«Есть стартапы, созданные в гаражах. Наш — из мусоропровода». Вячеслав Бочаров («Самокат») в проекте «Русские норм!»

Новый герой проекта «Русские норм!» — сооснователь сервиса «Самокат» Вячеслав Бочаров. Он рассказал Елизавете Осетинской, как была придумана бизнес-модель, без которой сегодня трудно представить жизнь в мегаполисе, кого «Самокат» видит главными конкурентами и чем собирается покорить американский рынок, где уже этим летом стартует под брендом Buyk. Публикуем сокращенную версию интервью.

«Я ни разу не про digital»

— Вы начали заниматься своим делом сравнительно поздно. Работали долгое время по найму в ритейле, потом вообще в «Почте России». После вдруг стали заниматься бизнесом в области ЖКХ.

— Да, меня бросало по жизни. И да, мы такие престарелые стартаперы с Родионом (Родион Шишков — экс-топ-менеджер «Почты России», создатель TRA Robotics, сооснователь «Самоката». — Прим. The Bell) , нам уже по 40 было или близко к 40, когда мы стартовали.

В тот момент я уходил из «Магнита». Эти 15 лет — одни из самых приятных, радужных и интересных периодов. Все, что у меня сейчас есть, это история «Магнита». Но в разные моменты компания пребывает в разных состояниях. Иногда она находится в поиске. Потом наступает стадия более стабильного корпоративного управления. Мне тяжело находиться в такой ситуации. Я скорее воин. Воин, который готов совершать какие-то дизрапты, делать какие-то вещи, которые я могу сломать.

— А в «Магните», наверное, Галицкий был главным дизраптором, да?

— Сергей Николаевич — это симбиоз разных ролей. Но это компания многих людей. Эта компания в принципе была про людей. Да, у Сергея Николаевича была задача подизраптить, натягивать эту нитку так, чтобы она натянулась, но не порвалась. И это главный, наверное, его талант. Он натягивал до такой степени, когда ты понимаешь, вот из тебя льется, но, слушайте, не рвется.

— Вас тоже натягивал?

— О, конечно.

— А это такое состояние азарта?

— Это состояние увлеченности, азарта.

— От такого трудно уйти.

— Очень трудно. Но в какой-то момент азарт проходит. Я помню, что я устроился на работу по объявлению…

— Это какой год был, когда вы погрузились в секту?

— Это был 2002 год, наверное. Первые наши магазины, которые я помню, были, может, даже хуже, чем наши нынешние дарксторы. Просто повтыкали что-то в розетки, поставили какие-то полки, касса работает, пип-пип, давай открывай, поехали. Вот так это все было. Мы не делали ремонт — просто вешали вывеску и открывали двери. Потом появились стандарты ремонта. Потом появилась история про атмосферу внутри магазина и т. д.

— А вы с ним, с Сергеем Николаевичем [Галицким], так время от времени советуетесь?

— Я испытываю глубочайшее уважение и глубочайшую благодарность к компании, ко всем людям, которые в это время работали. И к Сергею Николаевичу во многом. Еще раз повторю, что то, что сейчас у меня есть, вообще «Самокат», это заслуга по большей части «Магнита».

— Расскажите, во-первых, почему именно с Родионом Шишковым так получилось, что вы вместе стали делать эту историю.

— Мы знали друг друга достаточно давно. Но нас не связывали никакие коммерческие дела. В какой-то момент мы оказались вместе в «Почте России».

Знаете, я псих, а он — зануда. Я ни разу не про digital. По крайней мере, до создания нашего стартапа был не про это. А Родион ни разу не про офлайн, не про то, как управлять огромным количеством распределенных офлайн-команд.

— А как вообще у вас возникла мысль? Ведь вы же по сути первыми придумали эту штуку с доставкой. Был только этот турецкий стартап (Getir — основанный в 2015 году сервис экспресс-доставки продуктов; оценивается в $2.6 млрд. — Прим. The Bell), который сейчас единорог.

— Мы ничего о них не знали. У нас была платформа для работы с жильцами многоквартирных домов. Вся идея была в том, что мы сделаем удобный сервис для общения между жильцами и управляющими компаниями. Это был бы большой клиентский поток, на который можно было бы попробовать наложить маркетплейс с товарами и услугами. Например, положить зимнюю резину на хранение или помыть окна в многоэтажном доме.

Мы подумали, что, наверное, там должна появиться какая-то первая кнопка. А чего мы умеем делать? Мы умеем делать магазин. Что бы ты ни делал, все равно все превратится в ритейл, если ты из ритейла. Так у нас [в приложении] появилась кнопка, которая называлась «Магазинчик». Это была тестовая история. Одна управляющая компания любезно предоставила нам несколько квадратных метров в мусоропроводе. Есть стартапы, которые выросли из гаража, а мы, получается, выросли из мусоропровода.

