«Невозможно победить лидера, построив то же самое». Экс-глава «Пятерочки» и «Магнита» Ольга Наумова в проекте «Русские норм!»

Героиня нового выпуска проекта «Русские норм!» — генеральный директор логистического провайдера Lorus SCM Ольга Наумова. Она рассказала Елизавете Осетинской об опыте управления крупнейшими FMCG-сетями, «Пятерочкой» и «Магнитом» и трансформации потребления под воздействием коронакризиса. Публикуем сокращенную версию интервью.

«В больших системах в кризис зачастуют болит все»

— Расскажите, как вы попали в «Пятерочку»? Вас сам Михаил Фридман пригласил?

— Меня пригласили хедхантеры. Мы поговорили, какая это конкретно управленческая задача...

— Какая она была?

— Бизнес был в глубоком кризисе, не один год терял покупателей. Наступал очередной штопор. Я так понимаю, что в 2012 году, как раз до меня, целый год работала команда экспатов с приглашенным менеджером из Lidl, который вообще никогда не имел практического опыта в России. Язык, культура — об этом я вообще молчу. У нас, бывает, этим пренебрегают, хотя в потребительском секторе важны не только международный опыт, навыки, но и понимание культуры, вкусов, привычек, системы коммуникации.

После того как «Перекресток» купил «Пятерочку» и образовалась Х5, этот бизнес двигался в отрицательной динамике по разным причинам. Была попытка организовать единый центр для разных бизнес-моделей. Слияние не очень сливаемого. Без понимания, что аудитории разные, позиционирование разное, матрица должна быть разной.

— Какие основные вещи вы решили поменять, чтобы обогнать «Магнит»? Или решили что-то сделать лучше, чтобы люди просто ходили к вам?

— В больших системах — что «Магнит», что «Пятерочка», что большие индустриальные производства — зачастую болит все. Когда теряется понимание, какая ценность предлагается покупателю, домик начинает разрушаться. В том числе и физически: у вас не работают кондиционеры, холодильники... У вас снижается выручка от того, что вы делаете. Чтобы сохранить доходность, не находите ничего лучше и решаете корову меньше кормить. Какой-то период она может функционировать. Но потом — того.

Мы стали работать с потребителями. Мы понимали, что первопричина проблем в том, что наше предложение неинтересное, неправильное. Нужно было его полностью пересмотреть, но так, чтобы быть операционно эффективными. И главное, очень важно понимать, как ты это будешь масштабировать. Каждый элемент должен быть воспроизведен качественно. Для любых масштабных историй, сетевых, системных, очень важен стандарт и то, с помощью чего ты обеспечишь выполнение этого стандарта.

— Я посмотрела цифры. В какой-то момент выручка компании, оборот достиг 1 трлн рублей.

— Да, было. Мы в общей сложности в три с лишним раза увеличили бизнес. Мы праздновали триллион, я помню. У нас была видеоконференция, и наши доблестные внутренние коммуникаторы в комнате, где была штаб-квартира, растянули баннер про триллион... Это было классно. Но больше мы праздновали, конечно, именно перелом тренда — то, что мы начали расти.

— А у вас не было азарта конкуренции с таким ярким человеком, как Сергей Галицкий? Вы ведь играли против очень сильного шахматиста.

— У меня был и есть азарт созидания. Я считаю, что в этом есть определенная разница между мальчиками и девочками. Мальчики воюют, они органически любят пострелять и кого-нибудь убить. Для них в силу этого важно, с кем они соревнуются. Персонализация и смысл этого соревнования — уконтрапупить противника. Женская логика развития, целеполагания немного другая — она о том, чтобы что-нибудь создать.

Я очень люблю создавать. Я изначально хотела, чтобы то, что мне досталось, стало привлекательным, интересным, чтобы люди туда пошли. Чтобы мы трансформировали падающий, непривлекательный для клиента бизнес в тот, который они органически выбирают. Поэтому в данном случае я скорее соревновалась с предыдущим опытом этой компании.

С Галицким мы познакомились в 2013 году в Краснодаре. Я увидела перед собой человека, который уже ничем не интересуется, он — царь горы. У него было ощущение, что он уже всего добился, его уже не догонят, а мы тут все какие-то мыши.

— Вы оценили это как слабое место?

— Абсолютно. Ты понимаешь, что этот человек тебя вообще не воспринимает ни за специалиста, ни за конкурента. Ты понимаешь, что у тебя есть время. Единственная вещь, которую нельзя купить, это время. А в наших ритейловых историях мне прежде всего необходимо было поменять настроение, чтобы была команда, которая верит в то, что у нас все получится.

