«Слухи о разводе “Сбера” и Mail.ru нас не касаются». Глава Delivery Club о спорах акционеров, курьерах и возможности IPO

В отличие от тысяч других бизнесов в России, Delivery Club на пандемии не потерял, а приобрел: по итогам 2020 года выручка сервиса доставки достигла 10 млрд рублей, что в 2,3 раза больше, чем в «доковидном» 2019-м. Но вырос и убыток, а скандалы с забастовкой курьеров и слухи о «разводе» «Сбера» и Mail.ru Group заставили задуматься о безоблачности будущего компании. В интервью The Bell генеральный директор Delivery Club Гюванч Донмез рассказал, как сервис справлялся с кратно возросшим потоком заказов в пандемию и обвинениями в негуманно высокой комиссии, что в компании думают о спорах акционеров и перспективах IPO и почему его не беспокоит, что русские никогда не улыбаются.

О вызовах пандемии

— Delivery Club — тот самый редкий бизнес в России, для которого локдаун стал хорошей новостью. Вы были готовы к тому, что сразу после его объявления нагрузка на сервис взлетит до небес?

— Мы были более готовы, чем многие другие компании в России. Мы наблюдали за Китаем, за Европой, особенно за Италией и Испанией. Общались с компаниями, которые занимаются доставкой в этих странах, они делились с нами опытом. Благодаря этому мы в 2020 году удержали свыше 65% рынка агрегаторов доставки еды в России.

— Что пришлось перестроить внутри?

— Прежде всего, мы отреагировали в плане безопасности курьеров и клиентов. Одними из первых в России предложили бесконтактную доставку, отказались от платежей наличными. Работали совместно с Роспотребнадзором, чтобы изменить стандарты гигиены и экипировки курьеров для всей индустрии. Кроме того, ускорили подключение ресторанов к нашей платформе — очень много заявок стало поступать после объявления локдауна.

— Сколько рестораторов к вам подключилось за время пандемии?

— В самом начале локдауна у нас было 15 тысяч ресторанов. Это база, которую мы накопили за 9 лет работы в России. А за год пандемии добавили еще 20 тысяч ресторанов. И сейчас мы работаем более чем с 40 тысячами ресторанов, то есть выросли в 2,5 раза за полтора года. Мы также сократили комиссию до 0% для ресторанов, которые подключались к нам в период коронавируса и доставляли заказы своими собственными курьерами, удвоили для наших курьеров чаевые: если вы в период локдауна оставляли на чай курьеру, мы добавляли столько же за свой счет. Мы запустили программу поддержки именно для несетевых ресторанов, чтобы помочь независимым маленьким заведениям, сильнее всего пострадавшим от закрытия залов.

— Сколько вы на это потратили?

— Именно в поддержку ресторанов мы вложили 300 млн рублей. Но это далеко не все. В самом начале пандемии мы очень быстро запустили сервис take away — заказы на вынос из ресторанов, которые подключены к Delivery. Расширили зоны доставки для ресторанов, чтобы увеличить количество заказов, потому что на дорогах стало меньше трафика и на автомобиле можно было быстрее добраться в любую точку города. Начали сотрудничать с «Ситимобилом» — клиенты просили нас доставлять блюда из центральных ресторанов в удаленные районы, и мы подключали к этому водителей такси. Мы запустили доставку из продуктовых магазинов, аптек и зоомагазинов. В этот период мы точно запустили новых продуктов больше, чем за предыдущие 10 лет.

— Вы много говорите о поддержке ресторанов, но сами рестораторы неоднократно жаловались на негуманно высокую комиссию агрегаторов во время пандемии.

— Мы понимаем, что ресторанам пришлось нелегко в этот период. И одним из пунктов нашей поддержки было снижение комиссии для них — если вы нанимаете своих курьеров, за присутствие на платформе мы вообще ничего не брали. Но в целом доставка — это дополнительный бизнес, мы не каннибализируем посетителей в зале. Вспомните себя, например, в плохую погоду. Вы заказываете доставку, чтобы не ходить на улицу. Если бы ресторан не доставлял еду, в этот день он просто потерял бы вас как клиента. Если вы планировали встречу в ресторане — вы пойдете в ресторан. Если вы изначально планировали провести время дома, то закажете еду из этого ресторана.

