GE — от пика до раздела. Как крупнейшая компания мира растеряла активы и лидерство и почему это хорошо для инвесторов

Гигант GE, основанный еще Томасом Эдисоном в 1889 году, а во второй половине XX века, при легендарном CEO Джеке Уэлче, ставший символом мощи американского бизнеса и хрестоматийным примером многопрофильной мегакорпорации, разделяется натрое. Инвесторы рукоплещут — времена «медлительных трехпалубных кораблей» прошли, а GE не сумела вовремя перестроиться. 20 лет назад она была самой дорогой компанией в мире с капитализацией $400 млрд, а сейчас стоит почти вчетверо дешевле и не входит даже в топ-50 самых дорогих компаний США. Что с ней будет дальше?

Что происходит

Промышленный гигант General Electric решено разделить на три части. Об окончательном решении на этой неделе объявил руководитель корпорации Ларри Калп.

В 2023 году отдельной компанией станет подразделение в области здравоохранения GE Healthcare, а в 2024-м — объединенный бизнес в сфере возобновляемой и традиционной энергетики, к которому добавят цифровые активы. После этого в составе материнской GE останется только одно направление — производство авиадвигателей GE Aviation, ключевого подрядчика Boeing.

Инвесторы восприняли новость с воодушевлением — акции GE на премаркете после объявления взлетали на 15%, и это не предел: RBC Capital Markets оценил потенциальный апсайд новости в 20%, Deutsche Bank — в 17%. На биржевых торгах ее котировки выросли на 5%.

Двадцать лет без роста

20 лет назад GE была самой дорогой компанией в мире с приведенной капитализацией $600 млрд, но сейчас стоит вчетверо дешевле и не входит даже в топ-50 самых дорогих компаний США. Корпорация полностью пропустила весь рост фондовых индексов за последние пять лет — с 2016 года индекс Dow Jones вырос вдвое, GE — вдвое подешевела.

Своим пиком GE обязана легендарному «менеджеру века» Джеку Уэлчу, стоявшему у руля компании 20 лет, с 1981 по 2001 годы. Но он же посеял зерна упадка — для бизнеса XXI века структура мегакорпорации по Уэлчу оказалась слишком громоздкой. «В эпоху цифровой экономики надо быть гибким и двигаться быстро. Ты не можешь позволить себе двигаться на медлительном трехпалубном корабле», — сказал Bloomberg аналитик William Blair Co. Ник Хейманн, много лет занимавшийся GE.

На долю Ларри Калпа, возглавившего компанию в 2018 году, выпало разгребание накопившихся проблем и осознание того, что империю, основанную Уэлчем, нужно делить. Капитализация GE стагнировала и при нем, но нужно заметить, что это была уже другая компания. Она заметно ужалась, с 300 тысяч работников до 174 тысяч на начало этого года, полностью избавившись от производства потребительских товаров и сбросив почти весь финансовый блок.

Единственными, кто только выиграл от метаний GE в последние 20 лет, в итоге оказались инвестбанки: суммарно с 2000 года они получили больше $7 млрд комиссий за сделки с акциями, облигациями, займами и M&A.

История о двух CEO

В заслугу Джеку Уэлчу ставят беспрецедентный рост и расширение GE в конце прошлого века: достаточно вспомнить, что некогда чисто промышленная компания встала у истоков современной NBC, а почти половину выручки в начале 2000-х ей давали финансовые подразделения.

Уэлч, скончавшийся в прошлом году, был великим теоретиком бизнеса (ему принадлежит концепция «безграничной организации») и управления (принцип «оценить и уволить», rank or yank). Но именно Уэлч превратил индустриального гиганта в финансового too big to fail с потребительским довеском и огромным долгом. «В те времена хайп вокруг акций GE был почти на уровне того, что сейчас окружает Илона Маска», — напомнил FT профессор кафедры практики менеджмента Йельской школы менеджмента, классик исследований корпоративной культуры Джеффри Зонненфельд.

