«Они играют в защиту, а мы — в нападение». Интервью с основателем Revolut Николаем Сторонским

Николай Сторонский — миллиардер, основатель и CEO Revolut, одного из самых быстрорастущих финтех-стартапов в мире. В 2018 году у нас уже было интервью с Николаем — тогда Revolut стоил $1,7 млрд, а встречались мы в Москве. Последняя оценка компании — $75 млрд, Сторонский — по-прежнему ее гендиректор и крупнейший акционер, но офис на Курской давно закрыт, а сам предприниматель в 2022 году вышел из российского гражданства. На этот раз Елизавета Осетинская* встретилась с Николаем в Лондоне, в новой штаб-квартире Revolut, окруженной офисами мировых гигантов, и поговорила с ним о том, как вырастить многомиллиардный стартап, в какие страны Revolut планирует экспансию и почему в команде Сторонского работают только «достигаторы». А еще — о бонусной программе Сторонского, которую FT сравнила с выплатами Илону Маску, блокировке счетов проживающим в Европе россиянам и об обычном дне британского миллиардера.

* Елизавета Осетинская признана в РФ иноагентом

О команде, «супер-ачиверах» и их компенсациях

— Сколько сейчас всего людей работает в Revolut и в скольких странах?

— Основная команда — это 5000 человек. Плюс support-сервисы и продажи — это еще примерно 7000. То есть в сумме больше 10 000 сотрудников.

— Я бы сказала, что по соотношению это довольно скромно, если сравнивать с другими банками. Обычно там работают десятки тысяч человек.

— Да. При этом мы обслуживаем сейчас больше миллиона бизнесов, а основная команда — 5000 человек.

— Как вообще это получается? Люди же звонят в два раза больше, в три раза больше…

— Customer support мы, по сути, автоматизировали примерно на три четверти. Раньше, до large language models [больших языковых моделей. — Прим. The Bell], у нас была большая команда саппорта. Сейчас около 75% всех обращений обрабатываются чат-ботом или голосовым ассистентом.

— То есть, когда я переписываюсь с поддержкой, это, как правило, чат-бот?

— Да, в 75% случаев.

— А в скольких странах сейчас работает Revolut?

— Примерно в 40 странах.

— Какие у вас, если так можно сказать, основные точки? Понятно, что Британия.

— Британия — основной рынок. Еще Франция, Испания, Италия, Румыния, Польша. Сейчас начинаем в Германии.

Практически в каждом офисе у нас есть разработчики. Самый большой офис — в Лондоне. Разработка есть также в Испании — в Барселоне и Мадриде, в Польше. Из этих 5000 человек примерно 1200 — разработчики. Еще около 1000 — product. В целом engineering, product и data science составляют, наверное, 30–40%.

— То есть, если сравнивать с традиционным банком, у вас сильно превалирует IT-составляющая?

— Наверное, да. Я не знаю точных цифр по традиционным банкам, но у нас около 30–40% — это development, product и data science.

А там вот мой desk с белой курткой [все это время Сторонский показывает новый офис в Лондоне, в который компани переехала два месяца назад].

— Подождите, а кабинет?

— У меня нет кабинета.

— Я много читала о том, что у вас в компании есть принцип радикальной честности. Что нужно максимально прямо говорить, без политеса.

— Кстати, да. Многим людям из корпоративного мира это тяжело.

— Тяжело принять такой стандарт общения?

— Тяжело переключиться на эту культуру. Во-первых, подчиненные могут напрямую говорить, если им что-то не нравится. Во-вторых, никакой политики, поскольку все KPI-driven, все завязано на метриках. Люди, особенно средние менеджеры, не могут спрятаться. В обычных банках они могут убедить, что все хорошо, хотя на самом деле все плохо, потому что у них развиты коммуникации и так далее. У нас это гораздо сложнее, потому что мы просто смотрим на факты. Неважно, сколько ты ходишь в офис, неважно, remote ты [на удаленке] или нет, неважно, сколько у тебя людей. Важно одно: цель достигнута или нет. Если не достигнута — почему. Если долгое время не достигается, значит, кто-то другой должен попробовать на твое место.

— А вот так сразу? То есть сколько дается попыток? Есть какое-то право на ошибку?

— Я в принципе за две недели уже понимаю. За 2–3 итерации с человеком становится ясно, может он или не может. Обычно я даю две недели. Другие побольше.

— То есть испытательный срок у вас…

— Официально три месяца, в зависимости от страны. Но я обычно понимаю уже через две недели.

— Николай, буквально неделю назад у вас было большое событие: вы получили новую оценку от инвесторов $75 млрд. Насколько я понимаю, это было вторичное размещение. Можете сами про это рассказать?

— Мы ничего не привлекали, потому что компания прибыльная, капитал нам не нужен. Еще в мае к нам пришли крупные инвесторы и сказали, что хотят инвестировать. Мы в мае с ними договорились об оценке в $75 млрд и только недавно это объявили. То есть мы позволили им купить доли у предыдущих инвесторов по этой оценке. Secondary sale.

— То есть какие-то инвесторы вышли?

— Да, продали. Новые инвесторы купили.

— То есть сам Revolut никаких денег не получил?

— Нет, праймеров, когда делается выпуск новых акций и продается акционерам, мы не делали.

— То есть те инвестиции, о которых вы объявляли несколько месяцев назад, вы планируете [финансировать] из заработанного?

— Да. У нас нет внешнего капитала.

— Я так понимаю, сотрудники тоже могли что-то…

— Да, сотрудники тоже могли продать.

— Можете рассказать, как это устроено? У вас есть пул сотрудников, которые становятся совладельцами? Management team?

— У каждого сотрудника есть компенсация в акциях. Есть зарплата, есть бонус. В зависимости от seniority сотрудника часть бонуса выплачивается в кэше, часть — в акциях.

— Это касается всех 12 тысяч сотрудников?

— У нас около 5 тысяч сотрудников — это не customer support и не sales. Еще примерно 7 тысяч — support, sales. У них немного другая компенсация.

— В смысле в деньгах?

— Да.

— Каким требованиям нужно соответствовать, какими, условно говоря, качествами нужно обладать, чтобы вам подойти?