Мы много общаемся с партнерами, с экспертами, чтобы сформировать у них правильное отношение к доставке. Это не угроза для бизнеса, это возможность зарабатывать больше, возможность снизить закупочные цены за счет роста объемов при развитии доставки и т.д. Так что когда рестораны платят нам комиссию, они платят за дополнительный источник заказов. Запускать службу доставки самостоятельно для большинства ресторанов, особенно для несетевых заведений, — это долго, дорого и сложно. Мы предоставляем сервис под ключ и, естественно, хотим за это что-то получить. Кроме того, цена определяется спросом и предложением. Если бы рестораны не видели выгоды в работе с агрегаторами, их не было бы на платформе.

— Но в пандемию у ресторанов не было выбора: или подключаться к агрегаторам и выживать благодаря доставке, или закрываться. И агрегаторов в России не так много, чтобы конкуренция существенно регулировала цены.

— Конечно, всем хочется платить за продукт меньше, чем он стоит. Мы видели этот вызов, и мы на него ответили. Нулевой комиссией для ресторанов, у которых есть свои курьеры, нулевой же комиссией за заказы навынос, снижением ставки в 35% до 25%, если доставляют наши курьеры. Так или иначе, если бы рестораны не видели выгоды в работе с агрегаторами, если бы выгоднее было создать собственную службу доставки с нуля, их не было бы с нами. Сейчас 40 тысяч партнеров работают с Delivery — значит, наш продукт их устраивает.

— Что заложено в этой комиссии для ресторанов? За что они платят 20–35%, если доставку я как пользователь оплачиваю сама?

— Первое — это аудитория. Дополнительные заказы, которые рестораны получают благодаря присутствию на платформе. Второе — логистический сервис, если ресторан пользуется нашей доставкой. И здесь не только затраты на передвижение курьера из точки А в точку Б, которые действительно частично ложатся на клиента, но и работа ИТ-инфраструктуры, благодаря которой курьер приезжает буквально по щелчку: 5–15 минут — и он в ресторане. Третье — это клиентский сервис, поддержка. Мы общаемся с клиентами подключенных к нам ресторанов как с собственными. Еда — это очень деликатная вещь: если она не приезжает или опаздывает, люди негодуют. Весь клиентский негатив в таких случаях мы берем на себя.

Это только то, что есть на поверхности. А внутри еще очень много технологических пластов, которые нужно поддерживать — машинное обучение, распределительные системы, которые помогают грамотно рассредоточивать курьеров по городу, и т.д.

О скандалах с курьерами и нежеланной прибыли

— Еще один чувствительный момент — отношения с курьерами. На них легла основная физическая нагрузка в период пандемии, и они не всегда были довольны условиями работы с вами.

— Да, действительно, именно курьерам мы обязаны возможностью получать жизненно необходимые вещи в разгар пандемии, и за это мы им безмерно благодарны. Мы поддерживали их усиленными мерами безопасности, удвоенными чаевыми. Но не секрет, что были допущены и некоторые ошибки. Мы тестировали новые алгоритмы и не всегда верно рассчитывали свои возможности — от этого страдали курьеры. Но поймите, нам нужно было действовать очень быстро: рост был сумасшедшим, мы вводили инновации и проверяли гипотезы на ходу — иначе было просто невозможно. Что-то мы сразу откатывали обратно, что-то не успевали, и негативная реакция выплескивалась в паблик.

— Расскажите о ситуации с забастовкой курьеров Delivery. Чем она закончилась?

— Был инцидент с нашим логистическим подрядчиком, который не выплатил курьерам зарплату. При этом мы как платформа деньги этому подрядчику со своей стороны перевели в установленные сроки. А в итоге сделали это даже дважды: нам было очень важно заплатить курьерам в первую очередь, а потом уже разбираться. Этот случай научил нас тому, что нужно лучше контролировать логистических партнеров. Сейчас мы это делаем очень тщательно: сократили их количество, увеличили базу самозанятых курьеров, чтобы платить им напрямую, отслеживаем удовлетворенность курьеров работой, проводя опрос в курьерском приложении.

— Вы судились с этим подрядчиком?

— Мы просто сразу с ним расторгли все отношения. Деньги, выплаченные нами во второй раз, подрядчик вернул в досудебном порядке.

