Герой нового выпуска проекта «Русские норм!» — президент EPAM Systems Аркадий Добкин. Как уроженец Беларуси смог построить глобальную технологическую компанию, которая стоит без малого $20 млрд? Чем мотивирует себя сейчас, когда деньги не являются целью? Какую роль он сыграл в создании белорусского Парка высоких технологий и что думает о будущем родной страны? Об этом и многом другом Аркадий Добкин рассказал Елизавете Осетинской. Публикуем сокращенную версию интервью.

«Я не понимаю, как может происходить то, что происходит в Беларуси»

— Наверное, успех вашей компании был бы невозможен без белорусского Парка высоких технологий. Я так понимаю, что вы один из людей, от которых зависело его появление.

— Как у компании может масса отцов-основателей, так и у идеи может быть масса идеологов. Могу рассказать свою историю про ПВТ, как я ее вижу.

Где-то в 2003 году мы поняли, что нам хочется бороться за то, чтобы построить хорошую компанию и серьезно конкурировать на мировом рынке. Чтобы этого добиться, нужно было расти, поэтому мы искали, с кем объединиться. Это один момент. Второй — стало понятно, что глобализация идет вверх и многие страны начинают создавать специальные условия для своих IT-компаний, чтобы они могли лучше конкурировать на мировом рынке.

Допустим, Индия ввела огромные налоговые льготы, инвестировала в инфраструктуру вокруг технологических парков. То же самое начала делать Ирландия: резко снизила налоги именно для IT-бизнеса.

Мы решили, что если мы хотим конкурировать и развивать IT-сектор, то было бы хорошо иметь льготы в регионах, где мы находимся: и в России, и в Украине, и в Беларуси.

— Вы могли просто в Индию пойти.

— Дело не только в льготах. Мы же говорим о более сложной штуке. Кроме того, в начале 2000-х у всего бывшего Советского Союза и Восточной Европы была очень нестабильная законодательная база. Налоговое законодательство нестабильное, у валют огромная волатильность. Нужен был хоть какой-нибудь инструмент для того, чтобы можно было предсказывать, что может быть.

Появилась идея: почему не сделать условия, аналогичные индийским или каким-то другим, — чтобы можно было, по крайней мере, конкурировать по ценам на мировом рынке? И где-то в 2003 или 2004 году, когда мы поняли, что хотим строить настоящий бизнес, я пошел к единственному знакомому человеку — бывшему директору Института порошковой металлургии, в котором я работал перед отъездом, а в то время уже вице-президенту белорусской Академии наук. Товарищ Витязь. Я к нему пришел и рассказал про эту идею.

Он меня познакомил с директором Института кибернетики, еще с кем-то. Я им рассказал все это тоже. Еще через какое-то время меня познакомили с Валерием Цепкало, который только что приехал из Америки. Параллельно познакомили с президентом Академии наук Мясниковичем.

Валерий Цепкало, с моей точки зрения, искал, чем заняться после того, как он приехал в Беларусь. А Мясникович приехал к нам в офис с какой-то очень небольшой свитой и сказал: «Я тебе помогу».

— То есть вот так просто — из любви к искусству?

— Да, но при этом я объяснил, что, если нам не помочь, эти ребята [белорусские айтишники] уже сегодня могут сесть в любой поезд, самолет и получить очень достойную зарплату через день в любой точке мира. После этого нас попросили подготовить первый драфт.

Директором EPAM был юрист по образованию. Он подготовил первый драфт. Мы его передали. И потом началась его доводка. К моему удивлению, уже в конце 2005 года вдруг прозвучало, что Александр Лукашенко подписал эту штуку. Мы помогали в разработке бумаги до последнего дня.

Безусловно, огромную роль сыграл Валерий [Цепкало]. Видимо, в тот момент они выступали как партнеры. И Цепкало, и Мясникович, который был президентом Академии наук, а потом стал премьером. Все сложилось.

— Как вы думаете, почему в итоге Лукашенко на это пошел? Ведь он очень далек от этой сферы.

— Я думаю, что сыграло роль то, что эти два человека под это подписались. Кроме того, не требовалось никаких вложений. Если это успешно, то это принесет пользу. Если это не успешно, то никто не заметит, что случилось.

