Как эффективно вести переговоры. Глава из книги «Мастерство коммуникаций» Джей Ди Шрамма

Каждый день мы ведем множество коммуникаций, но зачастую они бывают не столь эффективны, как нам бы хотелось. В книге стэнфордского профессора Джей Ди Шрамма «Мастерство коммуникаций. Как убеждать текстами и выступлениям» (вышла в издательстве Wiley) рассказывается о том, как выстраивать схему переговоров и всегда попадать в цель. Публикуем перевод одной из глав.

Выбор подхода к коммуникациям

Отнеситесь к своему подходу к коммуникациям как к платформе — тому, на что вы будете опираться, создавая очередное сообщение, устное или письменное. Подход этот должен помогать вам строить продуманные долгосрочные отношения с аудиторией, ставить себя на ее место, говорить о том, что для нее важно. Подход должен помогать осознавать, каких изменений вы ждете от коммуникации, чтобы вы могли выбирать правильные слова, каналы коммуникации, примеры и элементы мультимедиа (изображения, графики, видео и т. д.). Подход к коммуникациям не отправная точка, а основа эффективного взаимодействия. Давайте разберемся, как он работает.

Winning with communication: научитесь убеждать и продавать свои идеи

IN SCHOOL привозит в Россию один из самых востребованных стэнфордских курсов по коммуникациям от Джей Ди Шрамма и Берта Альпера. Особенность программы — возможность получить индивидуальный коучинг от профессоров, которые больше десяти лет обучают лидерской коммуникации студентов MBA в Стэнфорде, предпринимателей в Силиконовой долине и руководителей по всему миру.

Курс пройдет 23, 25 и 30 марта. Посмотреть подробную программу и зарегистрироваться вы можете здесь.

Используйте модель AIM

Последние десять лет практически каждое занятие, мастер-класс или семинар я начинал с простой, но точной схемы. Я не просто провожу все консультации и занятия по коммуникации по этой схеме — я убежден, что она лежит в основе коммуникаций всех сильных руководителей. В английском языке аббревиатура AIM соответствует первым буквам слов audience (аудитория), intent (намерение), message (сообщение или посыл).

Не я разработал эту схему, но я не знаю лучшего варианта для руководителя. Линн Рассел и Мэри Мунтер предложили ее в книге «Руководство по составлению презентаций» (Guide to Presentations, на русском языке не издавалась). По моему мнению, она прекрасно подходит и для письменной коммуникации, и для личного общения, и для презентаций. Я демонстрировал ее на огромных слайдах во время конференций и рисовал на салфетке, когда консультировал начинающую предпринимательницу в «Старбаксе». В большинстве случаев важные коммуникации должны начинаться именно с этой схемы.

Здесь важен порядок действий. Мы должны вначале стать на место аудитории, а когда поймем ее, уточнить свое намерение: чего мы ждем от аудитории, какие идеи хотим ей внушить, какие эмоции вызвать? Определив аудиторию и намерение, можно перейти к сообщению. В каждом ящике электронной почты на этой планете папка «Входящие» забита сообщениями, которые не нужны получателям, потому что их авторы предпочитают массовую рассылку адаптации сообщений под конкретную аудиторию и с конкретными основаниями (т. е. намерением).

Давайте разберемся с составляющими модели и начнем с аудитории.

Аудитория: отправная точка всех коммуникаций

Я призываю руководителей не ограничиваться в выборе средств анализа аудитории. «Как познакомиться с читателями еще до того, как они получат электронное письмо, презентацию или коммерческое предложение? Как узнать об аудитории до встречи с ней?» Обычно мне предлагают три варианта: онлайн-поиск, личное общение или «креативный шпионаж».

В интернете информацию о людях, группах или компаниях обычно ищут в LinkedIn или Google. Довольно просто найти страницу с биографическими данными руководителей компании, последние презентации, с которыми они выступали на конференциях, или пост на блоговой платформе. Можно копнуть глубже и изучить компанию и ее руководителей по анонимным отзывам работников на Glassdoor. Здесь стоит помнить, что такая информация довольно субъективна и отзывы в основном оставляют бывшие работники, которые могут преследовать свои корыстные интересы. Еще больше сведений можно почерпнуть из отчетов, которые публикуют сами компании или некоммерческие организации, и других доступных широкой публике источников информации, однако на это нужно время. На занятиях по управлению репутационными рисками вместе со слушателями я прихожу к выводу, что все, что было опубликовано в сети, остается там навсегда. Даже если информацию удалят, ее все равно можно найти.