— Если коротко, первое — люди должны быть очень умные. Должно быть сильное умение решать проблемы. Обычно мы нанимаем людей с так называемым STEM-образованием: Science, Technology, Engineering, Math. Во-вторых, у них должен быть track record больших достижений по сравнению с коллегами. Начиная еще со школы и университета. Мы спрашиваем: какие у вас были достижения в университете, какой университет вы окончили, что вы сделали в своей карьере. Во время интервью, как правило, становится понятно, входят ли они в топ-5% людей в этом банке или нет. Problem solving я уже упомянул. И culture fit. Мы смотрим на людей-doers, которые могут end-to-end решить задачу. Мы смотрим на сильных менеджеров. Сильных — потому что 90–95% менеджеров боятся увольнять людей. Для нас важно, чтобы этой боязни не было, потому что это критически важная составляющая бизнеса. Мы смотрим на качество работы: чтобы люди были глубокими в деталях и в чем-то перфекционистами. И последнее — чтобы они ставили амбициозные цели и достигали их. Обычно люди склонны занижать цели, чтобы было проще их выполнить. Мы таких не любим.

— Вы сказали, что 95% людей боятся увольнять…

— Да.

— …и про то, что люди склонны занижать цели. Это вывод из вашего опыта за 10 лет построения компании?

— Да. Я, наверное, уже 10–20 тысяч интервью провел.

— 10–20 тысяч интервью лично?

— Да. Очень много. И, например, ты спрашиваешь менеджера: «Сколько у вас людей в подчинении?» — «200». — «А сколько вы уволили за последние три года?» — «Два-три». Ок, не наши люди.

— Это мало?

— А как получается, что все 200 человек очень сильные? Такого не бывает.

— А сколько, по-вашему, было бы адекватно?

— Forced attrition [принудительный отток] — минимум 10% в год.

— То есть 10% условного turn off — это хорошо?

— Я думаю, даже 20% хорошо.

— Но ведь есть мнение, что если слишком большой отток и приток людей, то компания выглядит не очень friendly к сотрудникам.

— Это зависит. Во-первых, в каждой цепочке должен стоять сильный человек. Если кто-то слабый, он влияет на других. Во-вторых, такие люди блокируют рост тех, кто под ними. Очень важно, чтобы талантливые люди могли быстро подниматься наверх. Если вы держите средних людей в менеджменте, вы блокируете более талантливых сотрудников внизу.

— Положительная сторона понятна. Но есть, наверное, и обратная сторона, когда у тебя в компании одни супер-ачиверы.

— Только легче становится, поверьте. Если в компании супер-ачиверы, им не нужно ничего объяснять. Им даже цели не нужно ставить. Они сами все знают. Они приходят и говорят: «Вот цели, вот метрики, вот проблемы, вот решения. For your information». И все. А когда работаешь со средними людьми, они приходят и говорят: «У нас проблемы. Что нам делать? Как нам помочь?» И ты начинаешь итерировать, тратить свое время. Зачем?

— Понимаю. Но люди же разные. Сложно собрать всю команду, чтобы она была близка к идеалу.

— В этом и есть цель руководителя.

— 10–20 тысяч интервью — это вы всех собеседуете?

— Нет, не всех. Сейчас я всегда собеседую только ключевые роли. В самом начале я собеседовал абсолютно всех. Сейчас — только ключевых, и то — если мы нанимаем кого-то со стороны. Мы обычно стараемся промоутить внутри компании.

— Есть ли в компании люди, кроме вашего кофаундера Влада Яценко, которые проработали условно больше пяти лет?

— Влад пришел в компанию, по-моему, в 2015 году как CTO, а в 2017-м я взял его кофаундером. Сейчас получается, что он проработал около 10 лет.

— То есть всю дорожку с вами пробежал.

— Да.

— А есть еще кто-то, кто прошел почти столько же?

— По-моему, больше никого нет.

— Вас это не расстраивает?

— С одной стороны, грустно. С другой — если у вас футбольная команда и вы хотите выигрывать каждый год, очевидно, что одни люди приходят, другие уходят. Чемпион не может быть чемпионом 10–20 лет подряд. Это жизнь.

— Я читала интервью, где вы сравнивали это с подготовкой супер-атлетов, чемпионов. Где есть чемпионы, там нет места life balance?

— Конечно. Самые сильные, лучшие люди нацелены на победу. Они думают об этом 24/7. За счет этого у них огромное преимущество перед хорошими специалистами, которые работают nine to five.

— А как выигрывать эту конкуренцию за людей? Условиями, деньгами, акциями?

— А что значит выигрывать?

— Вы же конкурируете с другими компаниями. Вон вокруг небоскребы, Societe Generale. У французов lifetime balance, двухчасовые обеды, законодательство.

— Они играют в защиту, мы в нападение. У них есть существующий бизнес и инфраструктура.

— Это понятно. Вопрос в том, как людей убеждать принимать такие условия.

— Как я говорил, через интервью-процесс мы отбираем high ачиверов. Плюс материально: у нас люди зарабатывают гораздо больше, чем в других банках.

— Я читала, что можно 3–5 лет поработать, но за это время достаточно заработать.

— У нас многие люди — долларовые мультимиллионеры.

— По выходу из…?

— Они продают часть акций. Я видел цифры: у кого-то $80 млн, у кого-то $50 млн.

— $80 млн у менеджеров?

— У тех, кто начал рано, да. Они уже даже не менеджеры сейчас.

— Но когда-то были.

— Да.

— Подождите, но компания же не публичная.

— Мы стараемся выкупать акции. Плюс разрешаем secondary sales, когда сотрудники продают акции компании.

О банковских лицензиях Revolut и IPO

— Несколько месяцев назад был большой анонс Revolut о масштабных инвестициях — миллиардные суммы в развитие. Можете еще раз рассказать, что именно вы планируете и куда?

— Мы планируем экспансию. Сейчас Revolut работает примерно в 40 странах. Мы делаем большой пуш в Латинскую Америку. В Мексике мы уже получили банковскую лицензию, в Аргентине купили банк, в Бразилии и Перу подались на банковскую лицензию, в Колумбии лицензию уже получили. Там мы активно расширяем штат и запускаем бизнес. В США подаемся на банковскую лицензию. В ОАЭ получаем. В Южной Африке недавно подались на лицензии. На Филиппинах лицензия уже получена, в Индонезии рассматриваем покупку банка, в Австралии бизнес уже есть и лицензия в процессе. В Индии мы планируем подаваться на банковскую лицензию.