В первый же день получили заказ. Потом три дня — вообще ничего. Мы ходили раздавали листовки, рассказывали людям, почему им это нужно. И как-то это начало заходить. В какой-то момент нам показалось: а, ну понятно, вот так это работает. Давайте теперь масштабироваться, сказали мы себе. И пошли за деньгами.

— Сразу пошли за деньгами?

— Конечно. Мы были смелые, а денег у нас не было на тот момент. Вот мы пришли к одному нашему знакомому. Он нас спрашивает: сколько у вас заказов? Мы говорим: 30. Он говорит: 30 в день? Мы говорим: не в день. Он: в месяц? Мы: нет, вообще, всего 30. Но зато эти люди заплатили деньги. И он сказал: пока, мне кажется, рановато, вот будет 100, тогда приходите. Для сравнения, сейчас в первые же минуты работы сервиса в самый неудачный день делаем 100 заказов.

Конечно, мы все равно нашли людей более авантюрного склада. И дальше пошли, дальше побежали. Потом у нас собралось какое-то количество инвесторов. Мы собрали миллион.

— $1 млн?

— Да. Потом — $10 млн.

«Нам прямо сказали: не будьте дураками, сдавайтесь»

— Кстати, когда появился сервис «Яндекс.Лавка», вы почувствовали угрозу?

— Там же было не так. Ребята нас увидели. Во-первых, пока мы ходили за деньгами, мы, конечно, наделали шороху на рынке. У нас была встреча с «Яндексом». Сначала с [генеральным директором «Яндекс. Еды»] Максом Фирсовым. Потом вся их команда приехала вместе с [директором бизнес-группы электронной торговли и логистических сервисов «Яндекса»] Даней Шулейко в Питер, мы тогда были только в Питере. Мы провезли их по дарксторам.

— То есть вы все вообще показали?

— Они, надо сказать, очень честно поступили. Я должен сказать, что, во-первых, ребята смелые. Они вошли на территорию, на которой они никогда не были, раз. Второе, это история, в которой они поступили достаточно честно. Они сразу сказали: если мы с вами не договоримся, мы все равно это будем делать, поэтому вы можете нам сейчас ничего не показывать.

— Но мы все равно все узнаем и все сделаем.

— Потом у нас еще после этого посещения Питера случилось несколько встреч, на которых нам прямо сказали: не будьте дураками, сдавайтесь.

— А сколько предлагали-то?

— Ничтожно малые деньги. Сущие пустяки, о которых не имеет смысла говорить даже.

— Просто интересно, что для вас пустяки.

— Давайте так: это было меньше, чем та оценка, по которой мы собрали следующие деньги.

«Наш главный конкурент — офлайн»

— Вы смотрите вообще в целом на рынок еды?

— Да. Мы — продуктовый ритейл.

— И сколько из этого может быть в диджитале, в доставке?

— Мы можем получить 30% бюджета семьи уже в существующих локациях. У нас есть локации, не одна, не две, а несколько десятков, которые продают как минимум не меньше, а иногда и больше, чем их офлайновые друзья, стоящие в этом районе. Это 1,5 тысячи клиентов, 1,2 тысячи клиентов. Это большой, серьезный объем. Просто они [офлайновые магазины] прокачивают это с 500 кв. м, а мы — с 200.

— Это пока центры столиц?

— Нет, это как раз спальные районы. И это не только Москва, это и Казань, и Санкт-Петербург, и Нижний Новгород.

— Теперь на этом поле много игроков. «Яндекс», Delivery Club, Ozon. Х5 или тот же «Магнит» тоже делают доставку. Вы в этом ряду кто? Грубо говоря, в конечном счете вы будете омниканальным ритейлером или каналом для других?

— Я не уверен, что мы будем открывать офлайновые магазины. Никогда не говори «никогда», но, мне кажется, раз мы с помощью дарксторов умеем получать тот же оборот и клиентский поток, наверное, нет смысла открывать.

— Я читала, что вы обещали во всех миллионниках открыться за три месяца, из которых два уже, по-моему, прошло.

— Да. Мы почти у цели. Мы уже почти даже больше, чем миллионники.

— А что дальше?

— У нас есть уже 500-тысячники. У нас есть 300-тысячники, 200-тысячники, в которых мы открываемся.

— И люди там тоже все хотят?

— Да, конечно. Именно так.

— Но там же чек, наверное, другой, не такой классный и сладкий?

— Да, но и аренда дешевле. И стоимость труда дешевле.

— А в принципе у вас юнит-экономика…

— Сходящаяся ли?

— Даже более общий вопрос хочу задать. Обязан ли у вас каждый юнит быть прибыльным?

