и будет делать, даже если это потом пропадает. Просто берешь на себя лишнее. Это лишнее волочишь. Если вдруг ты приносишь этим лишний какой-то результат, это замечают.

Есть еще новый критерий, на который смотрят, — это коэффициент оптимизма. И он важен для топ-менеджеров. Ты должен верить, что получится, чтобы рискнуть и пойти в новое. Потому что, если ты сам не веришь, ничего не получится, и команда за тобой не пойдет.

— В этой позиции в Северной Америке как вы будете оценивать свой результат? Что вы должны сделать?

— Наверное, формулировка зависит от срока. В горизонте одного года, наверное, первое — должен сформироваться определенный уровень знания бизнеса. Важно заработать доверие команды, коллег, руководителя. Чтобы было понимание, что со мной лучше, чем было без меня. Важно найти свое место с точки зрения создания стоимости, приносить какой-то value команде и бизнесу.

«Делайте лишнее. Бегите лишнюю милю»

— Екатерина, и вот вы приходите к своему мужу и говорите: опять надо ехать. А он что говорит?

— Поехали, говорит. Я очень надеюсь, что он пойдет здесь работать, его виза будет это позволять, может, какой-то бизнес откроет небольшой. Я думаю, что мы начинаем какой-то новый этап нашей жизни. И мы достаточно молодые, нам по 45, как раз время это делать. Родители еще полностью самостоятельные, поэтому их можно оставить. Одни дети уже взрослые, у них своя жизнь, другой еще маленький, ему все равно. Поэтому удачный момент начать какой-то новый этап жизни. Получится — отлично. Я верю, что получится. Если вдруг не получится, в жизни много счастливых дорожек. Я в это глубоко верю.

— Три совета девушкам, которые хотят сделать карьеру, чтобы быть успешными.

— Не говорите себе «нет». Это могут вам сказать другие. И это нормально. Но не говорите себе «нет». Пробуйте.

Второе. Одно из главных качеств — это умение держать удар. И даже не столько перед людьми, сколько перед собой. У тебя что-то не получилось, упал, споткнулся, поплакал, вытер нос, улыбнулся, дальше пошел. Если не получилось что-то одно, значит, получится что-то другое. И скорее успешные и неуспешные люди отличаются в том, что кто-то впал в отчаяние, а кто-то утерся и дальше пошел. И что-то другое получилось, и нашел свою другую счастливую дорожку.

И третье. Делайте лишнее. Бегите вот эту лишнюю милю. Никогда никакое серьезное усилие не бывает потрачено зря. Если даже не получился конкретно этот проект, продукт, ты с кем-то познакомился, что-то узнал, что-то узнал про себя, сделал какие-то выводы, сделал какие-то ошибки, которые ты не сделаешь в будущем. Или сделаешь с пониманием, что я опять делаю эту ошибку, но это я. Поэтому, наверное, не надо бояться потратить лишнее усилие. Оно потом чем-то вернется. Опытом, знакомствами или этим конкретным успехом.