Все будто сбрэндили

Менеджеры агентства «Твига» собрались, чтобы «поштормить» - так рекламщики называют мозговой штурм концепции очередного брэнда. «Сегодня “штормим” противопохмельный препарат Zorex, - сообщил главный менеджер агентства Михаил Елагин. - Заказчик хочет, чтобы все было предельно просто. Какие у кого ассоциации?» «Zorex как пить дать поможет», - выдал один из брэнд-менеджеров. Другой, немного подумав, вспомнил классика: «К нам едет ревиZorex!» Арт-директор «Твиги» Володя Башкиров подождал, пока все выскажутся, и сразил коллег. «А давайте сделаем этакого алкосупергероя, - предложил он. - Я выпил водку, коньяк, пиво, но мне ничего. Я - Zorex!» - «Сядь, не надо, - остудил пыл арт-директора Елагин. - Нас с такими роликами на телек не пустят».

Zorex просил лишь «подновить» свой брэнд, появившийся недавно, и особых затруднений эта работа у специалистов не вызвала. Другое дело, когда с просьбой провести ребрэндинг обращаются крупные компании «в возрасте» - это уже не просто реклама, а большая и дорогостоящая пиар-кампания. Можно сказать, вершина пиара.

В последнее время среди лидеров советской и постсоветской экономики желающих справить себе новое лицо становится все больше, а рекламщики только мучаются, хоть и за большие деньги. Задача почти безнадежная: из невнятицы, созданной для нетребовательной публики начала 90-х, а то и 60-х годов, сделать современный брэнд, способный привлечь к старому товару миллионы людей. Это вам не «Я - Zorex» - такое мало у кого получается. В полной мере провести ребрэндинг удалось только российской власти - не повышая принципиально качество услуг, она добилась почти полной лояльности потребителей.

Повальное увлечение компаний (да и политиков) ребрэндингом объясняется просто: компании, которые создавали свои торговые марки во времена СССР или сразу после его распада, ощутили, что живут в совсем другой стране, населенной незнакомым им до селе огромным племенем платежеспособных потребителей. «Россия перестала быть бедной страной. Больше $400 в месяц получает 30% россиян - это 57 млн человек. Произошла своеобразная рыночная революция. Причем впервые в истории России, до того мы никогда не вырывались из бедности», - говорит Игорь Качалов, гендиректор консалтингового агентства «Качалов и коллеги».

Новые потребители к тому же предпочитают импортное. Продавать им «старьё» - торговые марки прошлого века, ассоциирующиеся с упадком страны и плохим качеством жизни, - совсем непросто. Вывод - нужно сделать новый брэнд.

Крупные российские компании, кажется, уверены, что должное чувство прекрасного есть только у иностранцев, поэтому их заказы уходят в основном в западные рекламные агентства. Так поступили и четыре компании, благодаря которым слово «ребрэндинг» стало известно чуть ли не всему российскому народу: «Вымпелком» со своей торговой маркой «Билайн», МТС, «Аэрофлот» и авиакомпания «Сибирь» (теперь - S7). На ребрэндинг они не пожалели десятки миллионов долларов. Вот только экономический эффект от таких трат, как показывает практика, невелик или вообще отсутствует.

Вряд ли кто решится теперь носить одежду в черно-желтую полоску. Это сочетание предпочитает разве что гендиректор «Вымпелкома» Александр Изосимов, который появляется на людях в желто-черной панаме. С апреля 2005 г. его компания прочно застолбила за собой и своей маркой сотовой связи «Билайн» эти «монархические» цвета.

Гонорар английскому дизайнерскому агентству Wolff Olins, придумавшему полосатый шарик, составил около $2 млн. И это не считая многомиллионных затрат непосредственно на рекламу, которые эксперты оценивают в $50–60 млн. На выходе - пока что довольно смутные конкурентные преимущества. «Вот смотрите, в эмоциональном восприятии “Билайн” с каждым месяцем улучшает свои характеристики по сравнению с конкурентами», - с гордостью демонстрирует соответствующую диаграмму менеджер по коммуникациям «Вымпелкома» Светлана Анурова.

Но эмоции эмоциями, а привлекает новых клиентов «Билайн» едва ли не хуже, чем до ребрэндинга. Однако в «Вымпелкоме» уверяют, что увеличение продаж в целях кампании по смене лица и не значилось. Все делалось ради «повышения лояльности существующих абонентов». Сейчас у компании действительно самая большая доля верных пользователей. При этом клиенты «Вымпелкома» стали чуть-чуть «разговорчивее». Если раньше каждый абонент в среднем наговаривал около 100 минут, то теперь - 116 минут в месяц. Это сказалось и на финансовых показателях. «Темпы роста выручки “Вымпелкома” оказались существенно лучше, чем у МТС», - подтверждает директор по маркетингу инвесткомпании «Финам» Яна Ромашкина.

Но эффективность ребрэндинга «Вымпелкома» признают далеко не все. Более того, многие специалисты полагают, что смена имиджа нанесла компании серьезный урон. «То, что сделал “Вымпелком”, не имело никакого смысла», - утверждает гендиректор компании «Дымшиц и партнеры» Михаил Дымшиц. До кампании прирост доходов «Вымпелкома» был в 1,5–2 раза выше, чем после.

А с привлечением новых абонентов - пусть сама компания и открещивается от такой цели - и вовсе полный провал (см. таблицу «Новые подключения»). Это значит, что смена лица подействовала на среднего потребителя отталкивающе. «Смотрите, “Билайн” болтается вокруг своей доли - около 34%», - злорадствует Дымшиц. - А МТС со своими яйцами и вовсе падает».