Второй способ — через личное общение — позволяет изучить аудиторию глубже. Можно проверить действие сообщения на части аудитории, использовать ее в некотором роде как небольшую фокус-группу. Можно сначала посмотреть, как часть аудитории реагирует на слова или истории, а уже потом адресовать их целевой аудитории. Еще лучше найти того, кто недавно общался с аудиторией и готов поделиться наблюдениями. И наконец идеальный вариант — получить информацию от того, кто потерпел неудачу в общении с аудиторией. Такие люди могут сказать вам: «Мы предложили им программу, а они вложили все средства в облачный стартап». Или: «Мои рекомендации ориентировались на выход на международный рынок, а они объявили о сокращении персонала и оптимизации расходов». Вы можете найти с кем поговорить с глазу на глаз на LinkedIn, который сам по себе служит прекрасным источником информации. В своих поисках я обращаю внимание на тех, кто работает в компании или недавно ушел из нее. Уволившиеся могут позволить себе больше, чем те, кто еще работает.

На этот случай могу дать совет о том, как взаимодействовать с контактным лицом, от которого вы получаете информацию в работе с новой организацией: тщательно планируйте разговор. Если вы встречаетесь с работником компании, спрашивайте обо всем: начиная с того, в чем заключался успех последних спикеров, и заканчивая корпоративным дресс-кодом. Если вас пригласили написать текст для колонки или блога, попросите показать несколько последних одобренных примеров. За годы преподавания мои студенты программы МВА предложили множество вариантов творческого подхода к «креативному шпионажу». Они находили в Instagram или Snapchat посты с упоминанием нужных лиц или компаний. Некоторые откликались на вакансии компаний, с которыми планировали вести бизнес, чтобы узнать, как компания общается с потенциальными работниками. Третьи знакомились с компаниями и их предложениями в роли тайных покупателей или участников открытых мероприятий и вебинаров. Один из слушателей (думаю, в шутку) предложил узнать, в каком баре отдыхают нужные люди, чтобы подслушать их разговоры.

На этот счет у меня есть история Рея Макналти. Он возглавляет сеть, которая занимается профилактикой ухода учеников из школ. Однажды его пригласили провести семинар для группы преподавателей из государственной школы, которые не были слишком рады «обязаловке», назначенной на утро субботы. Приехав раньше организатора мероприятия, он внимательно слушал, как преподаватели выражали свое недовольство тем, что их собрали послушать какого-то «эксперта» в такое неудобное время. Естественно, они смутились, когда с приходом организатора выяснилось, что все это время тот самый эксперт был свидетелем их разговоров. Хочу подчеркнуть, что я не сторонник вранья и нечестности при изучении аудитории, но я ценю то, что некоторые руководители готовы идти достаточно далеко, чтобы изучить аудиторию, к которой обращаются. Хотелось бы, чтобы их было больше. Важно подчеркнуть и то, что в каждой коммуникации есть основная и побочная аудитория. Основная аудитория — это те, чьи адреса мы пишем в поле «Кому», или те, кто сидит перед нами. Именно ради них ведется коммуникация. Тех, с кем основная аудитория поделится информацией, называют побочной аудиторией.

До сих пор все, что я говорил об аудитории, касалось основной аудитории: людей или групп, которым мы адресуем свои сообщения. Но разговор не будет закончен, пока мы не обсудим побочную аудиторию. Конфиденциальное письмо пересылают кому-то еще. Получатель скрытой копии раскрывает себя, кликнув по ошибке «Ответить всем». Недовольный работник или потребитель выкладывает на YouTube скрытую съемку разговора с вами. Вспомните классический пример из избирательной кампании 2012 года, когда Митт Ромни вел, как он считал, конфиденциальный разговор с несколькими ключевыми спонсорами. Бармен втайне записал разговор на iPhone, и ставший достоянием общественности одиозный разговор обеспечил команде Обамы преимущество на оставшиеся до выборов недели. Как руководитель вы не можете отказываться от коммуникаций, но вы должны вести их так, чтобы ваши слова оказывали на случайную аудиторию то же воздействие, что и на основную.