При этом там были заложены правильные принципы. Потому что парков создавалось довольно много. Многие из этих парков пытались делать и в Украине, и в России. Они создавались по территориальному принципу. У парка в Беларуси не было территориального признака — тут был принцип по роду деятельности.

При этом было много опасений. В первые годы там была достаточно жесткая комиссия, которая принимала или не принимала [компании]. Боялись, что зайдут компании, которые к этому не имеют никакого отношения.

— В какой степени именно Беларусь — ключевой фактор такого конкурентного преимущества для EPAM? Именно белорусская школа программистов?

— Во-первых, школа программирования, которая была создана в Советском Союзе, совершенно другая. В какой-то степени мы и создавали школу в последние годы, потому что EPAM — это 25% белорусского IT сегодня.

— А белорусский IT-сектор для EPAM — это сколько?

— Примерно столько же: 20–25%. Перед IPO это была половина. Когда мы подавали бумаги на IPO, там были риск-факторы и список стран должен был перечисляться в порядке рисков. Беларусь стояла на первом месте. Мы сильно зависели от этого.

С другой стороны, для Беларуси это очень важно, потому что в Беларусь через EPAM вкладывают миллиарды долларов самые крутые инвестиционные фонды и institutions мира: Morgan Stanley, J.P. Morgan, Vanguard, Fidelity.

— Если в терминах ваших бумаг говорить, так получается, что этот риск-фактор сработал в полный рост. Хотя обычно то, что пишут в этих рисках, не срабатывает.

— Безусловно, сработала наша зависимость от непонятного нью-йоркского exchange относительно непонятного региона. А дальше ты работаешь, чтобы доказать, что риск-фактор не такой существенный.

— Смотрите, три-четыре последних месяца. Страна расколота…

— А репутация работает.

— Ваша репутация работает. Но, естественно, это риск-фактор. Давайте смотреть на это глазами инвестора.

— Репутация работает, потому что это уже второй раз достаточно высокий риск-фактор. Первый произошел в 2014 году. У нас есть зависимость от Украины, а конфликт там был гораздо более горячий. Крым… Тогда наш stock конкретно просел. А потом мы доказали, что на работу это не сильно влияет.

— Тогда на работу не сильно влияло, потому что интернет не отрубали.

— Реальность такова, что интернет отрубали в Минске на полдня. Мобильный интернет — в выходные. Но это не влияет на работу. То же самое было в Украине. Там чуть ли не на день вырубился свет везде. Это было один день.

— То есть вы своим инвесторам не говорите: «Друзья, такой риск-фактор, давайте уменьшать долю Беларуси, просто объективно защищаться»?

— Мы, естественно, говорим. Но мы говорим здраво. Мы тоже оцениваем риски, повлияет это на бизнес или нет. Какие-то клиенты, безусловно, и сегодня говорят, что хотят управлять рисками, хотят диверсифицироваться и уменьшить зависимость от Беларуси. И это нормально, с их точки зрения, тут ничего сделать нельзя. Это потеря для Беларуси.

Точно так же были клиенты, которые говорили: «Мы не можем, мы не будем работать в Украине, потому что мы боимся, что там начнется война».

Но при этом общий demand и общее количество работы, которое у нас есть, позволяет нам пока это все нормально ребалансировать.

— Вы написали интересное письмо сотрудникам белорусского офиса, в котором прямо не выразили свое отношение к происходящим событиям, но сказали: «Берегите себя, если что, мы всем поможем».

— Я думаю, что я выразил этим отношение.

— В чем заключалась эта помощь, насколько она была в итоге обширной?

— Мы можем помочь своим сотрудникам юридически. Мы можем позаботиться о близких, если это будет необходимо. В каких рамках еще можно помочь в этой ситуации?

— А приходилось это делать?

— Конечно, приходилось. Другое дело, что вот эта помощь, она достаточно limited.

— Чем ограничена?

— Всем. Просто ты ничего сделать не можешь.

— В смысле ты не можешь просто вытащить, договориться с властью о том, чтобы вытащить людей откуда-то? Вы это имеете в виду?

— Договориться об этом практически невозможно.

— У вас началась программа релокации людей из Беларуси?