— Конечно. Если мы имеем в виду под юнитом даркстор. Больше скажу: у нас уже огромное количество таких [прибыльных] дарксторов, уже целые города у нас операционно прибыльные. Никто не верил, а оно получилось.

— А вот эта игра на рост, вы понимаете, в какой точке она должна закончиться?

— Это десятки тысяч дарксторов.

— И кто ваши главные конкуренты?

— Наш главный конкурент — офлайн. Мы забираем только у офлайна. Там люди тратят больше всего денег. И отнимать надо и можно только у него.

«Есть курьеры, которые получают по 100 тысяч»

— Вы же читали «Незнайку на Луне»?

— Да, конечно.

— Пока богатые яппи крутились на колесе, Незнайка с его другом крутили это колесо. И вот эти курьеры крутят колесо, чтобы мы хорошо жили.

— Каждый из нас крутит свое колесо. Вообще курьеры — это важная часть нашего сервиса и важная часть нашей культуры. Нам очень важно, чтобы люди гордились своей работой — независимо от должности. Поэтому курьер, которого мы принимаем на работу, обеспечивается хорошей качественной одеждой. Мы делаем плащи, которые не промокают. Заморочились этими штуками. Нам важно, чтобы человек чувствовал себя комфортно. И большая часть наших курьеров — это на самом деле не профессиональные курьеры. Они имеют собственные профессии.

— А сколько можно заработать?

— Десятки тысяч. Есть люди, которые получают по 100 тысяч. Такие тоже есть.

— А вы не слышали, что у конкурирующей компании забастовка курьеров случилась? У вас случались?

— У нас, к счастью, забастовок не случалось. Я не могу гарантировать, что они не случатся в будущем, от этого никто не застрахован. Но мы работаем над атмосферой внутри коллектива.

— Вы допустите профсоюз курьеров у себя?

— Какая цель профсоюза?

— Понятно, какая цель у любого профсоюза: поднять оплату, установить какие-то лимиты на время работы.

— Мы [в этом смысле] и есть профсоюз, который помогает этим людям находиться в нормальных человеческих условиях. Мы платим не за доставленные заказы, а за время, на которое он [курьер] пришел. Мы делаем прозрачные условия работы. Отсюда вопрос: профсоюз сделает лучше?

— Я не знаю.

«Мы выросли в 30 раз за год»

— Был у меня набор вопросов о пандемии. Понятно, что для всех она случилась внезапно. Для многих бизнесов стала каким-то поворотным моментом. Для вас она скорее сыграла в плюс?

— Мы потратили меньше денег на маркетинг, назовем это так.

— То есть сарафан.

— Для нас это так. Понимаете, основная же проблема нашего сервиса заключалась в том, что людям нужно было объяснить, зачем это нужно. Когда человек пробовал в первый раз, а еще лучше во второй раз, то оказывалось, что «о, вот как это работает», — и он продолжал это делать. Но сначала нужно было вовлечь, а это долгие рассказы. В момент пандемии вдруг все поняли, зачем это нужно. Просто чтобы не умереть с голоду. Мы начали расти неделя к неделе в пять раз, в десять раз, в пятнадцать раз.

— Ух ты! Это сколько так продолжалось?

— Мы выросли по обороту почти в 30 раз за год.

— Это до скольки?

— Это уже несколько миллиардов, 10 млрд.

— А было 700 млн?

— Что-то типа того, чуть меньше 1 млрд.

«С партнером очень важно быть 50/50»

— Я вас хотела спросить про дилемму фаундера. Вот вы ради того, чтобы компания выросла в 30 раз, привлекли инвестиции. Но вам пришлось с партнером отказаться от контроля. Я так понимаю, по сути вы продали компанию.

— Нет, мы не продали компанию. У нас по-прежнему большая доля.

— А большая — это сколько?

— 30% примерно.

— Но вы отдали контроль.

— Да.

— Как вы принимали это решение? Было ли оно для вас сколько-то болезненным?

— Оно не было болезненным. Я объясню. Перед тобой огромные просторы, океаны, которые ты можешь покорить. Но ты ограничен в ресурсах и понимаешь, что можешь навечно остаться чуваком, который все это придумал, но сделали совершенно другие люди. Или ты можешь поучаствовать в этой гонке, вдув в свои паруса свободный ветер.

— А вы равные были партнеры?

— Да. Мы до сих пор равные. Мне кажется, это очень важно быть 50/50.

— А есть какой-то физический человек [в СП Сбербанка и Mail.ru Group], с которым вы общаетесь? Потому что Сбербанк и Mail.ru Group — это такое…

— У нас достаточно прозрачные отношения со Сбербанком и Mail.ru Group. Если мы хотим пообщаться, например, с [главой Mail.ru Group] Борисом Добродеевым, то мы с общаемся. И Борис достаточно много встречается с нами. Со стороны Сбербанка есть [первый заместитель председателя правления] Лев Хасис, который определяет какую-то повестку. Есть Ванин (Андрей Ванин — старший вице-президент, руководитель SberX. — Прим. The Bell), с которым мы, собственно, в более плотном контакте находимся, чем с Хасисом.