— То есть, по сути, вы сейчас перечислили почти весь мир.

— Не весь, но если в мире около 200 стран, мы хотим быть примерно в 60.

— Такой вижн.

— Вижн — быть №1 игроком в 100 странах мира и иметь 100 млн daily active клиентов.

— А сейчас сколько daily active?

— Сейчас около 15 млн daily active, примерно 25–30 млн weekly active, 35–40 млн monthly active.

— А «всего» — это те, у кого просто открыт счет или как-то взаимодействуют?

— Да, счет открыт, но они пользуются нечасто.

— То есть, видимо, есть пользователи, для которых Revolut — второй или третий банк, а есть heavy users, как я, — это как раз эти 15 млн?

— Да.

— Мощно вы, конечно, собрались выходить. А оценка инвестиций для этого всего необходимая?

— Мы посчитали, что это порядка $6 млрд или $8 млрд на экспансию в следующие пять лет.

— Это без Великобритании?

— Да, без Великобритании. По Великобритании — около $3 млрд и еще примерно 1 000 добавочных рабочих мест.

— То есть Великобритания пока основной рынок?

— Сейчас это меньше 20% бизнеса. Он уже не такой значимый, как раньше, но по revenue это рынок номер один.

— Давайте тогда про Америку. Вы там пока в режиме ожидания?

— У нас там нет банковской лицензии. В США регуляция устроена так, что если ты не американская компания, то получить банковскую лицензию можно только при наличии консолидированного регулятора. Это может быть Великобритания, Франция или Германия. Пока мы не перевели всех клиентов в Англии на банковскую лицензию в Англии, нам не разрешают получить лицензию в США.

— То есть американцы хотят, чтобы кто-то уже дал банковскую лицензию?

— Нет, они хотят, чтобы был консолидированный регулятор из этих трех [стран].

— А что такое консолидированный регулятор?

— Для британской компании это PRA — банковский регулятор Великобритании.

— Я читала, что раньше вы планировали покупать банк в США. Какой-то нео-банк. То есть нынешняя администрация более business-friendly?

— Да.

— Понятно. Смотрите, я помню наш прошлый разговор: я тогда у вас буквально выпытывала — вы все-таки банк или не банк? И тогда до конца это было не очень понятно. Сейчас у меня ощущение, что вы, сохраняя темп развития технологической компании, все-таки пытаетесь войти в этот, условно говоря, банковский клуб. Стать банком.

— Мы уже в большинстве стран в этот клуб вошли. Revolut — это, по сути, банковская группа, которая предоставляет все банковские сервисы, а также небанковские. Мы и вне банка тоже бизнес делаем. У нас есть crypto exchange, криптовалюты, лайфстайл-продукты, недавно запустили eSIM. То есть мы технологическая компания в банковском бизнесе, но помимо банковского бизнеса у нас есть и другие направления.

— А как вы сами изнутри себя воспринимаете: мы строим современный банк XXI века или все-таки финтех?

— Это зависит от того, что такое финтех и что считать банком XXI века.

— Это зависит от того, как вы думаете.

— Мы просто смотрим, где [есть] возможности, и идем туда.

— А возможности, если говорить про заработок, в основном лежат в кредитах?

— В кредитах тоже, да.

— В кредитных картах? Это же самый прибыльный [продукт].

— Опять же, зависит от страны. В Европе, например, кредитные карты очень сильно регулируются. Компании, которые много зарабатывают на кредитках, такие как Capital.com, в Европе не смогли масштабировать бизнес именно из-за жесткой регуляции. Там такие рамки, что на кредитах тяжело заработать.

— Capital.com — это Capital One?

— Capital One, да.

— Тиньков, кстати, говорил, что в свое время подсмотрел у них модель и вначале взял ее за основу, а потом сильно переразвил. То есть в Штатах это как раз позволительно?

— В Штатах кредитный бизнес — это большой бизнес, и там другая регуляция по сравнению с Европой. Там действительно можно построить крупный кредитный бизнес. Так же, как и в Латинской Америке.

— Латинская Америка тоже кредитно ориентированный [рынок]?

— Да.

— Но, если говорить из точки «сейчас», вы — банк, в основном зарабатывающий в Европе?

— Да. 95% revenue — из Европы.

— Это Британия, Франция?

— Франция, Испания, Италия, Германия, Румыния, Польша. Мы в каждой стране в Европе сейчас.

— Если говорить о том, что приносит основные деньги, это транзакции, крипта?

— Мы очень диверсифицированы. У нас, наверное, уже около 10 P&L линий, и они примерно одинаковы. Крипта — меньше 7% от общего revenue.

— Не могу вас не спросить про планы на Францию. Писали, что вы собираетесь открывать западноевропейский офис с центром во Франции.

— Да. Мы подаемся на банковскую лицензию во Франции, сняли там большой офис.

— Пока вы оперируете в Европе через литовскую лицензию?

— У нас лицензия Европейского центрального банка. Мы начинали с литовской банковской лицензии и, по-моему, с 2022 года полностью регулируемся ЕЦБ.

— Но как будто бы этого недостаточно?

— В каком плане?

— Казалось бы, если есть лицензия ЕЦБ, как будто бы это на всех. Или это не так?

— С одной стороны, да. С другой, — как я уже говорил, например, в Америке хотят, чтобы у компании был праймари-регулятор: либо UK, либо Франция, либо Германия.

— Не ЕЦБ, а кто-то из них?

— Да, локальный. Потому что ЕЦБ — это все-таки надстройка над всей Европой.

— Франция известна своими сильными классическими банками. Там их много, и они хорошо зарабатывают. Получается, если вы получите лицензию, вы станете их прямым конкурентом?

— Мы уже их прямой конкурент. У нас уже есть банковская лицензия, мы выпускаем во Франции все продукты, включая кредиты. Мы уже конкурируем. Более того, если посмотреть на Францию, мы сейчас самый быстрорастущий банк по количеству новых открытых счетов. Получим мы лицензию или нет — это уже никак не скажется.