— После той активно освещавшейся забастовки у вас с курьерами не было проблем?

— Нет, ничего глобального. Мы уделяем много внимания этой части бизнеса и постоянно анализируем ценности, которые даем курьерам. Что это за ценности сейчас? Первое — быстрое подключение к системе. Курьер может начать с нами работать в день обращения. Второе — гибкость. Курьер сам выбирает свой график. Он может работать как полный день, так и совмещать с другой работой или учебой. Третье — в час мы платим в среднем выше, чем другие компании, которые нанимают людей на почасовую работу. Курьеру нужны только кроссовки и смартфон — и вот у него уже есть стабильная работа, вовлеченность в которую он может регулировать, как ему хочется.

— Количество заказов с началом пандемии у вас кратно выросло. Обычно за этим следует резкое падение качества сервиса. Как было у вас?

— Формула чуть сложнее, она состоит из трех составляющих: количество заказов, качество сервиса и цена услуги. Можно улучшить первые два показателя одновременно, но тогда и цена вырастет. То, что произошло с Delivery в 2020 году, я считаю почти что чудом. Количество заказов у нас выросло вдвое, а показатель contribution profit (операционная прибыль на заказ. — Прим. The Bell), который был отрицательным, мы снизили на 70%, и сервис тоже остался на хорошем уровне: в период локдауна мы не увеличили, а, наоборот, снизили среднее время доставки — оно приблизилось к 30 минутам.

— Сократить на 70% убытки в каждом заказе — это очень круто. Чем вы ради этого пожертвовали?

— Мы активно вкладывались в технологии: например, в уже упомянутую алгоритмическую систему распределения курьеров. Раньше мы рисовали зоны доставки вручную, и они выглядели просто как круги. Но команда аналитиков пришла ко мне и сказала, что можно эту часть бизнеса оптимизировать: рассчитать точную скорость курьеров, учитывать особенности инфраструктуры того или иного района и таким образом определить, как быстро там могут передвигаться курьеры. Алгоритм все это проанализировал и нарисовал новые зоны доставки — сейчас они выглядят как неправильные многоугольники.

Теперь давайте считать: мы в день доставляем около 250 тысяч заказов. Если сократить время доставки каждого хотя бы на минуту, это позволит нам выполнить дополнительно 4 тысячи заказов в день. Еще мы начали более продуманно работать со скидками, но основной вклад в сокращение затрат на заказ — в технологиях.

— 2019 год вы закончили с убытком в 5,3 млрд рублей. Из-за существенных инвестиций в технологии по итогам 2020-го эта цифра выросла?

— В 2020-м убыток вырос, но незначительно [по данным СПАРК, убыток ООО «Деливери Клаб» составил 5,8 млрд рублей — на 500 млн рублей больше, чем в 2019 году. — Прим. The Bell]. При этом помимо вложений в технологии мы активно развивали направление доставки продуктов питания — это очень перспективная ниша, но сейчас она требует инвестиций. Плюс нужно чуть глубже посмотреть на наш ресторанный бизнес. Он состоит из двух частей: первая — маркетплейс, когда заказ доставляет сам ресторан, вторая — доставка нашими курьерами. Последние годы мы активно развиваем собственную логистику, это делает доставку быстрее, улучшает пользовательский опыт, повышает частоту заказов. Сейчас своими курьерами мы доставляем свыше 60% заказов, три года назад их доля была меньше 20%.

Но дело в том, что экспресс-доставка без ограничения минимального чека — а у нас, в отличие от доставки силами ресторанов, такого ограничения нет — совсем не высокомаржинальный бизнес. Посмотрим на примере: открываю приложение Delivery, выбираю ресторан «Ролл №1». Допустим, я хочу заказать на обед одну порцию роллов за 360 рублей. Доставка 39 рублей. Курьеру мы платим 120 рублей за заказ плюс 20 рублей за километр, в этом случае курьер заработает 160–180 рублей. Так что комиссия, которую мы получим от ресторана, в этом случае тоже уйдет на оплату работы курьера. И в рамках конкретно этой доставки мы будем или в минусе, или сработаем в ноль. Но сама возможность просто открыть приложение и без ограничения минимального чека заказать себе кофе мотивирует с большей вероятностью попробовать сервис и стать его постоянным клиентом.