— Во-первых, в любой большой компании есть программа по перемещению сотрудников. Такая программа существует в EPAM очень много лет. По этой программе люди могут сказать: «Хотим переместиться в офис туда-то». Точно так же по этой программе в Белоруссию приезжали сотни людей из других мест.

Формально и неформально мы, безусловно, не собираемся уходить из Беларуси. В то же время, если люди хотят переехать, мы будем создавать им все условия, чтобы они переезжали. И в этом смысле у нас есть открытые позиции практически во всех офисах по всему миру. Если люди на них поднимают руки и они соответствуют их способностям, мы предоставляем возможность.

— А можно сказать, что больше людей стало хотеть уехать?

— Из Беларуси? Безусловно.

— Какой ваш прогноз, чем все закончится?

— Нет прогноза. Вопрос сейчас про бизнес или вопрос про страну?

— Я думаю, вопрос, конечно, про страну. Потому что не бывает никакого бизнеса в стране, где какой-то тотальный непорядок.

— Я не знаю, что произойдет. Я головой не понимаю, как может происходить то, что происходит. Это тяжело понять. А к чему это приведет? Это может быть, действительно, самый большой исход за последние 30 лет. Это очень вероятная штука. И это будет очень больно и обидно. Потому что это значит, что несколько генераций людей опять исчезнут из Беларуси. Потому что тех детей, которые оттуда уезжают, обратно затащить очень тяжело.

Знаете, я тут, когда уже бизнес пошел, попал на какие-то встречи с какими-то начальниками. Ты рассказываешь историю EPAM и говоришь, что ты из Минска. И эти большие начальники говорят: «О, у меня бабушка из Вильнюса». Или из Пинска, или из Минска, или из Бреста. «О, здорово, давайте я когда-нибудь приеду». И таких людей масса. И это люди, которые делали Америку. И с точки зрения страны это очень печально.

— Ваш коллега, старший вице-президент EPAM Максим Багрецов взял долгосрочный отпуск?

— Три месяца назад он взял долгосрочный отпуск за свой счет. Вот работал на проекте. Потом за неделю сказал, что он об этом думает, потом сказал, что он это решил, взял билет и улетел.

— И вступил в Координационный совет?

— Вступил в Координационный совет. Он один из немногих людей, которые сейчас, к счастью, находятся на свободе. Макс — совершенно уникальный человек. Это, безусловно, один из самых ключевых людей, которые в EPAM 20 с лишним лет.

— Когда вы узнали о его решении, вы что ему сказали?

— Ничего. Потому что я знал, что его решение поменять нельзя, уговорить нельзя.

$18,25 млрд

составляет капитализация EPAM Systems

«Я предлагал бизнес делать, а мне отвечали: “Слушай, ты английский выучи сначала”»

— Читая вашу биографию, я не понимала, почему вы решили уехать, у вас же все было не так плохо в Минске. У вас был свой кооператив, у вас было дело, занятие. Вы работали, это был институт порошковой металлургии. Зачем уезжать?

— Я уехал 29 лет назад. Ехать очень не хотел. После Советского Союза, когда было ничего нельзя, вдруг появилась такая отдушина: можешь стартовать бизнес, он как-то идет, ты собрал команду…

В то же время у меня сестра уехала в 1979 году. После того как она уехала, родителям десять раз повторили, что они больше ее никогда в жизни не увидят. У моей матери оказался двоюродный брат, который родился здесь. Он стал деканом физического факультета Нью-Йоркского университета и членом Манхэттенского проекта. Он последний из живых участников Манхэттенского проекта. Он приехал в Советский Союз. Его встречали два академика, дважды Герои Соцтруда. Он пришел к нам домой. И мои родители подумали, что вот теперь он пришлет им приглашение и их пустят. Но, когда они пришли с приглашением от него, им сказали: «Вы вашу дочку никогда не увидите».

Поэтому, когда наступила вот эта дырка, стало можно уезжать, родители сказали: «Это последний шанс нам увидеть дочку, вы должны с нами ехать». Поэтому я все оставил и поехал.

— А как же ваш кооператив?

— Кооператив остался. Я тогда попросил ребят год меня подождать. Но, когда я сюда приехал с семилетней дочкой (родители приехали на полгода позже), понял, что нужно выживать. У сестры в то время тоже все не очень хорошо было устроено. Я без английского приехал. Мог читать техническую литературу, но слова ни произнести не мог, ни даже понять.