— Знаете, вы какой-то анти-Галицкий с точки зрения системы управления.

— Я бы не сказала, что я уж такой «анти». Идеологически, по крайней мере. Мне тоже нравится строить системы, мне нравится, чтобы работала логистика, мне нравится, чтобы были автоматизированные и хорошо простроенные, продуманные бизнес-процессы. Разница, скорее всего, в том, что он собственник, а я менеджер.

Некоторые собственники понимают, что у них нет сдерживающих центров. Они могут, если у них сегодня не то настроение, поступить так, как считают нужным, в том числе спустить в унитаз весь бизнес. Это же их продукт, будем так говорить. А если ты работаешь на кого-то, у тебя, на мой взгляд, дополнительный уровень ответственности. Ты все время думаешь про то, что не можешь быть эмоциональным. Твои решения не могут быть основаны на «хочу так», «хочу куклу Машу», «хочу розовый бантик».

— А свободы вам хватало?

— В какой-то момент, когда система уже функционирует, акционеру начинает казаться, что менеджеру не обязательно давать новые проекты и обозначать какие-то перспективы.

Кроме того, [в бизнесе] есть циклы. Когда требуется все починить, нужны эффективные, может быть, не до конца форматные люди. Когда все вроде бы функционирует, лучше поставить [управлять] кого-то послушного, чтобы был just keeping. Со всеми вытекающими последствиями.

Мы были лидерами, которые все время хотели бежать быстрее, делать новые истории, в том числе и нарушать правила. Может быть, надо было в какой-то момент делать не все из того, что мы считали правильным, потому что это не всегда соответствовало какими-то корпоративным процедурам...

— И вы перешли в «Магнит». Переместиться сразу практически к злейшему конкуренту. Какое у вас было впечатление от этого?

— Я бы не сказала, что работать в той же самой индустрии во второй раз легче.

— Есть соблазн применить те же приемы?

— Тогда получится вторая производная. Как раз для меня это совершенно неорганичная история. Взять и построить то же самое. Если мы хотим быть №1, то мы волей-неволей должны другое что-то делать. Невозможно победить лидера, хорошего игрока, построив то же самое, что он из себя представляет. Это просто глупо.

— Вы понимали, что сработает в случае с «Магнитом»?

— Да, конечно. У меня была идея, я же общалась с Галицким изначально. Я думала над этим. Принципиальный вопрос: что нужно сделать, чтобы работать на покупателя. Что ему такое создать другое? Какие ему предложить другие решения? Какую конструкцию, какой уровень системы создания стоимости для него реализовать другой, чем ты реализовал когда-то? (Историю создания, развития и продажи «Магнита» мы рассказывали здесь. — Прим. The Bell.)

— Вы пришли в «Магнит», стали что-то внедрять, но в первый год падение — а бизнес падал — не остановилось.

— Я бы сказала, что оно как раз остановилось. Рост не начался. Это две большие разницы, как говорят в Одессе.

— Времени не хватило?

— Да. Там была разница важная. Когда мы пришли в «Пятерку», мы оказались на качественной выжженной пустыне. Предыдущие иностранные специалисты вывели, сократили ассортимент, в магазинах нечего было покупать. На это состояние проще положить что-то правильное. А если ты приходишь и там, наоборот, огромная проблема, связанная с необорачиваемыми запасами, с избытком введенного чего-то, то ты сначала говно убираешь, а потом правильную вещь ставишь. Самих упражнений у тебя в два раза больше.

— А что случилось, почему вы ушли из «Магнита»?

— Изначально мы не до конца понимали, как вся эта система будет работать, как будут приниматься решения. Одновременно менялся акционер, менялась вся система управления. Слишком большое количество центров силы при отсутствии центра принятия решений.

— Недавно [CEO «Магнита»] Ян Дюннинг в интервью The Financial Times сказал, что его до сих пор спрашивают, почему вы ушли. Он сказал, что у вас было культурное несоответствие. Видимо, речь о культуре управления бизнесом.

— Я думаю, что где-то он наверняка прав. Действительно, мы культурно разные люди по целому ряду факторов.

Во-первых, мы говорим на разных языках. Работая в этой стране с разнообразными сотрудниками и покупателями, я их элементарно понимаю. А Ян, работая в этой же стране 16 с лишним лет, русский язык так и не выучил. Это первое такое разногласие.