— Вы в принципе часть экосистемы? Или все-таки «Самокат» — это stand alone?

— Одно другого не исключает. Экосистема — это достаточно самостоятельные организации, которые при этом имеют возможности для очень тесной коллаборации, могут поддерживать друг друга. Мы можем ярко интегрироваться с «ВКонтакте». Можем интегрироваться с Okko или с какими-то голосовыми помощниками «Сбера», с «Марусей». Это работающая схема: ты находишься везде.

«Из Америки можно скакать куда угодно»

— А вы рассматривали, может быть, возможность выйти за пределы России?

— Такие амбиции есть. Я думаю, мы их сможем осуществить. Но важно достичь самой стадии масштабирования, которая позволит входить в любую страну быстро и резко. Мы научились это делать в городах — и втыкаем в розетку по четыре новых города в месяц.

— Круто.

— Нам нужно еще подсобраться и подготовить все инструменты для экспорта. Я думаю, что мы это сделаем в ближайшее время.

— Вы знаете, я просто следила за русскими некоторыми командами. Знаю, что в Нью-Йорке есть ребята Fridge No More, которые делают краткосрочную доставку. Видела, что там появился какой-то проект Buyk…

— Тоже слышали о нем.

— Я вам больше скажу. Ходят слухи, что это ваше…

— Мы называем его «байком». Да, мы стартуем уже летом в Нью-Йорке. Откроем несколько дарксторов, которые покроют весь Манхэттен.

— Это ваш личный проект?

— Это такой симбиоз. Мы понимаем, что есть некоторые ограничения у российской компании. Какие-то санкции могут возникнуть, еще что-то.

— Большие российские компании плохо воспринимаются.

— Это правда, да. Поэтому мы откроем отдельную компанию, но в ней будет какое-то количество акционеров. Это будем мы, фаундеры. И у нас будут инвестиции от наших текущих инвесторов, но не напрямую, а через фонды. О2О — через Fort Ross Ventures. Mail.ru Group — через 7 Ventures. Потом у нас есть набор иностранных фондов, которые будут участвовать в этом. И будет еще несколько частных инвестиций.

— Много вы подняли?

— Несколько десятков миллионов. Наша задача — сделать быстрорастущий сервис. Не должно быть сдерживающих факторов. Мы понимаем, что сегодня огромное количество сервисов, похожих на нас, смотрят на Нью-Йорк. Я знаю, что идет поиск площадок и поиск помещений со стороны и Getir и Gorillas. Посмотрим, кто будет первый.

— Но рискованно ведь, да? С одной стороны, притягательный очень рынок. Чек совсем не такой, как в Москве, гораздо выше. С другой стороны, косты выше, regulation.

— Косты и regulation, да. Это все обременительные факторы. Но странно жаловаться на жизнь. Надо жить. Надо подстраиваться, адаптироваться, искать какие-то выходы.

— Нет, бояться — тупо. Я о другом. Может быть, эта история летит в Москве и в России, потому что здесь такой уникальный набор: рабочая сила относительно дешевая, а чеки относительно высокие.

— Мы понимаем, что в Нью-Йорке высокие косты. Но там и более высокий чек. На нашу экономику очень серьезно влияют средний чек и маржинальность, которую мы можем получить от продажи наших продуктов. И мы видим, что совокупность этих факторов дает возможность прийти к здоровой экономике.

— Плюс маркетинг, конечно. Наверное, он тоже более сложный и дорогой.

— Недешевый, скажем прямо. Но у нас есть гипотеза, которая может зайти. И мы смотрим на то, что происходит, например, в Лондоне, на компании, которые уже вышли туда: Getir и Gorillas.

— А вы решили туда не идти?

— У нас был в какой-то момент план зайти в Англию. Но потом мы поняли, что это все города, которые умещаются на половине ладони. Америка больше и ярче. Оттуда можно скакать куда угодно.

— Это амбициозно. Если ты победил в Нью-Йорке, то, мне кажется, ты победил много где, скажем так.

— Часто мы приезжаем в какой-то город и говорим: ладно, если мы здесь выстрелим, то выстрелим везде. Легко расти на высоком доходе. Правда легко. Легче, чем работать с совсем низким доходом. Мы выжили в России, и я уверен, что мы сможем адаптироваться и там.

— Вы и в Нью-Йорке ставите [скорость доставки] 15 минут?

— Да, ставим 15 минут. Но я уверен, что там будет огромное количество доставок меньше чем за 10 минут. Просто из-за того, что там очень высокая плотность.