Я, правда, через год все-таки пришел к ним [в кооператив], но они уже не выдержали этого года. Это был 1992 год, произошел первый дефолт. Чтобы кооператив продолжался, я оставил в нем довольно много. Но за пару месяцев 1992 года все это превратилось в прах. И они пошли и открыли какие-то другие бизнесы.

— А в чем была идея? Почему они вам понадобились?

— Когда я сюда приехал, начиналась глобализация. Какие-то большие корпорации начинали думать, что им не хватает талантов, нужно использовать global talent. Появилась идея, что можно такое сделать с Беларусью, например. Единственная проблема, которая у меня была, состояла в том, что я не говорил по-английски, не мог объяснить. Я приходил к разным людям и говорил: «Давайте вот такой бизнес делать». Они: «Слушай, ты английский выучи сначала».

Я составил лист всех знакомых, которые как-то относились к программированию. Начал им всем посылать факсы. Ответил мне только мой одноклассник Владислав Сашульский. И мы начали с ним. Он был первым редактором Computerworld Moscow. В этом Computerworld Moscow мы сделали объявление «Сколько получают программисты в бывшем Советском Союзе?».

— А вы хотели поднять какие-то деньги?

— Мы хотели чего-то. Начали искать первого клиента, второго клиента, начали делать. Пока не повезло с Bally. Я начал понимать, что такое Bally, после того, как мы уже там год, наверное, работали. И мы начали делать rehouse managing программы для всего Bally для North America.

— А что это такое? Вы можете чайникам объяснить?

— Логистика для всего Bally North America. Это был наш серьезный проект.

— А потом вы встретили Хассо Платтнера, основателя SAP.

— Изначально я попал на работу в Colgate. Там я всем рассказывал, что надо заниматься глобализацией и использовать талантливых людей из Беларуси. Меня слушали, но ничего не делали. Потом одного из коллег уволили, он ушел в Bally и уже оттуда мне позвонил. Так мы попали в Bally. Я пришел в Colgate и сказал, что ухожу. Меня уговорили остаться на полставки, что было необычно. Но еще через какое-то время я сказал, что у меня нет времени, зато есть хорошие ребята в Минске. И мы начали делать для Colgate.

Потом уже люди из SAP увидели, что мы сделали для Colgate, и рассказали об этом Хассо. Он пригласил поговорить и в итоге предложил за четыре месяца сделать прототип продукта к годовой конференции. Мы поехали в Минск. Еще через месяц Хассо решил посоветоваться с помощниками. Те ему сказали: «Ты о чем говоришь? Это же нереально». Они послали в Минск двух человек, которые сказали нам, что «Хассо погорячился», и предложили заплатить за два месяца работы. Но мы все же показали им то, что успели сделать. Через два дня я получил звонок: надо лететь в Уолдорф показывать это лично Хассо. И все закрутилось.

— То есть продукт вы делали круто?

— Это был не продукт, это был прототип, идея. Просто CRM. Тогда, правда, еще не было такого термина — он появился через год или два. Тогда это называлось salesforce automation.

— Вы выступили в итоге на той конференции?

— Да. SAP — партнер Microsoft. К нам приехали люди из Microsoft помогать, потому что это была совместная штука. В закрытой комнате два человека из EPAM показывали этот прототип нового продукта SAP. В следующие два года мы по сути делали дизайн этой CRM.

— Вы говорили в каком-то из интервью, что предпринимателю может повезти, но не надо рассчитывать, что ему повезет несколько раз. Дальше нужно начинать пахать. А как вы превратили то везение в повторяемый процесс?

— Работали много. После этого больше таких встреч не было. Но в принципе оно [везение] еще помогло в кризис доткомов.

В 1999 году Хассо купил компанию в Германии, чтобы продолжать проект, над которым мы работали. Он хотел, чтобы я стал chief-архитектором и переехал в Германию. А я очень не хотел переезжать в Германию, потому что помнил, сколько усилий потребовалось, чтобы начать говорить на ломаном английском. И стал дальше заниматься EPAM. Потом компания, на которую мы работали, крэшнулась, вылетела из бизнеса. Я опять полетел встретиться с Хассо, стоял под дверью в Уолдорфе, пока он пройдет…

— А он не хотел уже с вами встречаться?

