«Моя история о том, насколько стартапы — хрупкие». Создатель убера для дальнобоев Иван Цыбаев о бизнесе в Долине

Новый герой проекта «Русские норм!» — основатель американских технологических компаний Trucker Path и Careerist.com (старое название — JobEasy) Иван Цыбаев. Он рассказал Елизавете Осетинской, как привлекал огромные инвестиции в свой «убер для грузовиков» и почему они ему не помогли, поделился уроками, которые извлек из этой истории, и объяснил, зачем посещает тренинги Тони Роббинса.

Заголовок

— Ты из Владимира. Расскажи, как ты оказался в США?

— На самом деле даже не во Владимире все начиналось, а в военном городке рядом с Владимиром. Когда мне было лет семь-восемь, родители переехали на остров Сахалин. Я 14 лет прожил на Сахалине. Год еще в Японии жил — выиграл стипендию японского правительства, учился в Хоккайдском университете, одном из лучших в стране. Я болел тогда Японией, чуть не женился на японке. Занимался единоборствами, но понял, что там невозможно жить, если ты не японец.

— Почему?

— Очень закрытая культура. 98% населения — японцы. Надо очень много традиций соблюдать, очень много каких-то правил неписаных выполнять. Это бесит. В плане предпринимательства там тоже все сложно. Успешные люди работают в больших корпорациях. А лузеры работают в каких-то маленьких компаниях или предпринимательством занимаются.

— Это сейчас меняется? Судя по количеству японцев в Кремниевой долине.

— Да, немного меняется, но медленно. Когда я только приехал в Японию, у меня был интересный разговор с якудзами, которые мне все это объяснили.

— В смысле с мафией?

— В баню попал случайно с якудзами — все убежали, а я остался. Дедушка один пошел в полицию звонить, сказать, что там сейчас убьют иностранца. А мой друг остановил его, говорит: «Да он из России, они там знают, как с гангстерами разговаривать». И у меня с ними был довольно интересный разговор.

Мне тогда объяснили все про культуру, про то, что японцы — лицемеры, много всякой ерунды делают. «Мы, якудзы, классные ребята, мы так не делаем». Когда я там пожил, мне это стало понятно.

Я вернулся в Россию, недолго поработал в Exxon Mobil. Понял, что офисная жизнь и карьера — это не для меня. Стал заниматься предпринимательской деятельностью, через некоторое время уехал в Штаты.

— Почему в Штаты?

— Просто не хотелось жить в России. Я, наверное, космополит, хотелось пожить в разных местах. Очень люблю переезжать с места на место.

Переехал в Штаты, жил в Нью-Йорке три с половиной года и много чем занимался. Я, например, был первым менеджером нью-йоркского офиса «Студии Артемия Лебедева». Но проработал с ними недолго, потому что все равно у меня к предпринимательству больше лежало.

Страховым бизнесом занимался. Один из бизнесов был связан с логистикой, благодаря ему появилось понимание проблем в индустрии. Дальше пошли эксперименты.

— Почему именно индустрия перевозок?

— Только приехав в Штаты, я, как и многие, наверное, занимался электроникой: покупал айфоны и отправлял в Россию. Потом это дело выросло до автомобилей, строительного оборудования. И эта тема была связана в том числе перевозками по Америке. Мне стали понятны некоторые проблемы. Дальше я начал углубляться в изучение IT. И как раз в то время стали очень сильно расти стартапы типа Uber и Lyft. И я подумал: а почему в сфере дальнобойных перевозок нет таких приложений?

Я вообще не знал, как это сделать. Просто начал об этом думать, общаться с людьми. Как раз тогда я переехал в Долину. Начал блогерством заниматься, снимать интервью. И в какой-то момент познакомился с будущим партнером Виктором Радченко. Он работал программистом, а в качестве хобби развивал небольшое навигационное приложение для дальнобойщиков. Там было много фич, заточенных под индустрию. Например, приложение помогало выстроить маршрут так, чтобы провести в дороге определенное время, показывало свободные парковки. Если взять рынок дальнобойных перевозок на длинные расстояния, я думаю, до 80% людей пользуется этим приложением. Но это не было маркетплейсом, а я думал именно о маркетплейсе.

«Сначала наращиваем аудиторию, потом — делаем бизнес»

— Вы встретились с будущим партнером, что-то нащупали. Но потом надо же было деньги, наверное, поднимать.