Коммуникация, адресованная аудитории, лежит в основе всего, о чем мы будем говорить в книге. Аудитория не просто первый компонент модели AIM — с аудитории каждый руководитель должен начинать свою работу по информированию, влиянию и воодушевлению. Иногда студенты просят меня написать рекомендательное письмо, не раскрывая имени получателя. Я отвечаю им, что готов, но оно будет намного убедительнее, если я смогу адаптировать его под организацию и вакансию, на которую претендует студент. Разве может руководитель быть убедительным, когда не имеет представления о том, к кому обращается?

Намерение: повод для коммуникации

Теперь мы рассмотрим второй компонент модели Мунтер и Рассел — намерение. Описать цель, задачу и результат коммуникации можно по-разному. Мне нравится выбор слова «намерение» не только потому что с ним название модели AIM становится эффектным, но и потому что это слово очень точно отражает суть. Слово «намерение» раскрывает и цель спикера или автора, и задачу аудитории. Иными словами, оно говорит не только о том, что именно я хочу заставить аудиторию подумать, сказать или сделать, но и включает то, что она будет делать в результате коммуникации.

Давайте рассмотрим пример с руководителем медицинского центра Стэнфордского университета, назовем его Кеном. Я консультировал его перед встречей с коллективом. Посреди его презентации я прервал его: «Чего вы хотите?»

Он ответил так же, как многие из нас: «Произвести на них впечатление».

— Хорошо, Кен, но это то, чего вы хотите для себя. О чем должны подумать работники после этой встречи? Что они должны сказать или сделать?

Подумав, он ответил: «Ну, мне кажется, я хочу выглядеть убедительно перед ними».

— Логично. Но и это намерение относится лично к вам. Что они должны сделать?

Он снова задумался и ответил: «Уважительно общаться с пациентами».

И этот ответ все перевернул. Мы не стали радикально менять презентацию. У нас просто появилась цель, и мы могли направиться к ней. Без понимания, без осознания намерения мы плутаем словно корабли без компаса. Нам может повезти, и мы окажемся в нужном месте, но это не будет результатом целенаправленных усилий.

В марте 2019 года я выступал на ежегодном саммите Qualtrics по управлению опытом вместе с Бараком Обамой и Опрой Уинфри. (Конечно, ни он, ни она не вспомнят обо мне, ведь там были сотни выступающих. Но я на самом деле говорил об использовании данных в сторителлинге между их выступлениями.) Меня поразило выступление Опры и четкость ее намерения. Она рассказала, что в самом начале карьеры приняла решение не снимать ни единого выпуска своей программы без четкой формулировки намерения, на которое могла ориентироваться вся съемочная группа. К этому решению ее подтолкнул выпуск, посвященный изменам. Сидя между женой и любовницей, гость программы объявил о беременности любовницы. «Ни одна жена не должна услышать такое во время эфира на всю страну. Мне пришлось спросить себя и свою команду, каким было наше намерение», — призналась Опра и в своей доверительной манере сформулировала так: мы достигаем многого, когда действия согласованы с намерением. Тогда наша коммуникация оказывает желаемое воздействие и, что еще важнее, это воздействие отвечает нашим убеждениям.

Вернемся к земным делам. Я призываю студентов формулировать одно четкое намерение для каждой коммуникации: то, что спикер хочет донести до аудитории, и делает это с ее точки зрения. Вот как можно формулировать намерение:

• Пользуйтесь технологиями нашей компании.
• Поддержите мою кандидатуру публично.
• Пригласите меня в их офис, и мы подробно все обсудим.
• Возглавьте эту деятельность на добровольных началах.
• Не говорите плохо о бывших работниках.

Не имеет значения, что мы делаем — разрабатываем страницу сайта, готовим выступление на конференции TED, делаем предложение будущей супруге или публикуем пост о скорой театральной постановке — нам нужно четко понимать свое намерение до того, как мы откроем рот или начнем печатать текст.

Как Кремниевая долина изменила коммуникации

Один из моих коллег по Стэнфордскому университету Реймонд Наср читает лекции по коммуникациям. Он делится опытом на популярном курсе по предпринимательству и венчурному капиталу, который вместе с ним ведут Эрик Шмидт и Питер Вендел. Довольно долго Реймонд работал директором по коммуникациям и спичрайтером Эрика сначала в Novell, а потом в Google.

