В пылу момента

Издательство «Бомбора» представляет книгу Сабрины Коэн-Хаттон «В пылу момента. Истории пожарного о непростом выборе между молниеносными и взвешенными решениями» (перевод О. А. Ляшенко).

Как чувствует себя человек, по долгу службы обязанный принимать не лучшее решение, а лишь наименее плохое? Пожарным приходится сталкиваться с такими ситуациями регулярно: в здании остался ребенок, но оно вот-вот разрушится и может похоронить под собой спасателей. Чью жизнь спасать?

Автор Сабрина Коэн-Хаттон стала пожарным всего в 18 лет. Продвигаясь по карьерной лестнице, она лично испытала на себе давление при принятии решений и задалась вопросом: а есть ли возможность помочь руководителям пожаров в решении подобных нелегких задач? Для этого она получила дополнительное психологическое образование и провела грандиозное исследование, изучив поведение пожарных прямо на поле боя.

Предлагаем прочитать фрагмент книги.

При некоторых крупных инцидентах, например, во время теракта на Вестминстерском мосту и в парке Финсбери, я руководила работой командного пункта, нашего координационного центра, расположенного не на месте ЧС[1]. Таким образом, я находилась далеко и была лишена роскоши получать информацию напрямую с места событий. Мне доводилось много раз бывать в оперативном штабе как по работе, так и во время проведения исследования, когда я ездила по всей стране.

Ваш фокус всегда на всем графстве или городе, и, когда нет оперативной необходимости присутствовать на месте ЧС, обязательно нужно хорошо понимать ситуацию, чтобы предугадывать развитие событий, координировать людей, ресурсы и информацию. Всё это важно делать параллельно с организацией работы пожарно-спасательной службы в случае еще одной ЧС.

Не имея четкой картины происходящего, выполнить это очень тяжело. Находясь вдали от места событий, вы не можете полагаться на чувства. Вы можете смотреть прямую трансляцию с полицейского вертолета, но детали не будут доступны. Вам могут предоставить записи с камер видеонаблюдения, но там, опять же, не будет подробностей. На экране перед вами могут идти новости с трансляцией видео в прямом эфире, но это не то же самое, что следить за инцидентом своими глазами.

В командном пункте мы имеем возможность найти большой объем информации в социальных сетях, например, фотографии и видеозаписи, которые начинают выкладывать с самого начала происшествия. В качестве примера можно привести страшные фото и видео теракта в «Батаклане». Они разлетелись по всему миру, и я, как и многие другие, наблюдала за развитием этих ужасающих событий онлайн и по новостям.

Хотя я была за сотни километров оттуда, эти фотографии дали представление о масштабности трагедии и огромном числе пострадавших, а видео переместили меня в самое сердце инцидента. Мы все испытывали ужас, глядя на бегущих окровавленных людей, которые хватались за друзей и любимых, всеми силами пытаясь не упустить их из виду. Мы все чувствовали огромное эмоциональное давление, испытанное работниками экстренных служб. Невозможно представить стресс, которому подверглись люди, вынужденные принимать ответственные решения.

Когда я нахожусь вдали от места ЧС, всегда беспокоюсь о достоверности фотографий. Не всегда известно, когда и где они были сделаны, и их часто выкладывают только через несколько минут (если не часов или дней).

Когда доступны лишь неточные сведения, большую часть информации приходится получать от других людей. Это касается, например, последних данных с места событий, а также сводок стратегической координационной группы[2] и других организаций. Их объединяет то, что вся информация поступает от других людей. В лучшем случае вы получаете нечеткие детали пазла.

Очень важно, чтобы все — не только находящиеся в контрольном пункте, но и командиры на месте ЧС и в стратегической координационной группе — работали с одной и той же версией мозаики. Не только с одинаковыми деталями, но и с общей картиной, что гораздо сложнее, чем кажется. Мы все получаем одну и ту же информацию, однако воспринимаем ее через призму нашего опыта, образования и знаний, строя свои предположения. И хоть информация у всех одинаковая, она может дополнять разные мозаики.