— Раньше вы, и вы сами об этом говорили в интервью, старались максимально упрощать регуляторную часть: получать самые легкие лицензии и за счет технологий быстро расти. Я так понимаю, что ваше представление о том, как устроен этот мир, поменялось?

— Нет, на практике мы так начинали, потому что для аутсайдера это был common sense: чтобы двигаться быстро, нужно быть как можно менее регулируемым. Но за больше чем 10 лет в бизнесе, получив много банковских лицензий, запустив много стран, мы поняли, что оптимальный путь другой. Лучше не запускаться с e-money или payments-лицензией, а сначала получить полноценную банковскую лицензию со всеми продуктами и уже потом выходить на рынок. С нашей точки зрения, это выигрывает долгосрочно.

— Это вывод, сделанный с оглядкой назад?

— Да. Во-первых, такую лицензию проще получить, когда у тебя нет клиентов. Во-вторых, с облегченной лицензией ты не можешь запустить все продукты, и тебе тяжело конкурировать с локальными банками. Гораздо проще поменять все местами: сначала получить банковскую лицензию, а потом запускать все продукты одновременно.

— Если открыть какую-нибудь книжку про стартапы, там написано ровно противоположное: быть lean и тратить меньше.

— Теоретики потому что. А мы на практике.

— Вы сказали, что когда клиентов мало…

— Регуляторы проще дают [лицензию].

— Я просто как наблюдатель смотрю на ваш путь в Британии: сначала ограниченная лицензия, потом полная, потом процесс как будто бы притормозился.

— Нет, процесс такой: лицензию выдали, а потом нужно получить разрешение на перевод всех клиентов с более легкой лицензии на полную банковскую. Этот процесс длится уже 12–13 месяцев.

— Год, наверное, да.

— Основная причина в том, что британский регулятор никогда не видел компанию, которая растет на 50–100% в год и имеет множество банковских лицензий. В Великобритании у нас 12 млн клиентов. Они такого никогда в жизни не делали. Самый близкий аналог — HSBC: международный банк, много продуктов, присутствие в UK, но рост 3–5% в год. Такого бизнеса, как мы, они еще не видели.

— Поэтому опасаются.

— Да, осторожничают. Так об этом надо думать.

— 12 млн клиентов — это сколько? В Англии же около 70 млн?

— 20% страны.

— 20% взрослого населения?

— Тогда даже больше 20%.

— То есть каждый пятый…

— Я думаю, даже каждый четвертый.

— …имеет карту Revolut. Получается, когда вы становитесь большими и быстрыми, вас начинают гораздо сильнее мониторить.

— Получается, так.

— А когда лицензия не полная, в чем разница? Чего вы не можете?

— Мы не можем выдавать кредиты. Все остальное можем.

— Это больший риск?

— Система регулирования устроена так, что, как только ты начинаешь заниматься кредитным бизнесом, ты переходишь под другого регулятора — PRA, prudential. Платежный бизнес регулируется FCA, Financial Conduct Authority.

— То есть это вообще другой…

— Другой регулятор.

— Если смотреть со стороны, вы очень быстро растете. Мы доверяем вам свои деньги, но такой быстрый рост, наверное, вызывает опасения: как у вас обстоят дела с риск-менеджментом?

— У нас очень много product teams, инженеров и data scientists работают именно над риск-менеджментом. Наше отличие от старых банков в том, что проблемы compliance и риск-менеджмента мы решаем с технологиями тоже. Вместо того чтобы нанимать много-много риск-менеджеров, мы строим систему и внутренние продукты, которые автоматически отслеживают риски и выполняют автоматические риск-контроли. Плюс сама регуляция. Ни один банк не может сказать, что он fully compliant с регуляцией, потому что мы сейчас присутствуем примерно в 40 странах, и у нас много продуктов. Мы построили систему, которая, по сути, загружает все регуляции — это примерно 400 тысяч страниц, а может, и полмиллиона. Одному человеку это невозможно прочитать за жизнь.

— Только AI.

— Только AI, да. Large language models извлекают наши обязательства в конкретной стране. Потом compliance-менеджеры связывают эти обязательства с контролем, а compliance assurance тестируют эти контроли и проверяют, работают они или нет. Ни один банк в мире так не делает. Ни один банк не может сказать, compliant ли он, и показать доказательства соответствия каждому параграфу регуляции.

— А у вас это просто автоматизировано?

— Большая часть — да.

— Вы построили свою нейронку ?

— Нет, large language models мы используем от разных провайдеров: OpenAI, Llama, есть open-source. Обычно берут open-source и файнтюнят.

— Докручивают для своих нужд.

— Да.

— Но все равно регуляторы опасаются и очень медленно двигаются.

— Я думаю, потому что регулятор — это все-таки не tech company, и у них нет таких методов, которые есть у нас. Они регулируют старыми способами.

— То есть на бумажке.

— По сути, да: «Опишите ваши policy, опишите ваши контроли». Потом начинается пинг-понг имейлов, дополнительные вопросы. Так вот и регулируют.

— А планы IPO сохраняются? Об этом давно говорят.

— Да, скорее всего, сделаем через 2–3 года.

— Есть какое-то видение, зачем?

— Мини-цель.

— Чтобы инвесторы могли получить выход или для привлечения капитала?

— Это больше trust и reputation. Публичной компании теоретически больше доверяют.

— Обсуждалось, будете ли вы размещаться в Лондоне или в США.

— Если смотреть аккуратно, в США выгоднее: больше ликвидность, выше потенциальная оценка, нет налогов на покупку и продажу акций. В Англии есть stamp duty, платишь 0,5% за каждую транзакцию. В Штатах бесплатно.

— Но тот факт, что у вас относительно небольшой бизнес в США, роли не играет?

— Нет, не играет.

О комплайенсе и блокировке счетов россиян

— С точки зрения комплаенса и customer support, я так понимаю, что именно комплаенс — то, как он у вас устроен, — должен беспокоить регуляторов. Им важно, чтобы была гарантия, что деньги, которые через вас проходят, «не грязные». Регуляторы ведь возложили на банки огромную ответственность за происхождение денег, это большое изменение, которое произошло, наверное, с 2000-х. А у вас как будто бы все это делается не вручную, а технологически.

