| Создание холдингов в ОПК превращается в борьбу предприятий и амбиций Разговоры о создании вертикально интегрированных структур в оборонно-промышленном комплексе (ОПК) идут уже несколько лет, но существенных шагов в этом направлении как не было, так и нет. Пока известно лишь о намерениях, часто поражающих своей масштабностью и не имеющих аналогов в мире.
Программой реструктуризации космической отрасли, например, предусмотрено создание в этом и 2006 году 7--8 крупных корпораций. Недавно объявлено о строительстве в стране единого авиастроительного холдинга. Такого в мировом авиастроении еще не было. «Европейский сверххолдинг «Эрбас» и американский гигант «Боинг» создавались по три десятка лет, -- утверждает директор по развитию ОАО «Туполев» Николай Попов, -- у нас же все впихнули в два года». Отношение к задуманному у многих скептическое. Противится созданию гиганта (хотя бы в силу своей специфики) и Федеральная антимонопольная служба. А в повестке дня -- создание уже межгосударственных, международных интегрированных структур. Например, интеграция авиационных комплексов России и Украины.
Об алгоритме возведения новых организационных конструкций как внутри страны, так и вне ее, как правило, не говорится ни слова, поскольку не выработана даже хоть какая-то общая методика, нет мало-мальски приемлемого системного проекта. Более того, для создания интегрированных структур нет законодательных актов -- есть лишь рекомендации, написанные в различных ведомствах самостоятельно.
Между тем интеграция влечет за собой необходимость решать множество больших и маленьких проблем: несовместимость корпоративных культур и стилей управления, реальность конфликта конструкторских школ, несогласованность технологических особенностей производства, не говоря уже о межличностных отношениях топ-менеджеров. Руководитель Федерального агентства по промышленности Борис Алешин вынужден был недавно признать, что при существующем способе формирования совета директоров холдинга компании второго и третьего уровней могут просто не выполнять решений головной компании.
Пожалуй, первую попытку публично обсудить проблему оборонных холдингов сделала недавно компания «РОЭЛ Консалтинг», собрав для дискуссии "генералов" от оборонки. «ОПК -- один из основных источников высоких технологий, инновационных процессов, которые позволяют России иметь статус высокотехнологичной державы, -- сказал генеральный директор компании Александр Лихачев. -- И мы пытаемся разобраться, что же сегодня происходит с интеграцией в ОПК, как сделать этот процесс более эффективным».
Если исходить из здравого смысла, интеграция -- не самоцель, это вынужденная и необходимая мера для повышения конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности компаний. Предприятие-одиночка или предприятие в союзе с партнерами -- несопоставимые организации. А критерий эффективности интеграции всегда конечный результат. В гражданском секторе за 1995--2004 годы около 300 предприятий удвоили объемы продаж своей продукции, некоторые, скажем, ОАО «КамАЗ», утроили, а ОАО «Салаватстекло» за два года увеличил продажи вчетверо. Это предприятие прошло путь от предбанкротного состояния (его не банкротили, поскольку градообразующее) до безубыточного. Предприятие полностью провело техническое перевооружение, объявив конкурс инвесторов. Значительно вырос уровень персонала. Больше половины продукции идет на экспорт.
Это хороший ориентир для оборонных предприятий, большинство из которых испытывают хронические проблемы: низкая загрузка производственных мощностей, износ оборудования, дефицит оборотных средств, система управления не адаптирована к рыночным условиям, слабы механизмы инновационного развития. По данным бывшего Министерства по налогам и сборам, в 2004 году на 29 стратегических (!) предприятиях отечественного ОПК была введена процедура банкротства, долги еще 31 позволяли инициировать банкротство, 113 превысили сроки исполнения просроченных обязательств, и их судьба решается.
Тем не менее у большинства оборонщиков к холдингам отношение настороженное. Позиция их проста: корпорирование -- инструмент эффективный, но обоюдоострый. У государства должна быть четко сформулированная «пропромышленная» политика, которая предполагает поддержку высокотехнологичного сектора экономики, льготы и преференции для инновационно-активных предприятий, строительство инновационной системы. Иначе есть опасность превращения ОПК в «добывающую» отрасль, когда из нее выкачиваются и продаются идеи, так и не воплощенные «в железо».