— Нет, он сразу сказал: «Что ты тут делаешь?» Я сказал, что у нас есть хорошие инженеры. И Хассо все же пригласил поговорить, потом стал опять нашим клиентом.

— А что маленькая компания, даже с классными программистами, может предложить такой большой компании, как SAP?

— Мы помогали им делать их продукты. У Хассо уже было хорошее понимание, что мы хорошие инженеры, репутация у нас уже была. Поэтому он, в общем-то, дал нам какие-то кусочки работы. И сегодня у нас, наверное, 50% бизнеса (если не больше) — это наша репутация.

Люди переходят из одной компании в другую, передают слова: «Смотрите, эти ребята работают гораздо лучше»; «Они могут сделать это гораздо лучше»; «У них есть готовое решение, которое гораздо лучше». И это продается, потому что нам же не нужно 10 млн клиентов. Нам нужно 200, 300, 400, 500. Чтобы вырасти до сотни миллионов, вам нужно найти пару десятков хороших клиентов.

— В какой-то момент вы начали поднимать инвестиции. Там были какие-то российские компании, Da Vinci, Renaissance…

— Da Vinci — это немножко случайно. На самом деле мы поднимали деньги дважды. Первый раз — со страха. Мы думали тогда, что уже построили большой бизнес…

— Это 2006 год?

— 2006-й. Миллионов 40 выручка была. Мы думали, что в Беларусь вдруг придет IBM и заберет у нас рынок. Целью первого подъема [инвестиций] была просто защита 13 лет работы. Но по сути деньги были нам особо не нужны, потому что мы были прибыльны.

— Страх реализовался или нет?

— Не реализовался.

— А потом?

— В 2007 году мы собирались покупать большую компанию в Канаде. Тогда Renaissance дал нам деньги. Но потратить мы их не успели — компания продалась раньше. Но это было даже хорошо, потому что потом случился кризис 2008 года.

— Вы к тому моменту уже вышли в Европу и были достаточно большой компанией.

— Из 200 человек, которые у нас были на момент кризиса доткомов, мы сделали где-то 400. В этот момент мы почувствовали, что уже скучно строить бизнес, чтобы зарабатывать. Стал интересен процесс. Захотелось конкурировать по-настоящему, а не по мелочам. Начали думать, с кем бы объединяться. В результате купили компанию в Венгрии — появился европейский компонент.

Это была очень серьезная штука. Мы были одной из первых компаний, которые подрастали в бывшем Советском Союзе, а потом сделали иностранный acquisition. Кроме того, мы перестали быть русскоязычной компанией, которая пытается говорить по-английски. Появились венгры, которые по-русски разговаривать не хотели совсем.

IPO для нас было очень большим маркетингом

— Вы в 2012 году сделали IPO. Не рано?

— Нет. Какая разница? На самом деле это не принципиально.

— Зачем оно вам было нужно?

— Эти вопросы принципиальны, если думать, что IPO — это финальный шаг. А если это просто один из шагов, то какая разница, пошел ты в школу в шесть лет или в семь.

— Зачем идти в школу, понятно. А зачем делать IPO?

— В принципе это новый experience. У нас был очень тяжелый период, когда дотком рассыпался, у нас 180 человек [из 200] остались без работы. Мы прилетели в Минск, у нас был сбор, все думали, что мы будем увольнять… А этот клиент, из-за которого все произошло, как раз сделал очень крупное IPO. И мы сказали, что сами сделаем настоящее IPO. Вырастем и сделаем. И потом каждый год на нашем общем собрании кто-нибудь саркастически меня спрашивал: «Ну, когда, Аркадий? Завтра будет IPO?» Кроме того, когда мы в 2006 году взяли деньги [у инвесторов], мы уже подписались [выйти на биржу].

— Инвесторы хотели какого-то выхода.

— У инвесторов программа простая. Для них нужен какой-то exit. Но я думаю, что IPO было и для нас очень важным компонентом.

— Чем? Кроме вот этой цели для сотрудников.

