«Это может быть бизнес минимум на 100 миллиардов». Сооснователь Hoff — о «немецком» бренде, конкуренции с IKEA и вкусах россиян

Михаил Кучмент — сооснователь сети гипермаркетов Hoff. На этом поле Hoff конкурирует с бесспорным лидером из Скандинавии — IKEA. В интервью «Русским норм!» предприниматель рассказал, как променял карьеру в Samsung и «М.Видео» на собственный бизнес, зачем российской компании немецкое название, почему для входа на рынок нужны десятки миллионов долларов и в чем специфика онлайн-торговли мебелью. Самые яркие отрывки беседы Михаила Кучмента и Елизаветы Осетинской читайте ниже.

Учеба в Физтехе, карьера в Samsung, «теневой» лидер

— Твой отец — большой ученый. Можешь рассказать в двух словах, чем он занимается?

— Папа — гидролог. Он был одним из первых в мире, кто определял, что будет с водой, через математическое моделирование.

— Ты понимал, что раз родители из ученой среды и есть такое наследие, то надо тоже продолжать?

— Мама с папой с детства боролись за мое время. Мама у меня окончила консерваторию и пятьдесят лет проработала в Московской государственной филармонии. И меня с разных сторон пытались [убедить]. Но папа победил. Я последние три года учился в физмат-школе. И траектория была уже поступать в МФТИ.

— Ты собирался наукой заниматься или безотчетно пошел туда?

— Я собирался заниматься наукой. Но быстро понял, что из меня не получится хороший ученый. Меня это не вдохновляло. Я после 2-го курса института стажировался полтора месяца в MIT. И в принципе были возможности остаться, перевестись. А MIT — это абсолютный топ.

– Это 1992-1993-й год?

— 92-й. Тогда мне показалось, что наука — все-таки не мое. Я видел, какой фанат науки папа. Видел моих однокурсников, насколько они в это вовлечены. Меня это так не увлекало. Не было мотивации заниматься наукой с утра до вечера.

— Насколько я помню, ты пошел работать в Samsung.

— Тогда в моей голове была простая мысль: надо работать в западной компании.

— В восточной.

— Да. Условно она оказалась восточной. Но главное — иностранной. Потому что вокруг был совок. А там, казалось, есть новые возможности. Я помню день, когда пришел на собеседование. А офис у Samsung был в Центре международной торговли. Это, по-моему, было единственное здание в Советском Союзе, где были фотоэлементы и двери автоматически открывались. И еще лифт стеклянный. Атрибуты новой жизни, к которой я стремился. Я, наверное, был 15-м или 20-м сотрудником — Samsung тогда еще была в России очень маленькой.

— А чем ты там занимался?

— Я начинал с должности ассистента менеджера по продажам. Но быстро сделал карьеру. Я начал работать, мне был 21 год, а в 23 уже возглавлял отдел продаж consumer electronics. Это было примерно 80% Samsung в России. Практически любой, кто когда-нибудь торговал электроникой в стране, меня знает с тех времен.

— А почему ты не остался строить карьеру там?

— А я считаю, что построил там прекрасную карьеру. Я работал с 94-го. Когда переходил из Samsung в «М.Видео», мне было 27. То есть в Samsung я отработал более 6 лет. За это время я состоялся как менеджер, но достиг там потолка. По политике Samsung я бы никогда не стал главой представительства: и тогда и сейчас значительная доля верхнеуровневого менеджмента в компании — экспаты.

— Когда ты решил переходить в «М.Видео», это было скорее случайностью или у тебя был трек и ты понимал, куда движешься?

— Был трек. Я точно понимал, что хочу двигаться дальше. И в этот момент — где-то это была середина 2001-го — у меня начались переговоры с основателем «М.Видео» Александром Тынкованом и Александром Зайонцем, который тогда был одним из совладельцев компании. В моих глазах «М.Видео» была теневым лидером рынка.

— Что значит «теневым лидером»?

— Я понимал, что в видении этих акционеров существуют конкурентные преимущества, что компания будет увеличивать долю рынка и имеет самые высокие шансы стать по-настоящему большой компанией.

— Они тебя сразу заманили опционом? Или [ты] это [получил] в процессе работы?

— Это было сразу. Я хотел понимать, что на горизонте у меня есть большая морковка. Это было абсолютно принципиально. Я без этого не пошел бы. Потому что для меня это тоже был риск. У меня действительная хорошая карьера в Samsung, и тут я объявляю в конце года: «Ребята, я ухожу». Это был шок для всех. Но мне нужен был новый челлендж.

— Ты хотел перейти на акционерный уровень? Есть люди, которые говорят: «Мне акций не надо, вы мне деньги платите, а я разберусь».