— Да. У нас есть большой product-департамент — так называемый fincrime product. Там сейчас, по-моему, работает около 300 человек: data engineers, data scientists, backend, frontend, ops. Чем они занимаются? Они, по сути, строят разные модели под разные векторы атак. Бывают money laundering, fraud, issuing fraud, acquiring fraud. Все эти люди занимаются тем, что строят множество моделей, которые отлавливают money laundering, выявляют fraud и защищают клиентов от мошенничества.

— Защищать клиентов — это, конечно, хорошо. А как вообще гарантировать, что money launderer не открыл у вас счет? Как это можно отследить технологически? Как система понимает, что человек с нехорошими намерениями не заведет у вас аккаунт?

— Строятся data science-модели, где input — это характеристики клиента: какие транзакции он делает, откуда пришел, какой IP-адрес, на что тратит деньги, какие у него связи с другими аккаунтами. Параметров очень много — пара сотен на одну модель. Дальше она обучается на исторических данных: мы знаем, какие аккаунты в прошлом были связаны с money laundering, а какие — нет. Модель тренируется, калибруется на определенную точность, чтобы отлавливать плохих клиентов. Затем мы смотрим на статистику: true positives, false negatives. True positive — это когда модель определила клиента как money laundering, и это действительно так.

— Насколько она «угадала»?

— Да. False negative — это когда модель сказала, что клиент «чистый», а на самом деле это money laundering. И data scientists постоянно работают над тем, чтобы увеличивать true positives и минимизировать false negatives.

— Тут есть риск, что добропорядочного клиента система ошибочно запишет в плохие и автоматически закроет ему счет. Такие случаи ведь были — пользователи жаловались, что им внезапно закрывали счет без объяснений.

— Во-первых, если происходит offboarding клиента, за этим всегда следят люди. Модель может поставить флаг, что клиента нужно оффбордить, но дальше это проверяется вручную. Есть первый уровень, потом второй — более глубокая проверка.

Чаще всего такие ситуации возникают, когда выходит новая санкционная регуляция. Клиенты могут о ней не знать, а мы как банк обязаны ей подчиняться буквально в тот же день. И часто бывает, что мы вынуждены оффбордить клиента именно из-за новой регуляции.

— Раз уж вы об этом заговорили, был большой скандал, когда на блокировку жаловались многие люди с российскими паспортами, живущие в Европе. Например, при продлении ВНЖ — во Франции выдают временные документы, которые вполне валидны: с ними можно путешествовать, работать, открывать ИП. Но банк их не принимал, и людям просто в один день отрубили счета. Что это было?

— Да, в таких случаях есть давление регулятора. Эти временные ВНЖ, насколько я знаю, очень легко скопировать.

— Подделать.

— Да. Поэтому во многих случаях банки просто не принимают такие документы. Есть давление регулятора на то, какие документы можно принимать, а какие нельзя.

— То есть вы в каком-то смысле заложники регулирования?

— Не совсем заложники. Мы четко выполняем законодательство — это первый уровень. И есть второй уровень — expectations регулятора. Эти ожидания часто бывают жестче, чем само законодательство, и зависят, например, от политических трендов. Когда регулятор поднимает планку ожиданий, мы вынуждены им подчиняться.

— То есть это как будто бы правоприменительная практика?

— Да, более жесткая, чем само законодательство.

— Вы получаете какие-то инструкции?

— Да.

— А нельзя сделать так, чтобы решал человеческий фактор, а не автоматически происходило?

— Человеческий фактор всегда решает. Как я говорил, любой offboarding проходит через людей, и счета дополнительно проверяются вручную.

— Если посмотреть с другой стороны: возможно, для более молодых, AI-native людей это нормально — пройти скоринг, и все. Но сейчас многим все еще кажется надежнее взаимодействовать с живым человековм, а не просто с машиной.

— Наверное, да. Но есть четкие законы, которые иногда не очень четкие. Есть ожидания регулятора, которые тоже иногда не очень четкие. В таких условиях люди делают ошибки и в результате подвергают организацию риску. Когда все более основано на коде и моделях, процент ошибки меньше.

— Но есть, например, конкретная история. Мне жаловался Олег — Олег Тиньков — о на том, что, когда он попал под санкции, закрыли счет не только ему, что понятно, но и членам его семьи. Законодательство этого в целом не требует.

— Законодательство требует, чтобы деньги от физ- или юрлиц, попавших под санкции, не переводились другим людям. И если такие переводы уже были сделаны, то получатели этих денег также попадают под блокировку счета. Если, условно, $100 лежали на счету санкционного человека и $50 из них переводятся жене, $10 ребенку, то их счета тоже подлежат блокировке.

— Даже если эти переводы были сделаны раньше?

— Да, так тоже.

— То есть, получается, все отвечают за мужа?

— Это sanction avoidance. Откуда у них эти деньги? Они же не сами их заработали — они пришли от Олега. Такое законодательство.

— Но, насколько я понимаю, другие банки так не делали: ему закрывали счет, а родственникам нет.

— Во-первых, если посмотреть на фамилию его жены, она не Тинькова. Вполне возможно, что другие банки просто не знали, что она его жена, потому что фамилии разные. У нас более глубокий compliance: мы быстро замэтчили фамилии, поэтому ее счет тоже был заблокирован.

— То есть вы лично в этом вообще не участвовали?

— Нет. Это все процессы. Я в таких решениях даже не имею права принимать решения.

— А CEO может прийти и сказать: «Я беру риск на себя»?

— Нет. У нас так нельзя.

— Типа «под мою ответственность»?

— Нет. У меня даже нет доступа. Я не могу видеть счета клиентов. Никто внутри компании не имеет доступа к деталям счетов. И тем более, чтобы compliance-решения принимал CEO, такого нет.

О собственной мотивации, инвесторах и предложениях Тинькова

— Николай, как вы думаете: может ли Revolut существовать без вас как CEO — с такой динамикой и такой скоростью?

— Я думаю, на инерции — да. Три, пять, может быть, даже 10 лет. Потому что многие вещи, которые мы сейчас делаем, рассчитаны на следующие 7–10 лет.