«Любой ребрэндинг - стресс для потребителя, в результате которого возможен отток старых клиентов и замедление привлечения новых», - защищает «Вымпелком» и МТС Яна Ромашкина. Потом у потребителей сформируется новый образ компании, а стресс уйдет. «Но это если ребрэндинг удачный», - оговаривается она.

Правда, пока потребитель притерпится к новому лицу операторов связи, может быть уже поздно. «Сейчас на многих рынках решается, кто будет лидером. Кто сейчас возьмет наибольшую долю какого-то рынка, получит в недалеком будущем десятки миллиардов долларов прибыли», - утверждает Качалов из агентства «Качалов и коллеги».

Но самые печальные итоги ребрэндинга, пожалуй, у российских авиаторов: маркетинговые высоты им никак не даются. «Аэрофлот» решился избавиться от советского прошлого еще в 1990-х: на телеэкранах появились знаменитые ролики с летающими слонами. Достижения первого этапа ребрэндинга «впечатляли»: в 2000 г. журнал Business Travel назвал «Аэрофлот» худшей авиакомпанией года наряду с «Авиалиниями Нигерии» и «Вьетнамскими авиалиниями».

В 2004 г. в компании решились на полномасштабную смену имиджа, включая перекраску самолетов, а в символику ввели улыбку, которая потом вместе со слоганом «Искренне ваш, “Аэрофлот”!» всячески обыгрывалась в рекламе.

Проводило этот ребрэндинг агентство FCB MA, и оно, разумеется, считает его успешным. Хотя для любой компании, которая продает услуги, а не товары, это по определению рискованный шаг. «Далеко не всегда реалии потом соответствуют [заявленным] обещаниям», замечает директор по стратегическому планированию FCB MA Юлия Строкова. «Аэрофлот» же, по ее убеждению, «сумел подтянуть сервис, да и безопасность никуда не делась».

А вот в самой компании говорят о результатах куда более осторожно. «Оценить экономический эффект от ребрэндинга очень сложно: непонятно, как считать, - признается замгендиректора “Аэрофлота” Лев Кошляков. - Перекрашивали самолеты, но их в любом случае надо было перекрашивать». А еще в компании «улучшают качество обслуживания и переучивают персонал» - в порядке борьбы с недостатками советского брэнда.

Строкова, правда, упирает как раз на цифры: тех, кто готов летать с «Аэрофлотом», было 53%, а стало 55%. «Эти цифры - в пределах статистической погрешности, - смеется Дымшиц. - Даже удачный брэнд обеспечивает предпочтение покупателя не более чем на 15%».

«Сибири» не досталось и этих призрачных выгод. Цель ребрэндинга, на который компания пошла после консультаций с английским агентством Landor, была в том, чтобы «не ассоциироваться с холодом, тайгой и шишками», объясняет Анна Уварова из исследовательского центра КОМКОН. Был и более прозаический повод сменить вывеску - дурная репутация. В 2001 г. Ту-154 «Сибири» сбила украинская ракета. Три года спустя точно такой же самолет авиакомпании взорвала террористка-смертница. В итоге, по данным КОМКОНа, летать самолетами «Сибири» принципиально отказывались 3% россиян - больший страх вызывала лишь авиакомпания «Кавказские Минеральные Воды».

С новой маркой S7 поначалу все складывалось неплохо. Даже те, кто про нее ничего не слышал, были уверены, что это надежный иностранный перевозчик. Но оказалось, волшебный ребрэндинг не может изменить судьбу. В июле, в самый разгар кампании, в аэропорту Иркутска сгорел A-310, принадлежащий S7. Трагедия унесла 124 жизни. А ведь КОМКОН еще на старте ребрэндинга предупреждал своего заказчика, что одним из важнейших факторов при выборе пассажиром авиаперевозчика является его способность «не терять самолеты в авиакатастрофах».

«Благо, что в компании работают неглупые люди, и все упоминания о катастрофе шли на старый брэнд - “Сибирь”», - объясняет Уварова. Но и это не помогло. Продажи билетов по брони за месяц упали на 20%, а в целом, по словам осведомленного сотрудника, S7 потеряла «несколько десятков миллионов долларов». А от ребрэндинга и вовсе отказалась. Точнее, приостановила.

«Вторая волна по телевизору должна была пойти осенью, но ее отложили на год, - говорит источник. - Всего успели потратить на продвижение где-то $5–8 млн». А идею полностью перекрашивать парк в новые фирменные цвета «убили» еще раньше: из 25 «иномарок» перекрасили 23, а из отечественных 28 - лишь два борта. «Начали их красить и подумали: зачем такую красивую краску тратить на “запорожцы” и обманывать пассажиров?» - то ли в шутку, то ли всерьез говорит пресс-секретарь S7 Илья Новохатский.

Впрочем удачных ребрэндингов, по мнению маркетологов, почти и не бывает. «Шоколадка “Вдохновение” [компании “Объединенные кондитеры”] убита изменением упаковки», - приводит пример Дымшиц. Старая, советская, по его мнению, была и привычнее, и лучше. На Западе часто наблюдается та же картина. Достаточно посмотреть на ребрэндинг Compaq и HP после их объединения: объем продаж у них только через 5 лет достиг показателей, которые были у компаний по отдельности.

Но предпринимателей плохая статистика не останавливает. Ребрэндинг сам по себе распиарен так, что большинство крупных компаний - по крайней мере из тех, что торгуют в розницу, - хотят решить все свои проблемы с помощью модной методики. Следующим сменит свое лицо «Сбербанк» - он желает повысить долю на рынке розничных финансовых услуг с 55% (самый низкий показатель за десятилетия) хотя бы до 65%. При этом по качеству услуг он явно проигрывает амбициозным конкурентам - как отечественным, так и иностранным.