«Десятилетиями главы компаний следовали примеру GE и видели, как оправдывается ставка на активы за пределами их заводов, телеканалов или страховых компаний. Как сегодняшние технологические гиганты, их руководство верило, что потоки капитала можно перебрасывать с одного направления на другое и преодолевать рыночные бури. GE делала это дольше и больше, чем другие. Но в итоге сложная структура только скрывала проблемы и просчеты», — пишет WSJ. GE Capital в особенности стал для менеджмента заветной «банкой с медом», в которую можно было залезать и замазывать провалы подразделений, развивает тему FT. Запутанность финансовой части позволяла «искривлять отчетность сверх всяких пределов» и показывать инвесторам неплохие результаты. SEC специально расследовала эти практики, но в 2009 году GE отделалась штрафом в $200 млн без признания вины.

Отдельной миной под основы бизнеса оказался тот самый rank or yank, когда 10% рабочей силы ежегодно увольнялось по результатам оценки производительности. Оказалось, что в сочетании с принятой в компании потогонной системой жесткий отбор вознаграждал профессионалов офисных интриг, а не новичков с талантом и перспективами. В середине 2000-х система была тихо отменена.

При преемнике Уэлча Джеффри Иммельте GE в целом развивалась по инерции, едва пережила мировой финансовый кризис 2008 года и поддерживала капитализацию, постепенно распродавая активы. Новые времена настали только с приходом в 2018 году Ларри Калпа, первого главы GE, взращенного вне корпорации.

Экс-руководитель крупной корпорации медоборудования Danaher и гарвардский лектор, Калп сначала хотел не делить GE (на чем сразу настаивали инвесторы), а «починить», пишет WSJ. За два года он жесткими мерами привел в порядок финансы, обеспечив выплату $75 млрд (из $140 млрд) долга деньгами, вырученными за финансовый блок, избавился от биотехнологий и авиализинга — и остался во главе избыточно централизованной структуры из слабо связанных направлений.

После этого стало окончательно понятно, что сумма GE меньше слагаемых и что раздел неминуем. Процесс согласований при поддержке крупных инвесторов был запущен этой весной. «Инвестор в здравоохранение хочет вкладываться в здравоохранение, — объяснял раздел сам гендиректор. — Мы видим недостаток сторонних инвестиций по каждому из трех направлений, частично из-за нашей структуры». «После снятия долговой нагрузки, реформы менеджмента и ослабления пандемии не стало никаких причин ждать чего-то еще. Это попросту правильно», — заявил Калп в интервью Reuters.

Что дальше

Разделение GE окончательно похоронило миф о том, что у нее был какой-то особый рецепт успешного управления мегакорпорацией. Несколько инвесторов сказали WSJ, что видят в этом символический конец эпохи.

Не все так просто, возражает в колонке Financial Times: на самом деле мегакорпорации развиваются циклически, факторы, приводящие к избыточному разрастанию и разделению бизнеса, продолжают действовать, и нас еще ждет продолжение этого процесса — например, в выглядящем сейчас неуязвимым бигтехе ранга Amazon, Apple и Google.

Издание напоминает, что конец мегакорпораций объявляли в 1980-х, а потом в середине 1990-х и 2000-х. За это время, например, часть гиганта ITT, разделившегося натрое в 1995 году, сама доросла до ранга мегакорпорации и снова разделилась на три части в 2011 году. «Принято считать, что мегакорпорации — это плохо и что их нужно разделять, — сказал изданию профессор делового администрирования Лондонской школы экономики Александр Пеппер. — И тогда создаются компании настолько специализированные, что кто-то непременно решит, что нужна вертикальная и горизонтальная интеграция. Через 10 лет появляется мегакорпорация».

Истоки возрождения таких компаний в естественном стремлении к улучшению — и в устойчивом заблуждении, что хороший менеджер способен хорошо управлять чем угодно, пишет FT. Причем стремление компании расшириться в другой сектор совершенно естественно, когда в привычной области близится потолок конкуренции. «Циники могут заметить, что вознаграждение и влияние топ-менеджера прямо пропорциональны размеру компании», — пишет издание.

Калп считает, что отдельные направления здравоохранения, авиации и энергетики, более гибкие, прозрачные и специализированные, способны обеспечить наследию GE будущее еще на 100 лет. «Давайте все-таки оставим альтернативы и ретроспективы ученым и историкам, — сказал он FT. — Я всю жизнь работаю с этими моделями, и они дают разные ответы для разных компаний в разное время».