«Тинькофф» запускает private banking. Как банк будет бороться за кошельки самых богатых россиян
9 сентября «Тинькофф», который в конце 2020 года стал третьим по числу розничных клиентов банком в России, официально запустит направление Private Banking. The Bell расспросил его руководителя, выходца из UBS Илью Опренко о том, чем «молодежный» «Тинькофф» будет завлекать клиентов-скептиков из суровых регионов, какая проблема станет главной для российского wealth management в ближайшие годы и почему ориентированный на розницу «Тинькофф» решил пойти в самый консервативный сегмент банковского рынка.
Зачем «Тинькофф» private banking и кто его клиенты
Исторически «Тинькофф» позиционировал себя как продукт исключительно для массовой аудитории. Как вышло, что вы решили пойти в private banking?
Это естественный процесс: «Тинькофф Инвестиции», на базе которых мы выстраиваем private banking, действительно запускались как массовая история. Мы во многом в свое время и сформировали его для массового инвестора. Но постепенно росли и возможности сервиса, и аудитория. В ней стали появляться клиенты, которых классически принято относить к сегменту wealth management, так называемые HNWI (High Net Worth Individuals). Как итог — родилась идея выделить этот сегмент и запустить для него private banking.
Когда стало понятно, что таких клиентов много и для них нужен новый продукт?
Активно работать над private banking мы начали в 2020 году, а мысль о нем появилась у менеджмента где-то в 2019-м. Ускориться пришлось, потому что из-за ковида резко начали меняться потребительские паттерны и внешний контекст. В условиях рыночного шока, вызванного пандемией, крупнейшие регуляторы, ФРС и ЕЦБ, активно заливали рынок деньгами, значительная часть которых попадала на фондовый рынок.
Рост финансовых активов шел опережающими темпами, особенно в сегменте так называемого big tech, поэтому при формально стагнирующей экономике росло и количество high net worth individuals, и уровень их благосостояния. Кроме того, люди остались дома, и у них появлялось свободное время, а глобальные финтех-сервисы дали им удобные инструменты для инвестирования. Все это в совокупности поддержало рынок wealth management — и создало хороший момент для выхода в этот сегмент.
Вы говорите, что в клиентской базе «Тинькофф» много людей, которых вы классифицируете как потенциальных клиентов private. Как вы их вычислили?
Мы пошли нестандартным путем и не стали в лоб категоризировать людей в private banking по чеку. Вместо этого мы разработали свою скоринговую модель, которая основывается на десятках критериев. Мы смотрим на поведенческие паттерны — как клиент путешествует, что покупает; если занимается бизнесом, то какие сделки проводит; что о нем пишут в интернете. На основании этого модель выдает оценку. Такой подход эффективнее, чем просто смотреть на количество денег.
Когда начнете предлагать потенциальным клиентам переход в private?
Мы уже несколько месяцев активно проводим миграцию действующих клиентов «Тинькофф» в Tinkoff Private — просто широко не объявляли об этом. Пока это был, скорее, пилотный этап. Активный онбординг внешних клиентов начнется после официального запуска проекта в сентябре.
И сколько потенциальных клиентов private есть в вашей клиентской базе, если не секрет?
Процесс только недавно начался, первые итоги можно будет подводить по результатам года. Речь при этом идет о десятках тысяч клиентов уже в самом ближайшем будущем.
Какой у вас KPI? Сколько клиентов private вы ожидаете, например, к концу 2021 года?
Пока мы не раскрываем точных цифр, потому что миграция действующих клиентов в сегмент private идет прямо сейчас. У нас есть примерные прикидки, что 250–280+ тысяч человек на российском рынке можно категоризировать как high net worth individuals. Из них порядка 100 тысяч — наша целевая аудитория. KPI можно коротко сформулировать так: занять место в тройке ключевых игроков на этом рынке.
Как вы планируете подступиться к завоеванию клиентов? И как оцениваете стоимость их привлечения?