— Потому что есть репутация. Мы в то время имели, наверное, уже 6–7 тысяч человек, $300 млн выручки с хвостиком. Были уже относительно большой компанией, но воспринимались как исключение из правил. Большие клиенты, которые подсаживались на нашу работу, сначала говорили: «Да нет, мы с вами работать не можем. С Беларусью, с Россией работать не можем». В этом плане IPO было очень большим маркетинговым ходом. [После IPO] нам ничего уже не нужно было доказывать. Deloitte нас проверил: вот бумаги, все чисто, с нами можно иметь дело.

— У вас перед IPO было 14% акций всего. А куда они все делись?

— Оба инвестиционных раунда были частично cash out.

— А начали вы с партнером в равных долях?

— У меня был 51%.

— Вы предполагали, что в итоге будет такой рост? Сейчас компания стоит почти $20 млрд.

— Нет, не предполагал. И не было никогда цели на самом деле. Интерес был в процессе: как получить контракт интересный, как его сделать, как вырасти, как начать конкурировать. Мы выбирали какие-то абстрактные цели, говорили: «Хотим стать как они, только лучше». Этот процесс постоянного изменения и был целью, а все остальное получилось на автомате. Не было желания стать миллиардной компанией.

— Вы можете объяснить, что такого произошло с 2012 по 2020 год, кроме безумства на финансовом рынке и очень низкой стоимости денег, что ваша компания подорожала в 30 раз?

— То, что мы построили за 15 лет, оказалось уникальным. Многие говорят: аутсорсинговый бизнес. Мы никогда не строили аутсорсинговый бизнес. Мы строили software. Мы начали работать с новыми клиентами. Например, с Google и Expedia, которым не хватало хорошего engineering.

— Как так? Google не хватало хорошего engineering? Google, который может всех нанять.

— Всем не хватает. Google у нас сегодня самый большой клиент. Даже компаниям, которые рождены цифровыми, Google, Amazon, Facebook и т. д., не хватает скорости достраивать свои платформы. Мы стали помогать им и учиться у них, как строить такие платформы.

Потом, после IPO, еще одна категория клиентов: Coca-Cola, Procter & Gamble, Chevron — компании, которым нужно еще быстрее строить цифровые платформы, чтобы защитить себя от того, что Amazon или Facebook завтра заберут у них бизнес.

— На сколько процентов вы растете?

— Последние 30 лет — в районе 25%. Было два исключения: 2009 год и этот.

— А вы думаете, вот это будет продолжаться?

— Да.

— Почему?

— Потому что мы хорошая компания.

— Вы не можете расти, если мир встанет.

— Мир не встанет. От ковида встанет?

— Да вообще. От ковида или…

— Почему мир встанет? Ковид в какой-то степени этот процесс ускоряет. Те компании, которые строили свои платформы, думая, что им будет нужно [стать цифровыми] через десять лет, теперь понимают, что им это нужно было вчера. Другое дело, что вся эта ситуация подрывает у некоторых компаний экономическую часть. Но кто-то инвестирует последние деньги. Если не успеть, можно просто выйти из бизнеса.

— Правда, что когда-то был шанс, что Luxoft купит EPAM?

— Был такой шанс. Было несколько случаев, когда Luxoft мог купить. Во всяком случае, это обсуждалось.

— А почему не сложилось?

— Сколько людей встречаются, но не женятся? Эта аналогия очень правильная. Вдруг оказывалось, что кто-то говорит не так красиво или спит не на той стороне.

«Экономика и бизнес адаптировались к ковиду»

— У вас есть офис в Китае, и достаточно большой.

— Человек 600–700.

— Китай это next big thing? Будете ли вы что-то там делать? Или вы не понимаете, как там работать?

— Нет, мы плохо понимаем, как там работать. Мы вообще не пытаемся рассматривать серьезно рынки, которые сильно зависят от государства.

— Как же Россия, как же Беларусь?

— Но у нас нет бизнеса в Беларуси.

— В смысле нет покупателей?

— Нет покупателей в Белоруссии. В России — есть. Но в России у нас 3% бизнеса. Мы все-таки выходцы из этого региона, поэтому странно совсем не иметь там бизнеса. А Китай — это совершенно другая штука.

— А почему для вас так важна зависимость от государства?

— Потому что тяжело делать правильно проекты, когда есть небизнесовский рычаг, а какой-то государственный. Как только это происходит, ты понимаешь, что ты не в бизнес-ситуации, а в какой-то странной ситуации. Поэтому лучше не делать такого бизнеса.