Еще, на мой взгляд, нужно понимать, чем отличаются вкусы, привычки, интересы на местах. Для меня важно, чтобы работали разные люди и у них были разные мнения, зачастую, может быть, даже здоровый конфликт. Потому что мне кажется, что хорошая команда — это паззл из разного опыта, характеров. Это создает дополнительное value, такие команды эффективны.

Наконец, я, можно сказать, фанат diversity, а у Яна есть четкий шаблон. Человек [в команде] должен быть ритейлером и, может быть, скорее лояльным, чем эффективным. У нас в этом плане разный подход. Мне важно, чтобы фокус был на результат, на эффективность, на содержание, а не на фантик.

«“Девочка, кто ты такая?” Такого мне не говорили никогда»

— У вас родители математики, технари, а вы стали социологом. Почему?

— Я поступала, кстати, на мехмат. Даже сдала письменную математику на 4, что неплохо. Но хотелось найти что-то среднее между математикой и гуманитарными науками. Это был первый год открытия социологического факультета МГУ. Казалось, что это классно, что это что-то новое, интересное и как раз где-то между Сциллой и Харибдой.

— А родители не говорили: «Иди туда, занимайся математикой»?

— Я сильно самостоятельная, мне ничего никто особо не говорил.

— Как вы поняли, что хотите заниматься бизнесом, управлением? Это же было что-то, чего не существовало по сути.

— Я рано начала работать, занималась именно социологическими и маркетинговыми исследованиями. Стала сначала интервьюером, потом стала руководить супервайзерами и двумя группами Москвы и Питера. Был, наверное, 1993 год. Я познакомилась в поезде Москва—Санкт-Петербург с ребятами из консалтинга, которые занимались оценкой бизнес-планов, у них был софт по оценке бизнеса. Выяснилось, что им нужны маркетологи. Я стала с ними работать в маркетинге. Потом ребята решили открыть московское представительство, и я для них его открывала. Вот такой был старт.

— А потом вы несколько раз за жизнь круто меняли сферу…

— Я начала со стартапа. В IT.

— Компания IBS?

— Совершенно верно. Они наняли нас делать маркетинг для своего стартапа в сфере дистрибуции.Мы в процессе познакомились, я показала что и как, и меня позвали директором по маркетингу в этот стартап. Сначала он назывался «Дилайн», потом этот же бизнес трансформировался в «Депо».

— Вы не жалеете о переходе из IT в металлургию?

— Я вообще не жалею ни о чем таком. Это нормальное течение жизни. Наоборот, металлургия дала мне прекрасный опыт работы не в Москве, это промышленные предприятия со всеми вытекающими. Это был для меня самый интересный опыт руководства большими коллективами разного плана.

— А металлургия вас нашла или вы ее выбрали?

— Нет, металлургия меня нашла. Тогда у «Северстали» было достаточно много проектов, которые вел McKinsey. Директорпо развитию был оттуда, и он искал свежую кровь, которая могла бы помочь трансформировать маркетинг и продажи. И я перешла работать с командой McKinsey по проектам развития — прежде всего развития продаж и маркетинга для Череповецкого сталепрокатного завода. Меня назначили директором по организации бизнеса. Никто не знал, что это такое, никаких подчиненных...

— А вам когда-нибудь снисходительно говорили: «Девочка, ты кто тут вообще?»

— Знаете, я такая большая девочка, 181 см все-таки. И основательная, всегда могла себя как-то поставить. «Девочка, кто ты такая?» — никогда не говорили.

— Вы же рассказывали, что кто-то о вас отозвался фразой: «Как ты можешь нанимать на эту работу Лену? У нее же нет члена». То есть все-таки есть в обществе барьеры, выстроенные мужчинами?

— Конечно. Это же целый мир установок. Мне зачастую жаль и парней, которые способны к чему-то другому, но их посадили на эти рельсы и они тоже не могут с этого трамвайчика сойти.

«Нельзя построить онлайн-шопинг в онлайне — без логистики и распределения»

— Я недавно была на конференции по ритейлу в качестве ведущей. Там говорили, что 10% розницы перетекло в онлайн. До этого у нас было типа 5–6%.

— Так и есть. Вопрос в том, в каких сегментах это более сильный тренд, в каких — менее сильный. И что происходит с потреблением. Просто потребление зависит не только от онлайна и офлайна, а в целом от доходов. Весь мир получил огромный удар по рабочим местам, по фактическим доходам людей. Конечно, в связи с этим потребительский сектор обязательно просядет over all. Конечно, он вырастет в онлайне, но целиком он просядет.