— В ваших планах есть выход в прибыль?

— Конечно. У нас есть понимание, как вывести бизнес на положительную юнит-экономику, и мы сделаем это. В 2020 году мы приняли решение сконцентрироваться на росте и технологическом развитии компании — это требовало инвестиций. Отвечая на вопрос: конкретно сейчас между операционным плюсом и ростом мы выбираем рост, но эта стратегия в ближайшем будущем позволит нам добиться гораздо большего с точки зрения экономики.

— То есть у вас уже есть рабочая формула выхода на прибыль, просто вы не хотите ее применять?

— Да, мы знаем, что делать, вопрос только в приоритетах. Сейчас мы находимся в запланированном между быстрым ростом и улучшением юнит-экономики балансе. Рынок доставки из ресторанов в России пока крошечный, доставки продуктов — еще меньше, и нам стратегически выгоднее занять большую их часть, а о прибыли подумать чуть позже.

Формула состоит из простых элементов: растить объем основного бизнеса доставки еды, а именно привлекать новых пользователей и увеличивать частоту заказов, улучшать качество сервиса и развивать новые сервисы. Например, сейчас пользуется большой популярностью сервис take away — погода хорошая, люди стали чаще выходить на улицу, но все еще не хотят долго оставаться в ресторанном зале. Совсем недавно мы запустили безналичные чаевые. В прошлом году мы запустили доставку продуктов из магазинов, которая тоже стала в пандемию очень востребованной. В итоге не связанные с доставкой из ресторанов сервисы уже приносят нам 10% выручки.

Про конкурентов и бедную Россию

— Доставкой продуктов в совместном предприятии «Сбера» и Mail.ru довольно успешно занимается «Самокат», а готовую еду за 15 минут доставляет относительно недавно приобретенная «Кухня на районе». Вам не мешает эта внутренняя конкуренция?

— Все эти сервисы есть в Delivery Club, они никак не мешают друг другу, потому что закрывают разные потребности клиента. Если нужна очень быстрая доставка продуктов за 15 минут, но с не таким широким ассортиментом и чуть дороже, клиент выбирает «Самокат». Если нужен какой-то очень большой заказ, можно оформить его в «Ашане» или Metro через «СберМаркет» — привезут в течение дня. Можно заказать напрямую в «Магните» или других национальных ритейлерах — там ассортимент как в офлайн-магазинах этих компаний, привезут уже наши курьеры за 35–40 минут. И так далее.

— Что вы планируете делать с растущей конкуренцией извне? Недавно появилась новость о том, что Ozon займется доставкой еды, запускается много новых небольших сервисов, которые отъедают часть молодой аудитории, так как она часто отдает предпочтение локальным независимым игрокам…

— То, что в нашу нишу приходят новые игроки и растят рынок — это прекрасно и только нам на пользу. Нет человека, который на 100% лоялен одному сервису. У людей появляется выбор, игроки вынуждены улучшать сервис — это хорошо. Клиент — наш главный босс. И конкуренты, будь то гиганты или небольшие приложения, помогают нам лучше выполнять свою работу.

Боюсь ли я, что конкуренты нас победят? Нет, потому что знаю, что нужно делать, чтобы удерживать лидерство на рынке.

— Вы упомянули, что ваша доля рынка сейчас составляет 67%. Но еще несколько лет назад за вами было 87%. С чем это падение связано?

— До 2017 года у Delivery не было собственного логистического сервиса, сам проект был довольно небольшим. Но и конкурентов было немного. В 2016-м появился Foodfox, который был куплен «Яндексом», компания начала быстро расти. Delivery не сразу среагировал на это. В 2019-м сменился менеджмент, пришел в том числе я, и мы вернули часть потерянной доли. Сейчас работаем над тем, чтобы наращивать ее и дальше.

— Как у вас дела в городах помимо Москвы и Петербурга? Ведь в России за пределами столиц уровень жизни и платежеспособность людей серьезно ниже.

— Да, это так, и расти географически в России непросто. Но мы исповедуем философию «доставка для всех» и вышли не только в топ-20 крупных городов, но и в совсем небольшие населенные пункты. Сейчас сервис Delivery доступен более 50 млн человек.