— Да, мне было важно стать совладельцем. Я верил, что мы построим большую компанию. Представить, что она будет через шесть лет стоить больше миллиарда было сложно. Но было понимание, что хочется иметь прямую связь между успехами компании и личными успехами.

— У тебя довольно уникальный жизненный трек. В том смысле, что тебе повезло, у тебя хорошая жизнь. Если так можно выразиться, ты сразу родился в [«золотых»] 5%.

— Про повезло не могу с тобой согласиться. Знаешь, говорят: «Человек, которому повезло, делал то, что другие собирались делать». Приведу пример. Вот я стал работать в Samsung. Я тогда еще учился, по-моему, на 4-м курсе института. И у меня были невероятно сложные несколько лет. Потому что в итоге я защитил диплом. А работа начиналась в 8 утра — в восточных компаниях нужно учитывать этот временной лаг. И иногда я уходил с нее в 11 вечера. Но глаза горели. Когда мы запускали какие-нибудь биотелевизоры или видеомагнитофоны с алмазными головками и т. д. И для меня это был определенный риск. Например, что я институт не закончу. Я какие-то предметы перенес на субботу, договорился. Работал по пять дней. Важно было быть первым.

Уход из «М.Видео», поиск «мебельного» формата, ошибки на старте

— Когда ты понял, что вы готовитесь к IPO, ты осознал, что вот он — звездный час?

— Не до конца. А IPO само по себе — да, это был звездный час. Хотя сейчас я понимаю, что объективно это просто инструмент фондирования. Не меньше и не больше. Но тогда эти мифические буквы — это было как Уимблдон выиграть. Это было 5-е IPO ритейл-компании в России и 1-е в сегменте non-food. До следующего такого IPO — «Детского мира» — прошло 10 лет.

— Когда и на чем закончилась твоя эпопея с «М.Видео»?

— Был важный момент, когда я решил, что хочу продать 100% своего пакета. И это оказалось абсолютно правильным решением. Уже тогда мы с Александром Зайонцем думали, что нам надо построить большую компанию. Мотивация для меня заключалась в том, что в «М.Видео» я был совладельцем, но не основателем. Не прошел весь этот путь с нуля. И я хорошо помню, как мы сидели и обсуждали успех IPO, и Саша Тынкован рассказывал замечательную историю, как открыл первый магазин на Маросейке, 50 м², стартовый капитал в $5 тысяч и т. д. И мне в этот момент очень захотелось такую же историю пройти, построить что-то с нуля.

— А почему решили идти в мебель? Вы считали, рисовали матрицу, опрашивали потребителей на улице или как-то по наитию пришли?

— Что-то среднее. Мы, безусловно, понимали, что хотим построить проект в ритейле и что это не электроника. И был такой случай. У нас в совете директоров «М.Видео» председатель был независимый директор, австриец, и он близко знал владельцев австрийской компании Kika. А они как раз начали по франшизе развиваться за пределами, и Россия стала для них точкой экспансии. Мы с ними встречались. Посмотрели, изучили формат. И нам показалось это очень перспективной идеей. Мы увидели, что формат а-ля Hoff на тот момент в Европе занимал долю рынка примерно в 50%.

— А что это за формат?

— Тут надо рассказать, как был и, в принципе, остается устроен рынок России. Во-первых, это IKEA. Которая в любой стране занимает стабильно свои 20% рынка. Но основной формат, через который продается мебель, — это мебельные торговые центры.

— Типа «Трех китов»?

— Да, типа «Гранда» и «Трех китов». И потребитель на вопрос «Где купить мебель?» называл, естественно, IKEA, но все остальное выглядело как огромный неконсолидированный рынок. При этом было понятно, что рынок растущий, что потребление мебели на душу населения очень сильно отстает от других стран, что будет строиться много жилья и т. д. И мы увидели, что Kika — отличный формат магазинов. И первые заключили с ними франчайзинговые соглашения. Первые пять гипермаркетов мы открыли под брендом Kika.

— Что в Kika было принято за основу? Это разная мебель или конкретное что-то? Или по цене определенной? Какой сегмент?

— У них не было четкого позиционирования. Any furniture for any people. Все в одном месте.

— С самого начала вы вкладывали в проект только свои деньги. Ты понимал, что можешь вложить фиксированную сумму, или был готов все отнести? Все что нажито непосильным трудом.

—Естественно, был первоначальный план вложить сумму х. Но на деле пришлось проинвестировать существенно больше, чем мы изначально планировали. Мы, честно говоря, вышли в плюс, наверное, на 6-й год. Вопрос в экономике масштаба. Когда ты строишь большую компанию, тебе нужны логистика, центральный офис и другие детали. И это начинает окупаться минимум, когда ты открыл 10 гипермаркетов.

— А насколько больше пришлось проинвестировать? В два раза?

— Я думаю, больше. Два раза — это минимум.

