Оригинал материала
«Я редко плачу, но тут слезы катились градом». Владелица сети «Рецептор» — о том, как закрыла 7 из 8 кафе из-за пандемии
29 апреля сеть кафе «Рецептор», которую я, Надежда Пак, и мой муж Александр Брайловский строили на протяжении десяти лет, превратится просто в кафе: закроется флагманская точка на Патриарших прудах, и останется всего один «Рецептор» — на Дербеневской набережной. Мы бы закрыли и его, но оставили ради постоянных гостей, которые ходят к нам много лет подряд. Чуть больше года назад, накануне пандемии коронавируса, сеть объединяла шесть кафе. А еще мы развивали китайский ресторан «МайКитай» и кофейню «Кофецвет» — в совокупности восемь заведений приносили 10–12 млн рублей выручки в месяц. Почему с тех пор нам пришлось закрыть большую часть кафе и что спасло бизнес от полного разрушения, я расскажу в серии колонок для The Bell. В первой части — о том, как мы встретили первую волну пандемии, чем «Рецептору» помогло сотрудничество со «ВкусВиллом» и почему доставка не стала панацеей от кризиса.
Испорченный отпуск
Душок пандемии застал нас еще в самом начале 2020-го: наш новый проект — ресторан «МайКитай» в торговом центре «Авиапарк» — забуксовал на старте из-за первой вспышки COVID-19 в КНР. Мы наняли в заведение китайских поваров, сделали им все документы, но перед началом работы требовалось, чтобы сотрудники выехали из России и въехали снова — такова бюрократическая процедура. «Железный занавес», конечно же, опустился ровно в тот момент, когда повара отправились на родину.
Вскоре панические настроения добрались и до России. В конце зимы люди стали реже выходить из дома, а выручка стремительно летела вниз — на 40–50%. Но в тот момент мы все еще не теряли надежды — думали, все наладится. И даже позволили себе отправиться в запланированный отпуск в Черногорию. Там-то в начале марта нас и застало известие о введении в Москве режима повышенной готовности к карантину.
В Черногории карантин уже наступал — однажды утром нас попросту не пустили на завтрак в кафе и выселили из отеля, как и всех остальных туристов-иностранцев. «Ничего страшного», — подумали мы. И отправились завтракать багетом и кофе на берегу моря. А после перебрались в бюджетный, но зато по-прежнему открытый хостел. Мы твердо решили, что даже скверные условия не помешают нам получить удовольствие от солнца и моря.
Спокойно прочитав указ мэра Сергея Собянина о режиме повышенной готовности, мы расписали план действий и провели экстренное совещание с командой. Первым делом обзвонили всех собственников помещений — с просьбой дать скидку на аренду на период закрытия общественных мест. Скостить 100% согласились двое партнеров, еще несколько — предоставили дисконт в 50–70%. Но были и такие, кто отказался пойти навстречу. Мы не дожали их — и это была первая большая ошибка: все «Рецепторы» без льготной аренды пали первыми жертвами пандемии.
Первые жертвы
Наше возвращение домой было запланировано 19 марта. Но вернуться вовремя мы не смогли — аэропорт в Черногории тоже закрыли на карантин. Все россияне ждали вылета несколько дней. Кто-то ночевал у аэропорта, потому что приехал по путевке и не имел средств даже на хостел.
Ожидалось, что карантин продлится две недели, но уже 22 марта для туристов из России запустили вывозные рейсы. Мы приехали в аэропорт, получив письмо от «Победы», прождали 3–4 часа, и вот посадка наконец началась. Первым вызвали Сашу — из-за того, что у нас разные фамилии, мы оказались в разных списках.
В итоге прямо перед моим носом посадка завершилась — и я с разряженным телефоном и €45 в кармане рисковала остаться в Черногории еще на неопределенный срок. Спасибо мужу — он устроил за рамками настоящий бунт, и я чудом прошла. Последняя на тот рейс.
Сразу же по прилете в Москву мы закрыли первые два заведения — «Рецептор» в Одинцово и «МайКитай». Первое слишком медленно раскачивалось — в условиях пандемии мы понимали, что объект будет тянуть нас вниз, а решение по нему приняли на берегу моря в Черногории. Психологически было очень тяжело. Мы сами позвонили собственнику и сказали, что выходим. Закрыли с убытками — минус депозит и оплата аренды.
От «МайКитая» отказаться было проще: у ресторана была ничтожная выручка — порядка 24 тысяч рублей в день. Но мы тут же допустили вторую большую ошибку — на месте китайского формата предложили «Авиапарку» открыть обкатанный «Рецептор». А открывать в пандемию новую точку, да еще на конских условиях аренды, нельзя.
Точную сумму аренды разглашать запрещает договор, но, поверьте, она была очень большая. В итоге «Рецептор» в «Авиапарке» не прожил и полгода — сейчас мы ведем переговоры с бывшими арендодателями. Подробнее об этой истории расскажу в одной из следующих колонок.