— Как вы выбираете, в какие города выходить, а где люди пока не готовы заказывать еду домой?

— Конечно, нужно, чтобы в каждом городе нашего присутствия был спрос на доставку (доходы, проникновение интернета, текущие показатели ресторанов на доставку и т.д.): его заранее изучает наша маркетинговая команда. Нужно подключить минимальное число ресторанов, необходимых для работы платформы: с этим справляется коммерческая команда. И третье — нужно привлечь внимание потребителя к новой возможности: как правило, в регионах это лучше всего удается за счет скидок. Это очень кропотливая работа, которую мы проделываем перед каждым выходом в новый город.

— То есть по большому счету выход в регионы — это некая дотационная история для вас? Вы это делаете, чтобы удержать долю рынка и увеличить узнаваемость бренда?

— Нет, это не так. Мы инвестируем в регионы, чтобы зарабатывать. Естественно, когда мы только выходим в регион, экономика заказа у нас отрицательная, и в минусе она держится дольше, чем при выходе в крупные города. Но это все не критично и управляемо. В остальном наша экономика в других городах не отличается от экономики в Москве и Петербурге — естественно, выручка ниже, но юнит-экономика тоже положительная.

О «разводе» и IPO

— Вы сейчас входите в две большие экосистемы одновременно — «Сбер» и Mail. Расскажите, какая из них приносит вам больше пользователей?

— Мы не анализируем, получаем мы трафик из этой экосистемы или из той, просто не мыслим такими категориями, мы анализируем пользу конкретных инструментов. Пользователи приходят к нам, например, из «Еда ВКонтакте», входящей в Mail.ru Group, и благодаря программе «Спасибо» от «Сбера». Они могут подписаться и на «СберПрайм», и на VK Combo, и получать скидки на сервис Delivery там, где им будет удобно.

— А если возникает разногласие по каким-то внутренним вопросам, мнение какой из экосистем для вас более весомо? За кем финальное слово?

— Такого в принципе не может быть: все глобальные вопросы решаются на совете директоров количеством голосов. Если речь о каких-то текущих решениях, например, о смене алгоритма распределения курьеров, — их мы принимаем сами внутри команды, не согласовывая с акционерами. Это наша работа и наша ответственность.

— На совете директоров когда-нибудь сталкивались две непримиримые точки зрения?

— Конечно, дискуссии случаются, но в целом у нас очень дружелюбная атмосфера на совете директоров, и все всегда решается полюбовно. Я чувствую большое доверие и поддержку обоих акционеров, это очень помогает работать.

— В последнее время пресса много писала о как минимум о сложных отношениях акционеров СП, а как максимум — о потенциальном «разводе» «Сбера» и Mail. Известно ли вам что-нибудь об этом?

— Я слышал об этом. Но скажу две вещи. Во-первых, это никак не отражается на нашем бизнесе. У нас есть самостоятельная согласованная стратегия, есть план, по которому мы идем. Так что в целом эти слухи нас вообще не касаются. Во-вторых, мы их не комментируем. Потому что наша работа как Delivery Club — следовать согласованному с советом директоров плану и придерживаться нашей стратегии. Эти слухи — совершенно не фокус для моей команды.

— У Льва Хасиса, который занимается экосистемой со стороны «Сбера», большой опыт работы в ритейле. И он, насколько я знаю, очень верит в доставку, в фудтех, вообще в e-commerce в разных проявлениях. Он как-то помогает вам в принятии ежедневных решений?

— Вы правы, у господина Хасиса огромный опыт работы с бизнесом в России, и мы многое почерпнули от работы с ним как членом совета директоров. Некоторые видят только негатив, но я замечаю и много позитивных моментов и очень рад, что имею возможность работать с топ-менеджерами двух крупнейших экосистем в России.

— О каких негативных моментах вы говорите?

— Я имею в виду слухи вокруг СП. На самом деле все входящие в СП активы получают только пользу от работы с обоими акционерами. Вы можете это увидеть по тому, какой рывок совершили компании с момента создания СП.

— В прошлом августе Delivery должен был получить очередной транш инвестиций от акционеров СП со стороны «Сбера», но в какой-то момент условия изменились, и акционеры от обеих экосистем платили пополам. Источники на рынке говорили, что это было связано с недовольством совета директоров результатами работы Delivery. Вы можете прокомментировать эту историю?