Чтобы ответить на ваш второй вопрос, нужна статистика, а мы ее пока собираем. Что касается стратегии завоевания рынка, то мы будем делать ставку на уровень сервиса, диджитализацию и целостный подход в обслуживании клиентов. Мы хотим делать акцент на долгосрочной эдвайзори-модели, при которой портфель клиента и наши рекомендации определяются не продуктами, которые есть на полке в приложении, а целями клиента, его риск-профилем и стратегическим взглядом на рынок наших аналитиков. Поэтому сейчас мы в первую очередь решаем кадровый вопрос: понятно, что при любом уровне технологий private banking предполагает индивидуальное взаимодействие клиента с банкиром.
Как «Тинькофф» будет биться за долю рынка и что предложит клиентам
Что будет в private «Тинькофф» из того, чего нет в остальном банке?
Мы делаем ставку на комплексный подход с глубоким профилированием, долгосрочным планированием, сильной аналитикой и рекомендациями. Будут и банковские сервисы, и качественное клиентское обслуживание.
При этом будут и классические лайфстайл-продукты: ивенты в сфере искусства и спорта, арт, филантропия и так называемые импакт-инвестиции. Из того, что мы уже представили, есть партнерство с Simple, где мы диджитализировали покупку и советы по выбору вина.
К лайфстайл-продуктам мы относим и налоговое и юридическое консультирование. Мы подходим к этому не так, как наши конкуренты. У нас все происходит онлайн, без выезда, без встречи с консультантом. Часть вопросов, включая подготовку налоговых деклараций, закрывает наша внутренняя команда. Для более сложных консультаций мы подписали соглашение с консалтинговой компанией E&Y.
При этом private banking воспринимается как офлайн-сервис, где очень важно личное взаимодействие. Планируете ли вы что-то выносить в офлайн, открывать отделения?
Есть глобальный тренд на смену поведенческих паттернов клиентов. За очень короткий срок мы приучили себя к тому, что многие вещи, о которых мы раньше не думали в этом контексте, можно делать в онлайн-формате. Наши инвестконсультанты могут встречаться с клиентами в офлайне там, где им удобно. Но мы не навязываем клиентам такие встречи, а подстраиваемся под них. В целом подход такой: все, что можно решить онлайн, нужно решить онлайн. Но наши банкиры доступны для личных встреч с клиентами по самым важным вопросам.
То есть офисов для private не будет?
Клиентских отделений в классическом понимании не планируется.
Так будет только в Москве?
Если мы говорим об офисе для нашего private banking, центральный — это Москва, но география присутствия гораздо шире: Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Казань и десятки других городов, где уже формируется база наших private banking клиентов и команды по их обслуживанию.
Если посмотреть на список Forbes последних лет, мы увидим, что он значительно обновился, в том числе за счет новых имен из регионов. Речь про макрорегион Урал, Западную Сибирь, Дальний Восток, Южный федеральный округ. Там растет база high net worth клиентов, которые нам интересны.
Но в приоритете все-таки другая задача. Внутри «Тинькофф» есть огромная база клиентов, которые могут быть квалифицированы как клиенты wealth management. Другое дело, что пока они сами зачастую воспринимают «Тинькофф» как банк для розничных клиентов. И нам нужно сделать так, чтобы это восприятие изменилось и люди размещали большую часть своего портфеля у нас.
Наверное, это и есть главный вопрос к вам: как именно вы планируете потеснить «Сбер» и ВТБ в тройке лидеров сегмента private? Диджитализация и лайфстайл-продукты — это отлично, но что «Тинькофф» может предложить такого, чего не предлагают они?
Диджитализация — это правда наш конек, мы умеем с этим работать, и рынок уже воспринимает это как наше конкурентное преимущество. Еще одна фишка — быстрый ввод продуктов на рынок, так называемый time to market. Мы очень быстро среагировали на биржевой бум 2020–2021, выкатив на полку десятки инструментов в кратчайшие сроки.
Некоторые аспекты, на которые мы будем делать ставку, возможно, заявлены, но не реализованы у российских private banks. Например, часто брокерские фирмы и классические банки хотят выжать клиента по максимуму, ставя во главу угла сиюминутную выгоду. Мы категорически против такого подхода.