Представьте, что двум разным детям дали две одинаковые коробки LEGO. Вполне вероятно, что они соберут совершенно разные модели, несмотря на инструкцию. Точно так же будет совсем нехорошо, если командиры, имея одинаковые детали, соберут абсолютно непохожие мозаики!

Есть несколько способов избежать этого. По моему мнению, важно убедиться, что командный пункт — это единственный источник информации для всех, кому важно иметь одинаковое представление о пожаре. Это означает, что людей, работающих на месте ЧС, не будут постоянно донимать разные расчеты и все мы будем видеть одну и ту же мозаику. Однако если работники командного пункта допустят ошибку, у всех, кто на них полагается, сложится неправильное представление о ситуации. Поэтому очень важно по мере развития событий регулярно прекращать всю суматоху в командном пункте и получать новые данные от тех, кто находится на месте ЧС, чтобы все могли сверить представления о происходящем.

Некоторые командиры не следуют этому методу: они предпочитают скрывать свою мозаику и сообщать информацию другим расчетам только тогда, когда посчитают необходимым. Это позволяет им полностью контролировать ситуацию и делать так, чтобы ни у одного члена команды не было достаточно данных для построения собственных предположений. Они утверждают, что это защитный механизм против появления нескольких версий правды. Лично я считаю, что каждый должен понимать, как утаивание информации влияет на общую картину. Передача данных — это не что-то добровольное или слишком времязатратное. Это необходимость.

Небольшие инциденты, о которых мало кто говорит, могут быть такими же сложными, как масштабные ЧС, освещаемые по телевидению и требующие множества ресурсов. Например, если пожар происходит на железнодорожных путях, по которым люди добираются на работу, или на оживленной станции метро, у пожарных могут возникнуть проблемы с тем, чтобы приехать к началу своей смены. Если у меня не будет достаточно персонала, я не смогу задействовать определенный пожарный автомобиль. Я должна предугадывать последовательность событий и принимать необходимые меры, чтобы работа пожарно-спасательной службы продолжалась.

Тушение пожара на складе «Кобел энд Ко» и организация работы каждого командного пункта требовали полной ситуационной осведомленности. Мозаика должна простираться в будущее. Это не всегда легко в динамичных, быстро меняющихся и сложных ситуациях, в которых часто вынуждены работать командиры. Особенно сложно приходится начальникам караула вроде Берта из первой главы и моего мужа Майка, прибывающим на место пожара первыми, — они должны сделать многое за очень короткое время.

Представьте, что вы прибыли на тушение пожара в жилом доме. Из каждого окна, как из открытой заслонки печи, выбиваются языки пламени, а из каждой щели поднимаются клубы черного дыма. Вам сообщают, что внутри остались люди. Все кричат, призывая что-то сделать, и ожидают, что вы знаете, как следует поступить, в том числе и пожарные, доверяющие вам свои жизни.

Действовать нужно быстро. Вы на всё реагируете незамедлительно и каждый раз, когда происходит что-то новое, переключаете внимание на очередной кризис. Я изучала этот тип сценария: наблюдала, как командиры воспринимают новые трудности, интерпретировала их действия и оценивала ситуационную осведомленность. Я обнаружила, что они довольно часто (особенно те, кто прибывает на место пожара первыми) принимают важные решения на основе весьма поверхностной ситуационной осведомленности и неполной мозаики. Они действуют в текущий момент, не имея времени и возможности думать о будущем.

В результате не могут предугадать, что произойдет дальше. Я поняла, что они реагируют на каждую деталь пазла, как только она появляется, и не пытаются собрать единую картину.