— Я не могу комментировать действия совета директоров, но могу опровергнуть информацию о том, что Delivery не достиг поставленных результатов. Мы в последние годы всегда перевыполняем поставленные KPI, идем по намеченному пути, и как руководитель компании я доволен этими результатами.

— Один из источников, близкий к экосистеме, рассказал нам, что Delivery Club действительно потенциальный «развод» не беспокоит, потому что компания готовится к самостоятельному IPO. Это действительно так?

— IPO — это один из сценариев роста всего СП. Но какой-то потенциальной даты для выхода на биржу на совете директоров мы не обсуждали. Моя роль в компании как CEO — делать так, чтобы она развивалась и удерживала позицию лидера рынка. Это для меня фокус номер один. Когда СП только создавалось, акционеры проговаривали, что одним из возможных сценариев в будущем может стать выход СП на IPO. Но это решение будет за акционерами, я как генеральный директор не могу на него влиять.

В моей карьере уже были проведенные IPO: я выводил на Лондонскую биржу мастер-франшизу Domino’s Pizza в России в июле 2017 года. И тогда я четко понял, что IPO — это комбинация множества вещей, которые должны сойтись в одной точке. Нужно найти подходящее время, правильное настроение рынка. Это может случиться, а может и не случиться, и я как руководитель не могу контролировать это. Но я могу контролировать сам бизнес. Просто делать то, что мы умеем, и развивать компанию.

О будущем фудтеха и российском менталитете

— Фудтех сегодня — понятие очень широкое. Стираются границы между доставкой готовой еды, продуктов, доставкой товаров первой необходимости, доставкой из аптек. Как, на ваш взгляд, будет выглядеть рынок доставки через 3–5 лет? И какое место на этом рынке будет занимать Delivery?

— Я вижу два больших тренда на рынке, которые в ближайшие годы, на мой взгляд, будут усиливаться. Первое — мы ясно видим, что доставка сама по себе как явление становится все более распространенной, люди привыкают к тому, что получать желаемое, не выходя из дома, — это удобно. Второе — скоро вообще исчезнут категории товаров, которые нельзя получить через доставку. Мы доставляем товары для животных, лекарства из аптек, косметику, цветы и продолжим расширять количество охваченных сфер. Рынок трансформируется, и мы удерживаем во всех его сегментах лидерскую позицию.

Пока мы будем держать руку на пульсе изменений, это останется неизменным. Я верю, что мы в самом начале пути. Но все-таки Delivery — это изначально сервис про еду, и основное наше внимание будет сосредоточено на вещах, которые помогают клиентам вкусно питаться.

— Вы довольно давно живете в России, но говорите только по-английски. Извините, если вопрос покажется некорректным, но вы принципиально не учите русский язык?

— [Говорит по-русски] Я на самом деле говорю и понимаю по-русски. Но у меня уровень Intermediate, а этого недостаточно для бизнес-переговоров. Чтобы выучить русский на том уровне, который позволит быть уверенным, что я точно пойму и транслирую все верно в разговорах с партнерами, нужно больше времени. Пока у меня его нет, я сосредоточен на бизнесе и семье.

— Как вам вообще в России? Вы довольны уровнем жизни здесь, вам близок наш менталитет?

— Я считаю, что Россия — это страна возможностей. Здесь очень много талантливых и способных людей. Если научиться вдохновлять русских, можно добиться невероятных результатов. Я работал во многих странах — в Швейцарии, в Турции. Моя жена — русская, я познакомился с ней в Швейцарии и влюбился в нее, а потом влюбился в Россию, когда мы вместе приехали сюда.

Я живу не в каком-то жилом комплексе для экспатов, я живу в обычном районе, в обычной квартире, мои дети ходят в государственный детский сад. Это очень важно для меня, потому что я хочу понимать наших клиентов. Я не очень хорошо знаю русский язык, но мне кажется, что я хорошо понимаю психологию русских людей. Многие иностранцы говорят, что здешний менталитет очень тяжелый, что русские никогда не улыбаются, а я отмечаю только положительные моменты. И поверьте, в вашей стране и культуре их крайне много.

Фото, использованные в материале: Delivery Club