Мы планируем максимально детально профилировать клиента, чтобы понимать, какие у него долгосрочные цели. Не на три-пять лет, а на десятилетнем горизонте. Мы учитываем и другой важный контекст, как то: семейное положение, планы по релокации, образованию, медицинские цели и лайфстайл-паттерны клиентов. Агрегируя все эти данные и сопоставляя их с нашим инвестиционным взглядом на рынок и типами модельных портфелей, мы даем наши рекомендации. В этом очень помогает наша IT-экспертиза.
Вы упомянули быстрый ввод финансовых продуктов на рынок как преимущество «Тинькофф». Но, как я понимаю, сейчас иностранные private банки предлагают своим клиентам полноценную access story, чтобы они получали доступ не просто к рыночным инструментам, но и к венчурным сделкам, IPO, pre-IPO. Вы в эту сторону думаете?
Мы не просто думаем, мы активно занимаемся тем, чтобы поставить эти продукты на полку. Во многом на внебиржевые продукты и альтернативные инвестиции мы и будем делать ставку. Речь и про упомянутые вами сделки IPO, и про сделки private equity, сделки с венчурными фондами, популярные SPAC-сделки, а также коллективные инвестиции в частные компании и проекты. Из последних примеров я бы отметил IPO Robinhood, где мы единственные предоставили своим клиентам 100% аллокацию.
Если мы посмотрим на портфели крупнейших семейных офисов богатейших людей по всему миру, то увидим следующую картину: все большую долю в этих портфелях занимают так называемые private markets — фонды прямых инвестиций и венчурные фонды.
Почему так происходит? Во-первых, у семейных офисов длинный инвестиционный горизонт. Поэтому они могут себе позволить планировать личные финансы на десятилетия вперед, получая взамен повышенные доходности. Те же private equity и венчурные фонды предполагают инвестиции на пять-семь, а зачастую и на десять лет. На этом горизонте доходность инвестиций должна превышать 10–15% в долларовом выражении. У нас такие предложения точно будут, сейчас мы их тестируем, а в третьем-четвертом квартале представим рынку.
Мы также внимательно смотрим на возможности на рынке коллективных инвестиций в недвижимость. Тут надо учитывать российскую специфику. Каждый второй клиент — из старшего поколения, так называемого «первого поколения накопления капитала», чье состояние сформировалось в девяностых. Такие люди традиционно большую часть средств вкладывают в недвижимость. Поэтому мы думаем, что нужно предоставить им возможность небольшими шагами заходить на рынок недвижимости, сохраняя при этом максимальную ликвидность и обеспечивая высокую доходность этих инвестиций.
Какова география этих венчурных фондов и фондов недвижимости? Это только Россия или, наоборот, не Россия?
Фокус банка — в основном Россия и макрорегион вокруг России. Но нельзя не признать, что доля России на глобальном рынке private equity незначительная. Ключевые игроки в этом сегменте сосредоточены в США, в Юго-Восточной Азии и Европе. Так что речь про фонды, представленные в этих регионах.
«Тинькофф Инвестиции» дает не такой широкий доступ к американскому рынку, как некоторые российские брокеры. При этом состоятельным клиентам все-таки важно иметь возможность выхода на иностранные рынки. Вы планируете развиваться в этом направлении?
Да. Для клиентов private доступ действительно будет гораздо шире. Мы будем пополнять полку ценных бумаг, в которые они могут инвестировать. Это одна из наших макрозадач. Кроме того, мы серьезно работаем над созданием собственной инфраструктуры в этом сегменте.
Вы уже ведете переговоры с этими фондами?
Да. Сейчас мы отбираем партнеров, проводим due diligence. У фондов должен быть трек-рекорд, там должна быть понятная нам команда и стратегия. Мы хотим, чтобы она соответствовала нашему видению рынка. Оно крутится вокруг диджитализации и экономики 4.0. И не только потому, что в этом секторе мы ждем роста, но и потому, что клиентская база Tinkoff Private — это зачастую выходцы из новой экономики. Это фаундеры и владельцы технологических компаний, топ-менеджеры с опционными программами.
Еще одно перспективное и, на мой взгляд, обделенное вниманием в российских банках направление — филантропия. Мы работаем над собственным центром филантропии и импакт-инвестиций. В России хорошая дореволюционная история и культура благотворительности, растущий сегмент НКО. Люди хотят участвовать в благотворительности, есть ощущение, что уровень эмпатии растет. При этом на рынке мало удобных и прозрачных инструментов для этого. Мы ведем переговоры с благотворительными организациями, эндаумент-фондами, одновременно работая над удобным диджитал-решением для этого сегмента.