Это вполне понятно. Не забывайте, что в окнах горящего дома видны языки пламени и командиры делают всё возможное в крайне сложных обстоятельствах. Они продолжают поступать так раз за разом, и чем чаще действуют подобным образом на месте ЧС, тем больше привыкают к такому поведению. Они продвигаются по карьерной лестнице, но продолжают работать здесь и сейчас, не желая применять новые методы улучшения ситуационной осведомленности. Даже когда рабочая обстановка меняется, очень легко вернуться к тому, что хорошо известно.

Я хотела разработать техники, которые командиры могли бы применять для улучшения своей ситуационной осведомленности. В ходе проведения исследования мы с Робом Хони протестировали руководителей тушения пожара при различных обстоятельствах и попросили их сознательно заставлять себя задумываться о последствиях принятых решений. Например, предугадывать, как будут развиваться события после того, как они дадут расчетам приказ тушить огонь или спасать ребенка. Звучит относительно просто, но этому необходимо учиться. Этот метод сталкивает сознание с подсознанием и позволяет эффективно подвергать сомнениям предположения и интуицию. Согласно нашему исследованию, он значительно улучшает ситуационную осведомленность. Этого можно достигнуть, всего лишь сознательно заставляя себя думать наперед.

Разработанная нами техника полезна не только пожарным. Ее можно применять и в других сферах, где требуется принимать решения в напряженной, быстро меняющейся обстановке. Взять, например, хирургию. Хирургам приходится принимать решения быстро и уверенно, часто не имея полной информации. Согласно исследованиям, хирурги, как и командиры пожарно-спасательной службы, часто принимают решения, полагаясь на интуицию. Техника, которая позволит хирургам осознанно подвергать сомнениям принятые ими решения, положительно скажется на безопасности пациентов. Практическое применение этой техники в области медицины — это то, что мы с Робом Хони и коллегами из Медицинской школы Кардиффского университета изучаем в настоящий момент.

Или подумайте о повседневной жизни. Как часто мы принимаем решения на основании того, что происходит здесь и сейчас, не задумываясь о последствиях? Как часто считаем что-то хорошей идеей, не думая о том, как это повлияет на общую картину? Я использую эту технику, когда хочу съесть еще один кусок шоколадного торта и в тысячный раз нарушить диету. Какой вред от одного кусочка торта? В нем содержится 900 килокалорий (мне нравятся большие куски!), и, чтобы сжечь их, мне придется пробежать 16 километров. Когда я думаю об этом, желание съесть еще один кусок пропадает.

Я также использую описанную технику, чтобы убедить себя вылезти из теплой постели и отправиться на пробежку. Я думаю о том, насколько лучше буду чувствовать себя целый день, если пробегусь. Если потрачу еще одно утро, чтобы поваляться в пижаме, весь день буду разбитой.

Разумеется, в некоторых случаях такой подход не работает. Однажды (или дважды) я не смогла применить ее, когда настало время уходить из бара: просто не получилось сказать нет еще одному коктейлю. Но вину за неудачное применение техники я возлагаю на несколько бокалов, выпитые ранее тем же вечером.

Эту технику можно использовать в бесконечном числе ситуаций: сходите в продуктовый магазин сейчас, а не потом; соберите рюкзак ребенка вечером, чтобы избежать утренней суматохи, хотя так приятно валяться перед телевизором. Нам всем полезно углубить свою ситуационную осведомленность, прежде чем принимать решения. У нас есть возможность изменить собственный разум.

[1] Из-за масштаба и сложности серьезных инцидентов нам иногда требуется дополнительная поддержка. Роль командного пункта заключается в том, чтобы обеспечивать ресурсами место ЧС, передавать информацию и координировать материально-техническое обеспечение.

[2] Стратегический (или «золотой») командир каждой экстренной службы отвечает за разработку стратегии работы на месте ЧС. Каждый стратегический командир распоряжается ресурсами своей службы, но делегирует исполнение решений соответствующим тактическим командирам. Когда стратегические командиры разных служб встречаются, они образуют стратегическую координационную группу.