Чтобы этого не случилось, надо обеспечить спрос отечественных крупных корпораций на новые разработки. Другими словами, внедренческие структуры должны быть при этих корпорациях. Как известно, недавно Министерство экономического развития внесло в правительство законопроект об особых экономических зонах -- технико-внедренческих и производственных (он будет обсуждаться на следующем заседании кабинета министров, 10 марта). Судя по тексту документа, внедренческие зоны будут создаваться не при корпорациях, а при источниках инновационных ресурсов -- учебных заведениях, НИИ и так далее.
Заместитель генерального директора ФГУП НПО «Машиностроение» Валерий Кулаков в беседе с обозревателем «Времени новостей» высказал идею, которую можно было бы реализовать применительно к оборонному комплексу: создать национальный инновационный технико-внедренческий парк и затем сформировать платежеспособный спроса на инновации. В итоге целый пул российских оборонных корпораций мог бы черпать из этого источника, внедряя инновации в авиационные, ракетные, артиллерийские и другие проекты.
Однако до сих пор на государственном уровне нет механизма объединения научно-технических достижений. В российском законодательстве нет даже термина «инновация», о чем недавно с недоумением говорилось и в Думе, и в Совете Федерации. Идеи часто остаются в головах изобретателей. Новые русские предприниматели относятся к инновациям как к очень рисковым вложениям. И только крупные корпорации, в основном в оборонке, уже не отмахиваются от инноваций. Есть надежда, что и холдинги будут действовать так же.
Создание вертикально интегрированных структур требует от входящих в них предприятий внутренних преобразований. В частности, коренной реструктуризации управления бизнес-процессами. Без мощнейшей консалтинговой поддержки осуществить эти процессы невозможно. Преобразования эти не сиюминутные, не разовые, и поэтому предприятиям придется либо становиться «на абонентское обслуживание» консалтинговой структуры, либо прибегнуть к трансферту технологий. Иначе никакой внятной корпоративной политики и корпоративного строительства не видать.
Вопрос еще и в инвестиционной привлекательности предприятия. При отсутствии у государства возможностей и намерений инвестировать в техническое перевооружение, развитие оборонки, закупку профильной продукции говорить об инвестиционной привлекательности не приходится. Завлечь же серьезного частного инвестора в дела госпредприятия почти нереально: у ФГУПа на первом месте долгосрочный государственный интерес, обороноспособность, технологический суверенитет -- частного предпринимателя не интересуют завтрашние успехи, если он сегодня может вылететь в трубу. Основная же масса предприятий оборонки -- именно ФГУПы, находящиеся на коротком поводке у чиновников. Чтобы уйти от их навязчивой опеки, предприятия пытаются акционироваться, ищут выход в создании «дочек». Даже «Роспром» недавно признал, что система ФГУПов оказалась недееспособной.
Все больше оборонщиков склоняется к мысли, что холдинги сегодня -- самоцель, что создаются они искусственно, по указанию сверху, а не по конечному продукту, как следовало бы. И поступают по принципу: не будешь строить свою корпорацию -- станешь в лучшем случае материалом для строительства чужой (по аналогии со знаменитой фразой Наполеона: не хочешь кормить свою армию -- будешь кормить чужую).
Действительно, предприятий оборонного комплекса в России сегодня слишком много, чужую корпорацию никто развивать не будет. В результате строительства холдинга одни предприятия будут стремиться перехватить у других кусок пирога -- гособоронзаказа и, если имеется, сектор военно-технического сотрудничества с заграницей. И получается, что интеграция -- это борьба за рынок. «Интегрированная структура может превратиться в концлагерь, где головная компания будет выполнять функции старшего по бараку, -- образно резюмирует Валерий Кулаков. -- Опять пойдут приказы «Шей гвоздем!», как было и как продолжает быть». Николай ПОРОСКОВ |