Вас не пугает в истории с благотворительностью, что фонды часто признают НКО-иноагентами?
Есть вещи, на которые мы можем повлиять, а есть вещи, на которые мы повлиять не можем. Это внешний контекст, и мы должны его учитывать. Так что отвечу так: мы будем следить за контекстом и действовать в рамках того, что возможно по закону.
Как «Тинькофф» будет переманивать скептиков
Какие у вас ожидания от сегмента private, какая доля выручки всей группы будет на него приходиться?
Глобально у нас есть задача к 2023 году войти в топ-3 игроков в сегменте private в России. И это только первый этап. Детально раскрывать KPI private-направления я не готов до официального объявления, которое состоится скоро, в сентябре. Но наши цели как минимум не менее амбициозные, чем у банка в целом. Если вы помните, на заре становления «Тинькофф» было много скепсиса у классических игроков. Скепсис есть и сейчас, но я не сомневаюсь, что нам и в этот раз удастся посрамить скептиков.
Про скепсис. Вы упоминали в разговоре клиентов более старшего поколения. Я понимаю, почему в private «Тинькофф» придут технофаундеры, люди с опционами в крупных IT-компаниях. Но почему к вам должен прийти условный владелец трубопрокатного завода с Урала?
Начну немного издалека. На рынке private banking в России сейчас есть несколько трендов. Об одном я уже говорил, это стремительный рост экономики 4.0, из которой выходит новое поколение high net worth individuals. Второй тренд — это первая в новейшей истории передача состояний от первой волны капиталистов к их наследникам (wealth transfer). В США и Европе первичные капиталы были сформированы на послевоенном буме, и там этот вопрос встал раньше. В России — позже, по понятным причинам, поэтому многим владельцам капитала только предстоит озаботиться этим вопросом.
Наша задача — доказать, что мы — банк не только для миллениалов. При этом мы понимаем, что старшее поколение, 45–46+, не готово с головой броситься в альтернативные инвестиции или инструменты private equity, они привыкли к более традиционным инструментам с фиксированной доходностью — депозиты, недвижимость, государственные облигации и просто кэш на счетах. Найти, что мы им можем предложить, — действительно нетривиальная задача. В лоб, просто предлагая комиссии ниже средних по рынку или повторяя то, что есть у других банков, мы не привлечем их внимание и тем более не убедим переложить существенную часть своего портфеля к нам.
Мы пытаемся найти решения и подходы. Например, придумали сервис доставки кэша. Это один из способов привлечь их. Он уже несколько месяцев работает в Москве и Санкт-Петербурге, организован через одного из крупнейших логистических операторов России. Мы хотим развернуть его во всей стране.
Еще один способ привлечь более возрастную аудиторию — это ее дети. Дети капиталистов первой волны зачастую очень лояльны к банку, многие из них — наши клиенты. Именно они будут бенефициарами состояний, о передаче которых сейчас начинают задумываться их родители. При этом многие из них пока не до конца осознают это или попросту не готовы к этому. Мы хотим запустить образовательный проект для наследников, и через системное обучение их финансовой грамотности и азам управления благосостоянием (тот самый wealth management) мы достигаем более высокого уровня лояльности и у их родителей. Я успешно реализовывал этот подход на своем предыдущем месте работы.
Помимо этого в целом в общении со старшим поколением мы будем иначе строить коммуникацию. Для миллениалов диджитализация — однозначный плюс: чем меньше им надо куда-то ездить, тем лучше. А для их родителей это, наоборот, не очень понятный фактор. Тут важна системная работа по снятию предрассудков относительно диджитализации. Мы рассказываем с фактами на руках о том, что мы — один из крупнейших банков в стране, соблюдаем все нормативы и предписания. Мы говорим о том, что наши акции торгуются на бирже и нам присвоены рейтинги крупнейшими мировыми рейтинговыми агентствами.
Как именно?