Я воспринимаю ритейл целиком. Онлайн невозможен без логистики и распределения, особенно в стране нашего размера, с нашей плотностью проживания и колоссальной зависимостью от любых логистических операций. Естественно, с этой точки зрения все эффективные физические точки начинают становиться пунктами выдачи заказов. У них появляются постаматы, все друг с другом взаимодействуют, чтобы эту систему распределения сделать наиболее удобной, комфортной около какого-то дома, самой маленькой станции, деревни и т. д.

Это интересное изменение. Наш флагман онлайн-торговли Wildberries — самый офлайновый онлайнер — обладает серьезнейшей логистикой. От распределительных центров до последней мили, которая определяется изначально в пунктах выдачи заказов, примерочных, людей. Нельзя построить онлайн-шопинг в онлайне. Потому что ты все равно должен потом как-то доставить товар или услугу. Услуговый сектор лучше, но все равно и здесь где-то есть физические вещи.

— Вы сейчас следите за успехами «Магнита» и «Пятерочки» как бывший руководитель?

— Конечно, я понимаю, что происходит и в «Пятерочке», и в «Магните», и в топ-10 региональных ритейлеров, потому что у меня с ними многие проекты связаны. И «Пятерочка», и весь Х5 продолжают развиваться в омниканальном мире. Как через цифровые сервисы, так и через физику тоже. Потому что еще далеко не везде, где могли бы появиться федеральные магазины, они появились. «Магнит», как я думаю, в последний год скорее остановился. Вероятно, занимается определенным внутренним улучшайзингом, запуская те сервисы, которые были задуманы где-то год назад. На мой взгляд, как раз трансформация логистики, ассортимента, лояльности в «Магните» — это основные драйверы, которые привели к тому, что результаты такие, какие они есть в этом году. Меня это очень радует. Это не короткий проект, конечно.

— Вы думаете, что в светлом будущем люди вернутся к формату «я пошел в магазин с большой тележкой»?

— Я бы сказала, что у больших коробок действительно есть негативная динамика. Гипермаркеты большие, удаленные, куда надо специально ехать, как формат не один год чувствовали себя плохо. Это было уже в 2017, 2018, 2019 годах. У людей появилось другое отношение ко времени, к ассортименту. У нас в этих коробках 50% нон-фуда. А он очень сильно ушел в онлайн. Там очень жесткая категоризация. И проще получить бесконечную полку.

Так называемая миссия закупки впрок точно уходит в цифру. Причем желательно в одну кнопку, как раз в идеологию маркетплейсов и т. д. Эта трансформация происходила раньше по понятным причинам. 2020 год ее просто задрайвил. Но для магазина у дома это, наоборот, хорошо.

Супермаленькие магазины в шаговой доступности показывают в коронакризис очень хороший положительный результат: меньше трафик, больше чек. Я думаю, что такой ритейл не уйдет по многим причинам. Но прежде всего потому, что во многих местах нашей страны это единственный шанс что-то купить — никаких мобильных приложений там так и нет.

— Есть еще один неприятный тренд: когда у вас денег нет.

— Да, когда в целом уровень доходов всех по линейке падает. Очень много семей с МРОТ. Острота восприятия цены и жесткие дискаунтеры, всякие разные, начиная от «Светофора», который вообще торгует нерегулярной матрицей постоянным тендерным продуктом, до таких более цивилизованных, но тоже дискаунтеров. Я бы сказала, что в массовом сегменте мы приходим к гораздо более острому восприятию цены.

Я считаю, что сейчас уже очень много биотехнологических стартапов, интересных в этой части. Всегда принято ругать санкции, но это же огромный старт всего пищевого производства. У нас фактически до 2014 года в таком объеме качественного такого ассортимента продуктов питания российского производства не было.

— Вы предполагаете, что на какой-то среднесрочный период люди у нас будут небогатыми?

— Я предполагаю. У нас отрицательный тренд по реально располагаемым доходам последние семь лет, насколько я помню. Если мы говорим про 2020 год, то это общемировая ситуация. Мы просто ничего не производили, не добывали, не обменивались, не создавали добавленную стоимость в том объеме, в котором обычно ее создавали, особенно во втором квартале. Это целиком не может не повлиять на картину.

— Этот период невысоких и даже с отрицательным трендом доходов сколько, как вы думаете, продлится? Ожидания бизнеса.