— Какие были ошибки?

— Во-первых, в начале у нас было размытое позиционирование. Во-вторых, мы понимали, что Kika не самый удачный бренд. Все-таки у него ассоциации не с мебелью, а с детскими товарами. А когда Kika в России еще не запустился и сайт не прописался в поисковиках, когда ты набирал Kika, в поиске выпадал фильм Педро Альмодовара «Кика». И там такое описание было: «Кика — это веселая проститутка» и т. д. Но это было не очень долго, потом мы Альмодовара обогнали.

Еще одна ошибка – наши отношения по франчайзингу. Франчайзинг тебе должен что-то дать. Это технологии, формат. Но у наших партнеров, объективно, технологии были не на таком уровне, чтобы масштабировать такую махину, в которой магазины по 10 тысяч кв. м, куча сложных процессов, 30 тысяч наименований и т.д. Но самое главное, оказалось, что есть огромная разница в культуре потребления между Европой и Россией.

— В чем она?

— Нужен другой ассортимент. Когда мы открывались, у нас была часть локального ассортимента. Но основой были импортные товары, которые мы покупали у партнера, пользуясь его закупочной силой. В итоге были товарные категории, в которых мы на 100% поменяли ассортимент. Россиянам нужно было немножечко другое. Например, у нас компактные квартиры, и 90% диванов, которые мы продаем, раскладывающиеся, с функцией кровати. У некоторых это даже полноценное спальное место. И так в каждой категории есть нюансы, которые отличают российского потребителя от европейского.

«Немецкий» бренд, уход в онлайн, портрет клиента Hoff

— А как придумался Hoff? И почему Hoff?

— Здесь мы правильно подошли. Не на салфетке сидели рисовали, красивой истории нет. Мы провели тендер, наняли профессиональное брендинговое агентство. Российское, кстати. Потому что были сжатые сроки. Тогда у нас было пять гипермаркетов под брендом Kika. Через полгода должен был открыться 6-й, флагманский, в Химках. И мы для себя решили, что точно выходим из франчайзингового соглашения в этот момент. Мы начали создавать бренд. Нам показывали разные варианты. В начале ты не видишь логотип, просто naming. И в первом варианте ничего не выскочило. Во втором вышел Hoff. И мы сразу: вау.

— А почему?

— Например, немцы, которые в Россию приезжают, абсолютно уверены, что Hoff — это немецкий бренд. В принципе первые несколько лет, пока я в публичном поле не появился, мы особо и не рассказывали, что это российский бренд, основатель и т. д. До сих пор, думаю, половина сотрудников, которых мы нанимаем, когда видят книжку, такие: «Блин, а мы думали, Hoff — немецкий бренд».

Нам нужно было такое европейское название, потому что в нашем формате мы конкурируем с OBI, Leroy, IKEA. Это точно не могло быть название типа «Мебельмаркет». Это должен был быть действительно европейский бренд. Плюс короткое название, емкое, запоминалось хорошо. Немецкие корни — тоже идеально. Потому что у россиян есть доверие к немецкому качеству.

— Откуда вообще это слово? Оно что-то значит?

—Это уже потом мы стали выяснять. Hof по-немецки — двор. Дом, двор. Только с одним f. А есть hoffen — это «надейся». Что-то такое оптимистичное, позитивное. Но потом мы для себя стали придумывать легенду, что Hoff — это home of furniture.

— У вас сейчас сколько продаж онлайн, 30%?

— Порядка 35%. И важно, мы рассматриваем магазины как точку входа в онлайн. Наш плюс относительно ритейлеров, которые только онлайн-игроки, в том, что магазины улучшают общий клиентский опыт. Наша стратегия в том, что мы максимально развиваем все каналы продаж. Но фокусируемся на онлайне. Все-таки наш сайт и приложение посетит 120 млн людей, а магазины — 20 млн. То есть онлайн — основная точка входа. Но розница тоже важна в этой роли.

— Вы хорошо изучили потребности россиян. Что чаще всего покупает россиянин в мебельном магазине? На какую сумму? И как часто?

— Основные категории — диван и кровать. Еще кухня. Но кухни реже меняют. Диваны — чаще. В среднем раз в пять лет. Средняя цена дивана, который мы продаем, — 30 тысяч рублей. Средняя цена кровати — до 20 тысяч.

— Если говорить о таком среднем россиянине, он часто покупает в кредит?

— У нас небольшая доля покупок в кредит. Порядка 10-15%.

— А как часто россиянин покупает мебель вообще?

— Мебель разная бывает. Есть крупногабаритная, есть малогабаритная. Наши клиенты совершают в среднем 4,5 покупки в год. Здесь сила нашего формата в том, что мы не мебель. Мы — обустройство дома.

— А средний чек плюс-минус сколько?