В 70-х и 80-х коммуникациями занимались секретари, и эти задачи не считались стратегическими. «Кто бы мог подумать, что сегодня коммуникации станут тем, чем стали. Тогда это была рядовая невысокой важности задача, которую обычно поручали секретарям или помощникам по административной работе. Они конспектировали указания генерального директора, переводили их в формат, который можно распространять в виде документа, и направляли в СМИ. Они скорее писали о том, что хотел сказать директор. Поэтому информационную картину формировали незамысловато: публиковали пресс-релиз с цитатами в какой-нибудь ежедневной газете, и все.

Появилась компания Apple и вывела коммуникации на стратегический уровень. Именно Apple увидела возможности информационной картины и поняла, что необходимо управлять всеми ее элементами изнутри, из компании. До того производители чипов и другого оборудования обычно нанимали PR-агентство, которое превращало заметки секретаря в пресс-релиз на красивом фирменном бланке. У агентств были связи с прессой, поэтому для пиара нанимали именно их. Apple отказалась от этой практики и взяла управление всем процессом коммуникации в свои руки. Запуск продукции, мероприятия, финансовая аналитика, продвижение товара и публикация заявлений топ-менеджмента — компания занималась всем самостоятельно».

По мнению Реймонда, новый подход стал залогом его успеха в крупнейших технологических компаниях (Apple, Novell, Google) и ключевым условием популярности нашего курса в Стэнфорде. Нашему сообществу остро нужны умение вести эффективную стратегическую коммуникацию, поэтому мы предложили курс, который может удовлетворить эту потребность. Тот факт, что легендарные Венделл и Шмидт пригласили Реймонда Насра в свой курс, говорит о ценности коммуникации в Кремниевой долине и объясняет, почему курс не теряет своей популярности.

Сообщение: как донести намерения правильными словами

Можно сказать, что последний элемент модели Мунтер и Рассел — сообщение или посыл — творит чудеса. Когда вы изучили аудиторию и сформулировали намерение, вы готовы к коммуникации. Вы готовы к тому, чтобы отправить свое сообщение.

Если аудитория — это «кто», а намерение — «зачем», то сообщение — «как». Поэтому я спрашиваю студентов, как они построят сообщение и как доставят его аудитории.

Канал, по которому доставляется сообщение, это среда, которую вы выбираете для коммуникации. Если сообщение предназначено для широкой аудитории, вы можете снять видеоролик для YouTube или опубликовать пост в Medium или LinkedIn. Определите, какая среда подходит аудитории больше других. Если вам нужно получить ответ коллеги перед важным совещанием, подойдет рабочий чат или короткий разговор в коридоре, а поблагодарить за собеседование лучше запиской, написанной от руки (да-да, я старомоден). Прежде чем вы сделаете выбор, ответьте на несколько вопросов. Как широко должно разойтись сообщение? Как долго оно должно оставаться актуальным? Насколько официальной должна быть его форма? В каком формате аудитории будет проще получить, прочесть и понять сообщение?

Часто мы ограничиваемся знакомыми каналами и не пытаемся изучить все способы доставки. На курсе МВА я со студентами составляю список возможных каналов. Я делю доску на три строки: для устной, письменной и смешанной коммуникации, — и три колонки: активное, умеренное и минимальное взаимодействие. Затем за 15–20 минут мы вспоминаем каналы связи (электронная почта, совещание, записка, твит, sms, разговор) и оцениваем степень взаимодействия с аудиторией для каждого из них. Часто оценка зависит от количества участников коммуникации. Например, совещание с одним человеком предполагает активное взаимодействие, а с участием тысячи человек — нет. Когда таблица заполнена, студенты начинают понимать, насколько богат выбор. Чтобы воздействовать на аудиторию, руководителям нужно творчески подходить к выбору канала. Не стоит забывать и о том, что добиться желаемого эффекта от сложного сообщения можно лишь при использовании сразу нескольких каналов. Я могу заранее отправить электронное письмо с краткой информацией, потом выступить с презентацией, а потом обсудить вопрос с несколькими заинтересованными лицами и, наконец, отправить итоговое электронное письмо, чтобы напомнить о необходимых действиях.