— Здесь мы с партнером быстро разошлись. Он ушел из компании до того, как я поднял seed round. Фандрайзинг это больно и долго. Мы пошли в Y Combinator — нам отказали. А мы делали на это большую ставку, были уверены, что пройдем. Дальше я пошел один. Сам я кодить не умею, но нашел людей, которые умеют. И мы сделали приложение.

— Им же платить надо было.

— Да. Сначала договорились на акции, плюс я свои деньги тратил на компанию. А потом уже подняли seed round у компании Renren (китайский аналог Facebook. — Прим. The Bell). Они дали $1,5 млн. И я все в рост вложил.

— Вообще, для seed round $1,5 млн — это немало. Ты получил эти инвестиции — и что было твоим следующим шагом?

— У меня стратегия была такая: сначала наращиваем аудиторию, потом делаем бизнес. Она до какого-то времени хорошо работала. Было очень много сложностей, даже бесплатно непросто заставить пользоваться приложением, потому что это далеко не первое приложение такого плана. Я вложил деньги в рост и частично в разработку. И за год мы выросли в десять раз: с 30 тысяч активных пользователей в месяц до 300 тысяч. Через девять месяцев после seed round мы подняли уже $20 млн. Кстати, Renren меня тоже настраивал больше тратить на рост.

— А почему ты не пошел в тот момент к каким-то другим инвесторам? Мне кажется, тут уже вполне может стоять очередь из местных фондов.

— Она и стояла, очередь. У меня следующий раунд был не только от Renren. Renren был коинвестором. Довольно много было интереса…

— А во сколько тебя тогда оценили?

— В $200 млн.

— А сколько тебе было лет?

— 28.

— Не было ощущения, что немножко отрывает крышу? Какие факапы у тебя здесь были?

— Если взять слишком много денег по слишком большой оценке… Кажется, слишком много денег не бывает. Но деньги-то не твои, а инвесторские. Это накладывает большую ответственность.

— А они чего хотели, грубо говоря?

— Роста, огромного роста.

— Еще в десять раз.

— Хотели большого бизнеса. Делаем бизнес, монетизируем всю эту аудиторию…

— Ты начал монетизировать собственно дальнобоев?

— Да, естественно. Мы сделали очень хороший бизнес, связанный с финансовыми услугами. Потом в итоге компанию продали по частям.

— Зачем перевозчикам финансовые услуги?

— Смотри. Здесь и даже в России деньги обычно за перевозку платят не сразу, а через 30 дней, через 60 дней. Поэтому небольшие компании идут к финансовым организациям, которые делают им факторинг. Условно: ты мне должна $100, но через 30 дней. А мне деньги сейчас нужны. Я иду в факторинговую компанию, она мне дает сейчас $95, а у тебя потом через месяц забирает $100. Вот этим мы и занимались.

«История с “Крым наш” начала раскачивать ситуацию»

— У меня была идея: надо нанять людей классных. И я начал искать людей с хорошим бэкграундом. Очень сложно это делать в Долине, потому что конкуренция большая, текучка — тоже. Если даже наймешь, завтра этого человека может нанять кто-то другой.

— Ты имеешь в виду не программистов, потому что, я так понимаю, программисты у тебя все были в России?

— И программистов в том числе. Инвесторы, кстати, ничего не имели против России — до истории с «Крым наш». История с «Крым наш» начала раскачивать ситуацию. Точнее, когда именно Крым отжали, не было еще проблем никаких. А вот когда уже санкции начались, началось и некоторое волнение у инвесторов.

— А собственно история про то, что мне нужно отвезти, я не знаю, партию стульев в другой штат, эта штука сработала или нет?

— Да. Смотри. Мы работали не на частных лиц. Мы делали В2В, между компаниями. Брокеры, которые агрегируют много грузов, и перевозчики, которые агрегируют мелких перевозчиков. И если тебе надо отвезти партию стульев, ты сначала идешь в эту компанию, а она уже размещает эти запросы на маркетплейсах. И здесь большая проблема в том, что индустрия очень сложная и консервативная.

Я встречался со многими топовыми фондами, и у всех был очень большой excitement по поводу этой индустрии. Мне удалось закрыть такой большой раунд по такой нереальной оценке, но потом они стали больше изучать эту индустрию и пришли к выводу, что индустрия сложная и иррациональная. То, что у тебя есть, например, лучшая аудитория или лучшая технология, это далеко не гарантирует, что у тебя будет хороший бизнес. Многое зависит от личных отношений.