Неприбыльный драйв
Случились по нашем возвращении в Москву и хорошие новости: мне написала менеджер сети магазинов «ВкусВилл» Татьяна Янышева. Она предложила нам поучаствовать в проекте «Ресторан на полке». При этом мы даже не были знакомы — вероятно, нас кто-то порекомендовал.
Так или иначе, мы согласились и в течение трех месяцев поставляли во «ВкусВилл» три позиции — торт «Катарсис Наполеона», хачапури и тертый пирог с ягодами. Наши блюда были представлены в 150 магазинах — освоить такой масштаб было очень сложно, но очень интересно. Пару раз нам полностью завернули поставку из-за нарушения температурного режима на один (!) градус. В этих случаях мы плакали и до утра переделывали около тысячи позиций. Приготовить, остудить, упаковать, наклеить этикетку на каждую коробку — все это надо было успеть сделать до завтра!
Зато за 30 дней мы превратились в массовое производство — развернули его на базе своих же кафе. Процесс приготовления разбили на шаги, засекли оптимальное время каждого шага и на большую доску по принципу [канбан](https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D0%BD%D0%B1%D0%B0%D0%BD_(%D1%80%D0%B0%D0%B7%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%BA%D0%B0)#:~:text=%D0%9A%D0%B0%D0%BD%D0%B1%D0%B0%D0%BD%20(%D0%BE%D1%82%20%D1%8F%D0%BF.,%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B5%D1%80%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D1%83%20%D1%80%D0%B0%D1%81%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8E%20%D0%BD%D0%B0%D0%B3%D1%80%D1%83%D0%B7%D0%BA%D0%B8%20%D0%BC%D0%B5%D0%B6%D0%B4%D1%83%20%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D0%BC%D0%B8.&text=%D0%9A%D0%B0%D0%BD%D0%B1%D0%B0%D0%BD%20%E2%80%94%20%D0%BD%D0%B0%D0%B3%D0%BB%D1%8F%D0%B4%D0%BD%D0%B0%D1%8F%20%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B0%20%D1%80%D0%B0%D0%B7%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%BA%D0%B8%2C%20%D0%BF%D0%BE%D0%BA%D0%B0%D0%B7%D1%8B%D0%B2%D0%B0%D1%8E%D1%89%D0%B0%D1%8F,%D0%BD%D0%B5%D0%BE%D0%B1%D1%85%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D0%BC%D0%BE%20%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D1%8C%2C%20%D0%BA%D0%BE%D0%B3%D0%B4%D0%B0%20%D0%B8%20%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D0%BA%D0%BE.) наклеили карточки: каждый сотрудник выполнял свой шаг и после переносил карточку. Так мы смогли оптимизировать косты и время.
Нам даже стали звонить коллеги, чтобы посоветоваться и узнать, каково работать со «ВкусВиллом». Какая себестоимость, какая наценка, сколько позиций, какие риски, какие ошибки мы допустили — все это интересовало рынок. Консультировался даже основатель «Ростикса» Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, с которым мы давно мечтали познакомиться.
Про ошибки расскажу отдельно. Чтобы работать со «ВкусВиллом», нужно внимательно считать затраты. Иначе рискуете круто влететь, что в самом начале с нами и случилось.
1) Дело в том, что приготовить 100 блюд из меню ресторана — совсем не то же самое, что приготовить 100 одинаковых позиций. Нужна оптимизация труда. Например, можно просто положить «Наполеон» в коробку, закрыть крышку, наклеить этикетку, поставить дату и сложить в коробку. Но это сильно замедлит процесс. Правильнее сразу подготовить 100 коробок, разрезать 100 «Наполеонов», заранее поставить 100 дат на 100 этикеток, наклеить их на крышки — и уже после упаковать.
2) У «ВкусВилла» были требования по себестоимости. Условно, блюдо не дороже 80 рублей в закупке. Чтобы они могли продать за 160. И мы должны были уложиться в этот предел со всеми затратами.
3) Способ доставки и приемка у сети — максимально строгие. Смотрите выше пример с ночной переупаковкой.
На проекте «Ресторан на полке» мы ничего не заработали. Но зато какой был драйв! Мы сплотились, у нас были деньги выплачивать зарплаты и объединяющая идея, а это очень важно во время кризиса. Мы очень благодарны «ВкусВиллу» за опыт. После спада пика пандемии мы не продолжили сотрудничество только потому, что заработали рестораны и у нас не осталось места для производства.
А вот доставка не спасла совсем. С началом пандемии ее объем вырос на 150%, но так как она составляла менее 10% от выручки до пандемии — панацеей не стала.
Зато когда наши сотрудники поняли, что у компании сложности, они сами пришли с предложением снизить им зарплаты. Некоторые попросили только денег на еду и проезд. Меня это тронуло. Я редко плачу, но тут слезы катились градом. Хотелось всех их обнять. Благодаря такой экономии мы скостили больше половины издержек.
Что было с бизнесом дальше, я расскажу в следующей колонке.