— Я не думаю, что в следующем году мы восстановимся. Наверное, можно говорить о трехлетней перспективе восстановления к тому же уровню, который у нас был в 2019 году, а он тоже был ниже, потому что понижательный тренд был и раньше. У меня нет иллюзий, что наступит светлый 2021 год и все вернется на круги своя и зацветет.

«В автопроме онлайна до этого года практически не было»

— Мы встречались с вами до локдауна, когда кризис еще только приближался. У вас уже были довольно апокалиптичные прогнозы по поводу того, что будет происходить. Ваша цитата: «Мы переживаем идеальный шторм, причиной которого является не экономический кризис, а раскачивание паники из-за угрозы жизни и здоровью в ситуации высокой информационной прозрачности». Если посмотреть в ретроспективе на то, что происходило, какие вы бы выделили основные драматические моменты?

— Начнем с профессиональных тем. Это, наверное, цепочки поставок. Мы видели, начиная с китайского Нового года, что начали падать длинные цепочки поставок. Автомобильная промышленность — наверное, самая многокомпонентная, с самыми длинными цепочками и с большим уровнем мирового разделения поставщиков первого, второго, третьего уровня. Перезапуск таких цепочек занимает очень долгий период времени. В первые месяцы у нас полная остановка произошла. Онлайна в автопроме практически не было до этого года, сейчас все начали запускать. И все заводы остановились. И очень серьезно мобилизовались. Потому что остановить производственные цепочки стоит денег.

В результате коронакризиса, во-первых, стало понятно, что границы имеют значение, расстояние имеет значение, что должны быть планы В и С, должен быть реальный уровень локализации, нужно закрывать дефициты каким-то образом. В любом случае любой продукт — от автомобиля до шоколадки — состоит из компонентов. Важно, чтобы все эти компоненты были доступны. Если у вас одного болта нет или шнура, у вас нет автомобиля. Второй момент — это, конечно же, управление не только цепочками, но и товарными запасами и деньгами.

— А вы можете примерно в деньгах оценить, что в связи с этим происходит в группе Sollers?

— В группе Sollers есть разные бизнесы. У нас большой бизнес автомобильный. Но у нас есть немаленький бизнес как раз информационных технологий в самых разных направлениях. Он все равно завязан на машины как сервис, мобильность как сервис и запуски проектов.

Второе самое большое влияние, которое мы с вами видим, это влияние на людей. На другую систему коммуникации, взаимодействия, выстраивания процессов. Мы в целом в группе были, на мой взгляд, готовы к быстрому переключению на дистанционную работу. С точки зрения офисной автоматизации мы очень независимая структура, регионально распределенная, которая и так раньше привыкла к частичной дистанционной работе.

Но все равно через три-четыре месяца увидели, что качество падает. Много времени уходит зачастую на ту же самую коммуникацию — больше, чем было необходимо раньше. Особенно если мы говорим про проектную работу, про запуск новых историй, про брейншторминг.

— Вы член совета директоров Sollers. Вы думаете, люди будут покупать машины?

— Давайте немножко абстрагируемся от коронакризиса в данном случае. Я считаю, что у нас революция именно в использовании готовых автомобилей началась гораздо раньше. Если вы помните, в прошлом году был первый отрицательный по продажам автомобилей год.

Один из драйверов снижения спроса — каршеринг и вообще такого рода услуги. Вторая история — такси. Очень важный фокус на развитие умных городов. Все нацелено на то, чтобы повысить мобильность человека, дать ему возможность максимально эффективно перемещаться, не используя личный транспорт. Появилось огромное количество сервисов и даже новых продуктов типа тех же электросамокатов. Отдельная история — выбросы. Я уж молчу о долгосрочной перспективе перехода на беспилотный транспорт.

Все эти тренды очень сильно меняют ландшафт. Но у нас в группе как раз довольно много стартапов, а где-то уже и молодых компаний, связанных с цифровой трансформацией автопрома и решением транспортных задач. У нас в Sollers своя телематическая платформа, свой большой IT-интегратор с отдельной командой по развитию умных городов. Сейчас реализуются первые сделки компании Sollers «Транспортные решения», которая предлагает подписку на автомобили.

— Кому?

— Это в основном коммерческий транспорт. Коммерческий транспорт для компаний, которые необязательно должны забирать эту машину себе на баланс. Сейчас есть подписка на три-четыре года. Но ребята будут переходить на короткую подписку.

Автомобили — самая консервативная, самая длинная, дорогая потребительская единица, которая раньше вообще в онлайне практически не продавалась. Сейчас в каком-то виде это происходит. Мы по сути новый процесс в этом плане выстраиваем.