Когда ездил по топовым конференциям, я был самый молодой всегда. Да еще и из России. Все, кто занимает какие-то топовые позиции, это белые дяденьки в возрасте. Мне было сложно контакты заводить в индустрии.

— Когда ты это понял, что ты подумал?

— Мы стали менять подход, ориентироваться больше на маленьких перевозчиков. Маленькому проще было объяснить, какой-то эксперимент сделать. Я понял, что у меня будут большие проблемы в индустрии. И собственно проблемы с фандрайзингом получились уже в следующем раунде.

— А зачем нужно были еще? Ты же мог сделать это прибыльным — или не мог?

— Нет, в этой индустрии что-то серьезное можно сделать только с реально большими деньгами.

Когда я общался с фондами, понял, что для них индустрия уже не такая sexy, какой она была в 2015 году. А это уже был 2017 год. И с точки зрения бизнеса у нас было много идей, которые мы думали, что сработают, а они не срабатывали.

«Надо было финансировать эксперименты и выходить на новый уровень»

— Но ты продолжил привлекать деньги?

— Да. Нам надо было финансировать другие эксперименты и выходить на новый уровень. Хотел еще $20 млн поднять. Общался с инвесторами, многие говорили мне, что «нам немного непонятно, как эта индустрия вообще работает, мы уже сделали research, поняли, что там все сложно».

— А вы были далеко не прибыльные тогда?

— Далеко не прибыльные, да. Но доход там был неплохой.

— Сколько вы зарабатывали?

— Миллионы. За год это была семизначная цифра.

— Десятку, $10 млн?

— Нет, сильно меньше. Я просто некоторые вещи не могу раскрывать.

— А у тебя еще контроль оставался?

— Да, но с нюансами. Понятно, что не полный контроль. Нам нужно было работать с инвесторами. Но индустрия перестала быть sexy. В итоге мы подписали term sheet на еще на $20 млн с компанией Baring Vostok. Я думаю, многие ее знают и любят. Хорошая репутация. Что может пойти не так? Term sheet это обязательство для компании, ты не можешь общаться с другими фондами в это время, пока фонд изучает компанию. Но не обязательно, что он инвестирует. В Штатах, если фонд так делает, естественно, у него сразу репутация сильно страдает. Поэтому меня несколько наших инвесторов спрашивали: «А точно с этим проблем не будет?» Я говорю: «Нет, хороший фонд». Но в итоге они копнули индустрию и сказали: «Все как-то сложнее, чем нам казалось, риск для нас несколько выше, чем мы думали. Мы со сделки не соскакиваем, но приходите, когда будет больший revenue».

— А большего revenue у вас не было?

— Откуда? У нас бизнес capital heavy. Дайте нам денег — и мы сразу покажем больший revenue. Это не камень в огород именно русских инвесторов, потому что китайцы тоже таким грешат: дают term sheet, чтобы застолбить сделку, а потом забирают обратно, если видят, что все как-то сложно. Американцы так не делают, для них это большой удар по репутации.

Комментарий Baring Vostok Capital Partners

В общении с фаундерами мы всегда открыто говорим, что подписание term sheet не обязывает нас к сделке, а лишь подтверждает намерение более детально изучить деятельность компании и рынок, на котором она работает. Такого подхода придерживаются все европейские фонды, а не только Baring Vostok. Тщательный анализ рынка и деятельности компании — ключевой принцип успешных инвестиций фондов private equity. При этом отсутствие долгосрочного плана по росту выручки и развитию компании в кейсе, о котором идет речь, не могло не вызывать вопросов относительно целесообразности инвестиций.

«Моя история о том, насколько стартапы — хрупкие»

— После этого я возвращаюсь к инвесторам, у которых был интерес. И они либо отказывают, либо дают предложение хуже.

— Они, наверное, рассуждали так: он отдавал эксклюзив — видимо, там что-то совсем не так, раз этот эксклюзив ни к чему не привел.

— Абсолютно так. И мы тогда с инвесторами сели, подумали и решили, что надо продавать.

— Ты сам считаешь правильным?