— Если посмотреть в среднем, думаю, это будет 8 тысяч рублей. Иногда клиент может зайти купить крупную вещь за 30 тысяч, иногда — какую-нибудь за 1-2 тысячи.

— Сколько у вас сейчас магазинов всего по России и в скольких регионах?

— 58. Порядка 27 регионов.

Хейт в Instagram, будущее Hoff, амплуа инвестора

— Как ты относишься к хейту?

— Спокойно.

— Просто ты есть в Instagram. С достаточно большим присутствием. Поскольку у тебя бизнес В2С и там много недовольных всегда, наверняка, ты огребаешь свою порцию хейта. Как ты с этим справляешься?

— Давай разделим. Хейт — это негатив. То, о чем ты говоришь, — это обратная связь от покупателей. И Instagram, вообще соцсети — замечательный источник обратной связи. Мы делаем миллионы сделок по продаже мебели ежегодно. И, конечно, есть процент людей, которые нашим сервисом недовольны. У нас большой поток этой обратной связи. Я лишь маленькая такая частичка этого процесса. И я, первое, лично всегда отвечаю. Люди не верят, думают, это какой-то сотрудник или еще что-то.

— А какая цель? У тебя есть светлый образ Hoff через пять лет? Я читала, что IPO для вас не самоцель.

— [IPO] вполне возможно. А что касается задачи, то у нас в этом году будет оборот порядка 52 млрд рублей. Мы точно понимаем, что это может быть бизнес минимум на 100 млрд. Хороший, прибыльный, сфокусированный на онлайне, с соответствующими мультипликаторами онлайн-компании. То есть мы хотим быть больше, чем компания традиционного ритейла. Я считаю, нас отличают две вещи. Первое, мы 100% построим онлайн-ритейлера. Здесь нам очень помогает модель маркетплейса. Второй важный момент: наша сила в том, что у нас есть свой продукт. Мы — бизнес не купи-продай. Мы имеем компетенцию в продукте. Мы здесь чем-то на «ВкусВилл» похожи, если проводить аналогию.

— Возвращаясь к вопросу о цели. Довести компанию до определенного уровня — это понятно. Но я скорее говорю о твоих личных целях. Ты ведь в мебель пришел случайно. Это в твоей жизни не было страстью. Тебе было интересно построить компанию. Вот она доросла до какого-то размера. Дальше что? Передать ее по наследству? Отдать в траст? Продать стратегическому инвестору? IPO? К чему ты склоняешься?

— С точки зрения владения акциями — это одна история. С точки зрения вовлеченности в операционное управления — другая. Например, буквально на днях к нашей команде присоединился Максим Гришаков, который проработал 7 лет как СЕО «Яндекс.Маркета». И он возглавит нашу компанию с января в качестве СЕО. Максим не просто очень сильный менеджер, у него онлайн в генах. И это нам очень сильно поможет. Мы с Сашей Зайонцем полностью передаем Максиму операционное управление и больше будем заниматься стратегическим управлением. Я верю, что компания имеет большие перспективы. Возможно, [в будущем] продать часть доли стратегу. Или выйти на IPO, если потребуются ресурсы дополнительные на развитие в гонке цифровой трансформации. Но пока я не представляю, что должно произойти, чтобы я перестал быть акционером.

— А как зрело решение пригласить Максима?

— Это наше желание быть онлайн-ритейлером, сама жизнь нас туда толкает. Мы не планируем перестать этим бизнесом заниматься или продавать что-то и т. д. Насколько можем пользу принести, будем продолжать в жизни компании участвовать. Просто это делать на стратегическом уровне через совет директоров и т. д. Мы не будем лезть в дела Максима. И это сразу проговаривали. Я буду рад, если удастся высвободить какое-то время и на что-то интересное его распределить. Например, я занимаюсь сейчас потихонечку инвестициями. У меня, может быть, простроится линия жизни: менеджер-предприниматель-инвестор.

— Когда люди со стороны смотрят на предпринимательский опыт, им кажется, что это очень легко. А это ведь на самом деле гораздо труднее, чем наемная работа.

— Безусловно. С другой стороны, если человек чувствует, что у него есть к этому призвание, надо пробовать. Просто надо быть готовым брать на себя риск, не бояться облажаться. С Hoff, например, очень для меня сложная была история. Я в «М.Видео» коммерческий директор, компании с оборотом $2 млрд на тот момент. Я работаю со всеми мировыми поставщиками, общаюсь на самом высоком уровне. Я всем нужен. Я везде в фокусе. И я в этот момент ухожу, можно сказать, в никуда. Первая выручка, вообще через полтора года только появилась. Рынок был сначала к этому не готов. И при этом ты в этот момент в фокусе — всем интересно, получится у тебя или нет. Это очень тонкий психологический момент. Но меня это только мотивировало.