— Я читала, что акционеры предложили вам компенсационный пакет, похожий по схеме на пакет Маска: если вы достигаете определенных KPI, ваше вознаграждение сильно увеличивается. Я правильно понимаю, что речь идет еще о 10% акций Revolut?

— Да. У меня сейчас около 29%, и плюс еще 10% — если я достигаю определенных таргетов.

— А как получилось 29%, если раньше было 25%?

— Потому что по мере роста valuation у меня дополнительные акции.

— То есть вы вкладываете в Revolut?

— Нет, я не вкладываю. Условно, было 25%. Когда valuation [оценка] выросла, скажем, с $45 млрд до $75 млрд, добавились [акции]. Будет $200 млрд — станет, не знаю, около 40%.

— А раньше ваша доля размывалась при привлечении инвестиций.

— Да. Потом я понял, что она слишком быстро размывается, и это надо поменять. Сейчас она, наоборот, растет.

— Получилась обратная ситуация.

— Да. И это, в принципе, справедливо.

— Потому что инвесторы дают деньги, а дальше…

— …а дальше ничего не делают.

— Ну, некоторые хорошие инвесторы все-таки дают советы.

— Они так говорят. А на самом деле это не так.

— Вы в основном полагаетесь на себя?

— Тут фундаментальный конфликт. Большинство инвесторов — это финансовые игроки. У них нет навыков управлять компанией или запускать продукты. Какие советы они могут дать? Обычно они могут дать вам советы, чтобы вы взяли у них деньги. А потом либо советов нет, либо они плохие.

— Чувствуется, у вас богатый опыт привлечения инвестиций.

— Да, большой.

— Какие KPI заложены в пакете?

— Это просто стоимость акций.

— Стоимость компании?

— Да.

— И какие там отсечки?

— Там линейная функция. Вот эти дополнительные 10% линейно распределены от текущей оценки до $200 млрд.

— $200 млрд?

— Да.

— То есть это ваш vision?

— Это не vision, это compensation пакет.

— Но это значит, что цель считается реалистичной. Иначе в ней нет смысла.

— Почти все можно достичь, если это подчиняется законам физики.

— Тут даже математика. Чтобы стоить $200 млрд, сколько у Revolut должно быть клиентов, стран?

— Мы больше смотрим не на клиентов, а на прибыль и рост. В этом году у нас будет около $2 млрд чистой прибыли при выручке около $6 млрд. Чтобы увеличить оценку в три раза, чистая прибыль должна быть $5–6 млрд.

— То есть чистая прибыль $5–6 млрд. А если сейчас $2 млрд, это рост почти в 50%?

— К прошлому году это будет примерно 62% прироста чистой прибыли. И 42% — прирост выручки.

— Если говорить о целях на 2026 год, какие они?

— Цели компании не менялись уже, наверное, лет пять. Первая цель — прибыльность. Она измеряется через выручку, gross profit, чистую прибыль и доходность на капитал. Вторая цель — trust и reputation. Мы измеряем ее количеством негативных отзывов по разным каналам, включая customer support, количеством негативных упоминаний в медиа, жалоб клиентов, а также результатами внешних аудитов комплаенса. Наша цель — минимизировать их. Третья — dream team. Это качество людей в Revolut. Мы измеряем его через individual performance: процент сотрудников с оценкой strong, mid expectations и below expectations. Соотношение сильных к общей массе сейчас, по-моему, 70%, и его надо максимизировать.

Дальше — hiring precision: какой процент новых сотрудников не выдерживают probation. И attrition сильных людей. Сейчас 1–1,5% в квартал, мы стараемся это минимизировать. Мы очень не любим, когда уходят люди, которые соответствуют expectations и выше.

Следующая цель — deliver wow. Это качество продукта, которое мы измеряем через рейтинги на customer support.

И еще одна цель — best product. Это отношение daily active users к monthly active users. Чем чаще продукт используют, тем ближе эта метрика к единице. Мы ее максимизируем.

— То есть у вас вообще все количественно оцифровано.

— Да. Мы стараемся избегать субъективных областей в бизнесе. Потому что субъективность оставляет возможность managing up — представлять ситуацию не так, как она есть на самом деле, а немножко маскировать.

— Вы до этого со временем дошли или так было с самого начала?

— Я поработал с банкирами и понял, что так нельзя.

— Надо к ногтю.

— Надо, чтобы все было четко.

— Понятно. А по выручке какие задачи на следующий год?

— На следующий год цель — заработать $9 млрд выручки и $3,5 млрд чистой прибыли после налогов.

— Не слабо вы хотите прыгнуть за год.

— Ну, на высоту.

— По поводу family office я тоже хотела спросить. Там, по-моему, около $800 млн собственного капитала и примерно $5 млрд активов.

— У меня на самом деле простое правило. Примерно 95% — всегда в акциях Revolut. И около 5% — в super low-risk, cash-like инвестициях: treasuries, бонды.

— Просто облигации.

— Да. Никакого риска я не беру.

— Но был еще какой-то проект, который меня удивил, потому что он не очень вяжется с вашим образом. Какие-то гостиницы «Утопия»…

— А, это мой хобби-бизнес. Я начал его, по-моему, три-четыре года назад. Я люблю заниматься кайтсерфингом и серфингом. И заметил, что во всех местах, где мне нравится кататься, нет классного жилья. А поскольку я туда все равно приезжаю, мне стало интересно посмотреть там землю, купить участок, что-то построить. Сейчас это уже компания — там около 60 человек работают: архитекторы, дизайнеры, визуализаторы, head of construction, quality engineers. Они, по-моему, уже строят девять объектов.

— А в каких точках?

— Два объекта в Санта-Терезе в Коста-Рике. Один в Кабарете, Доминиканская Республика. Два в Бразилии. Один в Барселоне, один в Дубае и один в Кейптауне.

— Немножко, знаете, на чей проект похоже?

— Могу догадываться.

— La Datcha Олега Тинькова.

— Ну, у них масштаб поменьше. У них, по-моему, всего четыре или пять объектов.

— Это бизнес для души или оно зарабатывает?

— Это такой holiday business. Скучно, когда в отпуске нечем заняться.

— В смысле, чтобы и бизнесом там позаниматься?