— Я действовал больше в интересах других. Я думал в первую очередь об инвесторах, потом — о сотрудниках. Я мог бы с инвесторами не согласиться, что-то сделать, потому что у меня формально контроль был. Но смысл какой? Это люди, которые, во-первых, многое понимают, во-вторых, они мои ближайшие партнеры были. И я сам видел, что индустрия сложная, что-то не складывается, возможно, надо чем-то другим заняться.

— Тебе не обидно?

— Смотри. Вообще это показательная история о том, насколько стартапы — хрупкие. Естественно, было и обидно, что так сложилось, что действительно там что-то можно сделать было.

— А как ты продавал?

— Я общался уже сам со всякими топовыми компаниями, у которых был интерес. Плюс мы наняли брокера, который специально пообщался с другими компаниями. В итоге мы получили несколько офферов. Они были не суперклассными. Поэтому решили продать бизнес по частям. Финансовый бизнес продали финансовой организации, которой очень нравилась эта тема, она его вырастила, это суперуспешный бизнес. А маркетплейс для перевозчиков купили наши же инвесторы Renren. Они купили с заделом, что они могут как-то вырастить, еще что-то добавить, попробовать и потом продать.

— Когда бизнес покупают, все деньги идут инвесторам в счет погашения — или тебе тоже идет какая-то часть?

— Здесь интересные вопросы, о которых многие предприниматели не знают, когда заключают сделки. Думают, что главное — оценка компании. А там есть много других условий. Например, есть liquidation preferences. Это о том, что инвесторы, когда деньги дают, в первую очередь обратно их получают. И часто они получают с коэффициентом. Потом уже то, что остается, распределяется между остальными. Я не заработал того, что я бы хотел заработать, потому что история не получилась.

— Почему ты остался в этой компании работать?

— Это обычное дело. Когда ты компанию продаешь, должен на какое-то время остаться, чтобы получить все деньги, которые тебе положены. И есть эмоциональный момент. Естественно, ты потратил четыре года жизни на эту компанию — сложно расставаться. Естественно, ты хочешь, чтобы дальше что-то получалось.

— Ты же остался в той части, которая у Renren. Что в итоге с этой частью произошло? Приложение само живет.

— Да, и работает. До сих пор приложение рабочее, им пользуются. Там есть некоторая монетизация, которую они добавили, но не очень большая. Я думаю, они просто хотят продать подороже.

— Ты еще продолжаешь там работать?

— Нет.

— Когда ты переосмысливал этот опыт, ты, наверное, нашел какие-то у себя явные ошибки?

— Ошибки с наймом людей, например. Это была большая проблема у меня, поэтому я сейчас гораздо осторожнее отношусь к тому, как людей нанимаю. И больше делаю ставку на талантливых людей, которые еще в начале, может быть, в середине своей карьеры.

Второе — то, что на инвестиции полагаться — это довольно рисковый подход. Многие думают, что размер инвестиций — показатель успеха. А на самом деле это не так — может быть много проблем. И вообще, подавляющему количеству стартапов вообще не надо инвестиции привлекать.

— А как же они будут развиваться?

— Надо сразу делать бизнес какой-то. Для этого тебе на ранней стадии не обязательно брать деньги у фондов. Потом, естественно, у тебя бизнес складывается и ты берешь большой раунд. Плюс, инвестиции лишают креативности. Когда у тебя ограничения в ресурсах, там прет креатив. И именно в атмосфере стресса находятся многие гениальные решения.

«Я хочу, чтобы все были счастливы: клиенты, сотрудники, я и инвесторы»

— Что ты делаешь теперь?

— Учитывая эти неудачи предыдущие, я решил искать что-то такое, что может сразу быть хорошим бизнесом, сразу дать какую-то прибыль, которую можно реинвестировать в развитие продукта. В какой-то момент, возможно, я буду поднимать деньги, но пока вопрос не стоит. И у меня тут бизнес один уже хорошо зарабатывает, быстро растет. Это бизнес в сфере educational technology.

Он вырос из того, что несколько лет назад в Штатах приняли новое законодательство, связанное с тем, что за образовательную программу ты можешь платить не студенческим займом, а заключив контракт с учреждением, которое тебя обучает: ты ему платишь потом, когда выходишь на работу, процент зарплаты.

Представь просто, как может индустрия преобразиться, если все больше организаций будут применять этот подход. Мы сейчас делаем такие IT-курсы, связанные с тестированием, с программированием, запускаем дизайнерские курсы. И у нас все заточено на то, чтобы человек как можно скорее вышел на работу и вышел на как можно большие деньги.