Самые эффективные коммуникации, конечно, происходят в личном общении. Отсылать человека к некоему пункту в пользовательском соглашении — значит изначально отталкивать его. Мы будем системно разъяснять преимущества инвестирования на фондовом рынке перед привычными старшему поколению инструментами: недвижимостью и депозитами. Благо инструментарий, доступный на финансовых рынках, позволяет получать сопоставимую с недвижимостью и депозитами доходность, не поступаясь при этом ликвидностью инвестиций и минимизируя вовлечение со стороны инвесторов старшего поколения.
Все это звучит разумно, но для начала надо сделать так, чтобы клиент вообще стал что-то слушать. Как вы собираетесь выходить на коммуникацию с ним?
Я учу наших сейлзов, что на каждый такой кейс нужно смотреть индивидуально. Это искусство. Все клиенты живут в каком-то контексте — семейное положение, хобби, путешествия, спорт, филантропия. Они дают интервью, в которых можно почерпнуть пищу для размышлений, потому что в них люди зачастую упоминают свою боль, свои цели и задачи.
Прежде чем выходить на контакт, мы должны понять, через какие триггеры и темы мы можем попасть в круг доверия клиента. В том, чтобы грамотно делать такую домашнюю работу, и заключается профессионализм банкира. Как только ты для себя нарисовал портрет клиента, очертил его профиль, сразу же возникают решения и идеи для выстраивания коммуникаций.
Работая в швейцарском UBS, я всегда действовал по этой схеме. До этого, занимаясь сделками слияний и поглощений (M& A), я также должен был искать нетривиальные решения для выстраивания доверительных отношений с бенефициарами бизнеса. Чаще всего разговоры с клиентами начинаются не с конкретных продуктов, а с тем, которые их действительно интересуют, — семья, культура, политика. Наша задача заключается в том, чтобы через эти триггеры выйти на встречу, побороть скепсис, завоевать доверие и уже тогда рассказывать про продукты, про то, как юридически и организационно выстроен бизнес банка и почему это безопасно.
Кто будет рулить private banking в «Тинькофф»
Расскажите подробнее про свой опыт. Ведь private banking — это на самом деле про личные отношения, клиентам важно знать его «в лицо»
Моя история одновременно стандартная для рынка и нет. Я начинал карьеру в инвестиционно-банковском бизнесе в Deloitte and Touche, где занимался структурированием сделок M&A. Это был 2007 год, на рынке бум, сумасшедшие мультипликаторы, огромное количество иностранцев, инвестирующих в Россию. В 2008 году эта эйфория резко сменилась на противоположные настроения.
Я продолжил карьеру в M&A. В какой-то момент я работал в Юго-Восточной Азии, где занимался инвестированием в добывающие активы. Потом на базе Сбербанка я выстраивал блок корпоративных финансов и альтернативных инвестиций. Уже тогда для меня стало очевидно, что прежних времен для инвестиционно-банковского бизнеса не будет, рынок стагнирует. А мне, как человеку еще молодому и амбициозному, было интересно участвовать в истории роста.
При этом я видел, что private banking продолжает расти опережающими темпами. В этот момент я впервые задумался о смене профиля. Когда такая возможность представилась, я после длинной череды собеседований вышел работать в крупнейший wealth management банк в мире — швейцарский UBS. Началась серьезная личная перестройка из инвестиционного банкира в специалиста wealth management.
Потому что wealth management — это более человеческая история?
Да. Перед вами стоит реально нетривиальная задача. Представьте: вы прочитали в уважаемом издании, допустим, в The Bell, интервью с человеком и понимаете, что это потенциально ваш клиент. И все, это все ваши вводные, чтобы его привлечь. Количество действительно успешных банкиров, которые могут провести тщательную домашнюю работу и на ее основе выстроить коммуникации с клиентами с нуля, невелико.
Эту трансформацию я успешно прошел и довольно быстро оказался в условной зоне комфорта. Меня не оставляла мысль о том, что профиль клиентов радикально меняется, все больше новых клиентов приходят из «новой экономики», а мир стремительно диджитализируется. Поэтому, когда мне предложили попробовать себя в роли главы private banking «Тинькофф» и построить этот сервис фактически с нуля в очень близком мне ментально и чисто по-человечески банке, я среагировал сразу. И я ни разу об этом не пожалел.