— Просто чтобы переключиться на что-то другое.

— Раз уж заговорили об Олеге, вы следите за Plata, их стартапом?

— Нет.

— Вы будете конкурировать с ними в Мексике и Колумбии.

— В Мексике — да. В Колумбии не знаю, есть ли у них там бизнес.

— Вроде тоже собираются, подают на банковскую лицензию.

— Отконкурируем. Не они первые, не они последние.

— Такой вызов?

— Почему вызов? Факт.

— Но вы тоже там будете с кредитками?

— Да.

— Потому что у них основная модель — кредитные карточки. Занятно, что у вас один и тот же инвестор — Майкл Калви.

— У нас тысячи инвесторов. Майкл Калви, насколько я помню, инвестировал в Series D, Series E, то есть довольно поздно. Если посмотреть на всех инвесторов в Revolut, то, наверное, две трети крупных инвесторов из Silicon Valley там есть. Они в основном инвестируют в прибыльные компании на поздних стадиях. Поэтому общий инвестор — это ни о чем не говорит. В Revolut инвестировали тысячи компаний.

— Я скорее про какой-то общий человеческий капитал.

— Но они же все пассивные инвесторы. У них нет ни голоса, ни влияния на компанию.

— А голосующие права — это у вас?

— Да.

— Как это устроено?

— Я majority shareholder. Плюс board control. Я назначаю большую часть совета директоров.

— То есть вы имеете право нанимать членов борда?

— Назначаю большую часть.

— Это отдельное право?

— Да.

— А Влад с самого начала был младшим партнером? У него же было только 20%?

— Нет. Влад начинал со мной работать как CTO в 2015 году. В 2017-м он ко мне пришел и сказал, что ему тяжело нанимать девелоперов, просто будучи CTO. Если бы у него был титул кофаундера, было бы проще. Я сказал: «Для хорошего человека ничего не жалко».

Если бы другие просили — у нас было много brilliant people, — возможно, было бы так же. В итоге мы сделали так, что лучших людей мы называем партнерами. Сейчас у нас около 30 партнеров. У них дополнительные компенсации, акции, KPI.

— И ответственность больше.

— Это самый высокий уровень ответственности в компании — быть партнером.

— Как партнер в McKinsey?

— Изначально мы моделировали это скорее, как с Goldman Sachs. Потом модель сильно эволюционировала.

— Это те самые люди, которые сделали состояние по $80 млн?

— Кстати, тот человек не партнер.

— А правда, что вы в свое время предлагали Олегу инвестировать в Revolut, а он отказался?

— Нет, такого не было. Я тоже слышал эту версию, что Олег так рассказывает. На самом деле было наоборот. Когда он приезжал в Лондон, он постоянно говорил, что хочет инвестировать. Я говорил: «Ок, вот такая оценка». Он отвечал: «Нет, мне надо дешевле на 30%». Я говорил: «Не получится». Он отвечал: «С моим опытом я тебе столько всего добавлю». Я в голове считал, сколько он добавит, и мы так и не сошлись. Я всегда предлагал инвестировать по текущей цене. Он всегда хотел дешевле. В итоге сделки не было.

— А какая тогда была оценка?

— Честно, не помню. Помню первую встречу с ним в отеле Corinthia в Лондоне. Это была очень ранняя стадия — Series A или B. И я помню этот разговор. Он сказал: «Зачем тебе эта фигня? Ты не пробьешься, потеряешь деньги, разоришься. Приходи лучше ко мне CEO, я тебе миллион долларов в год буду платить». Я ответил: «Олег, come on. Я уже зарабатывал это, когда работал в банке. Ты не можешь меня купить». Он сильно обиделся.

— Ну, в целом понятно: амбициозные фаундеры всегда хотят притащить таланты к себе.

— Да.

— Вы бы и сами, думаю, стали уговаривать сильного человека прийти к себе.

— Конечно. Всегда есть конкуренция за таланты

Об AI-пузыре

— Слушайте, про AI-пузырь. В вас ведь, кстати, проинвестировало подразделение Nvidia.

— Да, Nvidia проинвестировала.

— Как вы считаете, сейчас действительно надулся пузырь в этой области? Есть ли AI bubble или это обоснованный рост?

— Какое определение пузыря?

— Не знаю, вы финансист.

— Если пузырь в том плане, что…

— …компании оцениваются в $5 трлн. Такого мы раньше не видели.

— Я думаю, что местами сектор переоценен краткосрочно. Долгосрочно, я думаю, они [большинство компаний] свои revenue заработают. Потому что large language models… То есть General Intelligence мы, скорее всего, не увидим на текущей архитектуре. Она абсолютно неправильная. LLM — это, по сути, статистика, там нет никакого General Intelligence. Это такой хак. Но все юзкейсы, которые LLM может решить, — это огромный рынок. Огромная автоматизация, оптимизация. Поэтому я думаю, что большая часть игроков в итоге заработает, вернет вложенные деньги и умножит их. Но будут и компании, в которые инвестировали слишком много и которые никогда не смогут эти деньги вернуть.

— А в суперинтеллект, в его близкое построение вы верите?

— На текущей архитектуре — нет. Это не интеллект, это просто модель.

— То есть это не то, что построят?

— Нет, должна быть другая архитектура.

— Ее пока не просматривается?

— Наверняка есть ресерч-отделы, которые пытаются. Но то, что получилось, — это архитектура LLM. Она действительно работает, но это далеко от искусственного интеллекта.

— Может быть, квантовые вычисления?

— Квантовые вычисления — это другое. Это больше инструмент для решения каких-то типов задач быстрее, чем компьютер. Насколько это связано с AGI, я не знаю. Это просто еще один инструмент.

— Еще несколько слов о Quantum Light. Вы, насколько я понимаю, уже проинвестировали в два десятка компаний?

— Мне кажется, уже 30–40.

— Напомню, что принцип инвестирования там основан на искусственном интеллекте, на модели.

— Да, на machine learning модели.

— То есть не «я поговорил с фаундером, он показался толковым», а более инструментальный способ. Насколько модель показала свою эффективность? Есть ли уже результаты?