— Я правильно понимаю, что это компания JobEasy? Там речь идет о не суперквалифицированных сотрудниках?

— Базовый курс — это ручное тестирование, за которое тем не менее платят $80, $90, $100 тысяч. Это выше средней зарплаты. Человек занимался извозом, грузчиком был или просто домохозяйкой, а тут сразу бах — на такие деньги выходит. И это может быть стартом для дальнейшей карьеры. У нас следующий уровень — продвинутая программа. Ты также остаешься в тестировании программного обеспечения, но ты уже изучаешь программирование отчасти, осваиваешь некоторую автоматизацию и выходишь совсем на другой уровень.

— А есть какие-то фичи в правильном трудоустройстве, которые универсальны для любой профессии?

— Например, очень важно подавать как можно больше заявок на работу. Чем больше заявок ты подашь, тем выше у тебя шансы устроиться на работу. Тем больше у тебя будет офферов, с которыми ты можешь торговаться за лучшую зарплату. И сразу выходить на серьезные деньги.

— А как торговаться?

— Надо понимать вилку зарплатную. Когда тебя спрашивают, сколько ты хочешь, надо называть где-то по верхнему порогу.

— Сколько у вас клиентов?

— У нас до 100 студентов в месяц. А зарабатываем мы до $30 тысяч с одного человека.

— То есть выручка — $3 млн в месяц?

— У нас кто-то не выходит на работу. А те, кто выходит, какое-то время тратят на job search. Плюс, мы говорим: не берите первый попавшийся оффер, смотрите дальше, чтобы у вас было несколько. И у нас бывали ситуации, когда человек выходил на $80 тысяч, но продолжал искать и через три недели выходил на $100 тысяч.

— Какой процент студентов вы трудоустраиваете?

— На самом деле довольно рано говорить об этом. У нас многие еще устраиваются. Несколько десятков человек вышли на работу. Но мы начали недавно. У нас самый первый курс был в апреле. На второй месяц мы уже стали очень хорошо зарабатывать, стали прибыльной компанией. Стало понятно, что инвестиции не надо поднимать.

— Не будешь?

— Пока не планирую. Возможно, потом, чтобы сделать что-то большое, будет иметь смысл.

— А ты хочешь сделать большое?

— Да. Но с оговоркой. Я больше хочу, чтобы люди были счастливы: клиенты, сотрудники, я и потенциальные инвесторы. И здесь надо думать, как компанию развивать, чтобы не было такого, что вы начинаете заниматься какими-то очень плохими вещами. Я все-таки смотрю, чтобы мы делали что-то хорошее. Это для меня именно фактор успеха. Успех не в том, что заработать много денег, а в том, чтобы был какой-то позитивный вклад в развитие человечества или конкретной индустрии.

— Зачем успешному человеку нужен Тони Роббинс?

— Мне это помогает. Понятно, что коучинг вообще или конкретно Тони Роббинс из тебя не сделают успешного человека. Просто один из инструментов, которым многие пользуются. Коуч — человек, который хорошо соображает, имеет большой жизненный опыт и может посмотреть на мою ситуацию с расстояния. Я работаю с Тони Роббинсом, типа встречаемся раз в две недели.

В России есть некоторое отторжение. Почему? Потому что Тони Роббинс стал мемом. Очень плохо организовали мероприятие, он приехал, буквально четыре часа выступал в «Олимпийском». За 4 часа ты там нормально ничего не можешь сделать. А в Штатах самый базовый тренинг Тони Роббинса длится четыре дня: с раннего утра до позднего вечера.

— Что ты там делаешь?

— Ты практикуешь разные техники. Например, у тебя есть какие-то вещи в жизни, которые вроде бы тебе надо сделать. Перейти на новый уровень бизнеса или заняться спортом, какие-то результаты сделать и т. д. Тебе вроде это надо сделать, но у тебя нет какой-то такой боли, чтобы прямо тебе это жизненно необходимо было. Соответственно, ты не делаешь, откладываешь. За счет определенных техник можно настолько углубить вот это ощущение боли, что тебе это становится жизненно необходимо.

Я еще много чем занимался. Например, випассаной я очень серьезно занимался, медитировал каждый день дома. Мне это тоже в свое время очень сильно помогло справляться с какими-то предпринимательскими буднями.