— Большинство людей, которые занимаются тем же, находятся в Кремниевой долине. А вы находитесь в Пенсильвании. Почему?

— Сложилось так. Сестра тут жила. Сюда приехал, тут остался. Где-то год-полтора я жил и бывал там, летал каждую неделю.

— То есть это не имеет значения для построения технологической компании? Так ли важно, находишься ты там или нет?

— Надо находиться в Долине, если ты делаешь новый бизнес, стартап, потому что там есть очень большая инновационная экосистема с точки зрения network. Ты можешь за один день пройти и поговорить с кучей людей. Там есть сложившееся ядро очень высококвалифицированных инженеров. Ты с хорошей идеей можешь собрать небольшую команду, чтобы сделать правильные прототипы. Там очень все сконцентрированно. Но это совсем не тот бизнес, в котором мы находимся. Хотя в Кремниевой долине у нас много народу.

— Америка и Беларусь диаметрально противоположно относятся к ковиду.

— В Беларуси эту проблему не признают. А здесь мы специально расселись на большое расстояние, безопасное друг для друга.

— Вам какая точка зрения ближе?

— Мне, наверное, где-то посередине, но ближе к Америке.

— Вы считаете, что эту проблему удастся быстро преодолеть? Потому что она оказала огромное воздействие на нашу жизнь во всех направлениях.

— Я не люблю, когда дилетанты рассуждают на серьезные темы. Если смотреть на наш бизнес, то в первом квартале все было хорошо, во втором — резкий спад. Потом третий квартал — такой же, как первый. То есть бизнес адаптируется. Экономика адаптируется.

— Грубо говоря, еще один год ковида не будет столь же разрушительным для бизнеса.

— Бизнес уже перестроился, перестраивается.

— Я видела исследования, согласно которым продуктивность удаленных сотрудников все-таки снижается. И это, в частности, касается технологических компаний. Вы у себя это замечаете?

— Мы вроде не замечаем. Я сижу в доме в Пенсильвании, где у меня отдельная комната и куча пространства. А сотрудник сидит в Питере или в Минске в небольшой квартире, где у него могут быть дети, жена. Но внешне, по метрикам, мы не видим, что что-то происходит плохое.

— За 30 лет, что вы живете в Америке, страна сильно изменилась?

— Я думаю, что общество изменилось в принципе: структура общества, социальные нормы. Все поменялось очень сильно. То же самое в России.

— Людям с советским бэкграундом сложно принять то, как изменился мир ценностей в Штатах сейчас: суперсильная толерантность, права всех меньшинств.

— Это тяжело воспринимать, но процесс нормальный. То же самое будет происходить везде с запозданием. В России то же самое будет. В России задержка по сравнению с Америкой какая-то есть, наверное.

— Опубликована ваша зарплата. $4 млн в год. Не так много для такой большой компании. Ваш пакет акций — 3,7%. Его стоимость можно посчитать. Каждый шаг компании, особенно связанный с вами лично, рапортуется. Вы, в общем, не вольны высказывать свою точку зрения по многим вопросам. Вам лично с таким уровнем публичности как живется?

— Совершенно спокойно. Относительно тяжело в Минске по улице ходить. А так в принципе вообще никакой разницы.

— А что происходит в Минске на улице?

— Там достаточно много айтишников, которые узнают и начинают здороваться.

— Вы можете представить себе человека, который бы вас заменил? Мне кажется, это очень сложно.

— Сегодня, если со мной что-то произойдет, меня заменят одним или другим способом, заменят достаточно адекватно. Это совершенно тривиальная штука.

— Но будет ли EPAM так же расти при другом СЕО?

— Один из наших товарищей сделал плакат с моей шуткой: «У нас все очень-очень плохо, жутко. Счастье, что наши конкуренты еще хуже». Этот разрыв надо поддерживать. Это нетривиальная штука — быть чуть лучше, чем они. И относиться к себе так. Не радоваться успехам чересчур. Завтра ты можешь попасть в ситуацию, когда тебе будет очень стыдно за твою радость вчера.

— Значит, нужно все время быть немножко голодным и все время бежать.

— Да, надо все время бежать.