— Да. Идея появилась у меня, по-моему, в 2022 году, сразу после одного из раундов Revolut. Я был очень недоволен динамикой: сначала подписали term sheet, потом его забрали, когда рынок упал на 10%, и прислали новый term sheet с более низкой оценкой. Это подтолкнуло меня к идее создать венчурный фонд, где инвестиционные решения принимают не люди на эмоциях, а модели — на основе статистики и науки.

Плюс мы хотели помогать фаундерам нашими мануалами из Revolut, чтобы они не изобретали велосипед, а быстрее все делали с теми инструментами, которые мы им даем. Фонд мы запустили в 2023 году. Сделали бэк-тест модели и показали, что если бы она инвестировала с 2012 года, то в каждой когорте давала бы 7–15x, то есть 700–1500%. После этого мы начали инвестировать. Портфель 2023 года уже удвоился, 100% роста. Портфель 2024 года принес уже, по-моему, 40%. И это полностью соответствует тому, что показывал бэк-тест. Реальные результаты бизнеса совпали.

— Сильный результат.

— Да.

— Фонд сейчас $250 млн?

— Там уже вложено, по-моему, $200 млн. Сейчас поднимаем второй фонд на $500 млн.

— Вы туда привлекли деньги?

— Да. Я вложил примерно 30% и привлек 70%.

— Есть ли известные имена?

— Да. Там много фаундеров. Например, Питер Тиль, Юрий Мильнер вложил небольшую сумму. Фаундеры Playrix тоже участвовали.

— Братья Бухманы.

— Да.

— Сейчас вы собираете второй фонд?

— Да, он уже примерно на 40% закрыт.

— А большой чек?

— По модели надо инвестировать примерно в 40 компаний, чтобы минимизировать волатильность и максимизировать доходность. Соответственно, $250 млн на 40 компаний — это примерно по $6 млн на компанию.

— А чтобы войти в фонд?

— Честно говоря, не помню, но там несколько миллионов.

— Вы берете только по знакомству?

— Нет. У нас есть sales-команда, которая продает этот продукт институциональным инвесторам.

— Какой принцип?

— Есть модель, есть команда, есть sales-организация, которая привлекает деньги. И есть инвестиционная команда, которая пытается войти в сделки.

Об отказе от гражданства и образовании

— Мы с вами, когда встречались в последний раз, вы были в Москве. А что с этим офисом случилось?

— Да, это был наш самый первый офис в Москве. Мы потом переехали в новый офис, на Белорусской, по-моему, он где-то был. Красивый офис, я там был один раз. Но потом его закрыли. Сейчас офиса в Москве нет. И в Питере у нас тоже был.

— А люди релоцировались в разные страны?

— Да. Кто-то в Англию переехал, кто-то в Португалию, в Дубай тоже.

— А вы сами вышли из российского гражданства?

— Вышел, да.

— Можете сказать, почему?

— Ну, у меня большой банковский регулируемый бизнес, который я хочу сделать международным, чтобы он был в 100 странах мира. И с русским паспортом это невозможно сделать.

— То есть bias [предвзятость] по паспорту.

— Ну, регуляция просто. То есть, если вводить регуляцию, которая запрещает людям с русским паспортом делать какой-то банковский бизнес в Европе, ты уже с этим ничего не можешь сделать.

— И сейчас вы гражданин Британии?

— Да.

— Вы такой не типичный банкир, хоть вы там и поработали, и у вас очень специфическое образование. Физтех, Российская экономическая школа. Такой очень хардкорный математико-экономический вуз, нацеленный на PhD. Вот. Это довольно уникальный такой сетап, пропустить себя через такую систему довольно сложно. Есть ли какой-то, я не знаю, набор рекомендаций, советов для того, чтобы добиваться таких успехов впечатляющих? Грубо говоря, где себя образовывать, где образовывать своих детей?

— Я предвзят, но я считаю, что самое хорошее образование — это всегда должен быть топ-университет со STEM направлением — science, technology, engineering, mathematics. То есть какие-то хардкор-предметы. Потому что закон простой: чем больше тяжелых проблем ты решаешь, тем быстрее у тебя растет уровень. Соответственно, если хочешь подготовиться к реальной жизни и какой-то там сложный бизнес делать, то скорее всего надо в университете и в школе порешать очень много сложных проблем. Естественно, инжиниринг, математика, физика — проблемы гораздо более сложные, они лучше развивают логическое мышление, чем arts, creative и так далее. То есть они тоже развивают, но в другом. Немножко там больше какой-то pattern recognition. А математика, физика, science — это логика, логическое мышление. Абстрактное мышление.

— В Англии же нет системы матшкол. Да и в Дубае тоже.

— В Англии есть такие элитные школы, в которые очень тяжело попасть, откуда потом попадают в топ-университеты, там какой-нибудь Stanford MIT, Oxford, Cambridge, Imperial. Там тоже хорошее образование, но, мне кажется, в процентном отношении таких школ меньше, чем в России и в Китае.

— В Китае?

— В Китае сейчас очень сильное образование, да. Там количество STEM-выпускников просто зашкаливает. Там даже, если посмотрите на политиков в Европе, что они заканчивали, почти никто STEM не заканчивал. А посмотрите в Китае, вот эта компартия, там, по-моему, больше 90% STEM education плюс очень много PhD и так далее.

— У вас четверо детей. Вы детей же не отправите в Китай детей.

— Почему нет? Хорошая школа. Пусть выучат китайский.

— Ну серьезно?

— Нет, ну, если серьезно говорить, то, конечно, я бы хотел бы, чтобы это была какая-то топ-школа STEM, математика, физика, инжиниринг. Чтобы они потом в какие-то топ-вузы поступили в Америке либо в Европе.

— Вы бы хотели, чтобы они повторили такой хардкорный путь ваш?

— Мне бы хотелось, чтобы они чего-то добились. Вот. Необязательно повторять. Можно какие-то другие области. Но чтобы человек что-то добился.

— Но сложно, наверное, когда ты сам супер0ачивер, и детей вырастить супер ачиверами.

— Если поставить задачу, почему нет. Есть же бизнесы, которые гораздо быстрее сейчас растут. Какой-нибудь OpenAI, ChatGPT. Мы такого никогда вообще в истории не видели, чтобы за три года с 0 до, сколько у них там revenue сейчас, $15-20 млрд. x