Conflict with the chief

[Radio Liberty: Programs: Personal Affairs] [11-02-05]

Conflict with the chief

Author and leadingatyana Tkachuk

Tatyana Tkachuk: According to the Gallup Media agency, about 10 percent of Muscovites quit the last place of work due to the conflict with the leadership. Can this be avoided - both conflict and dismissal? What is the incessant conflict in one organization testify to? And is it possible to save the workplace without changing your beliefs?

About this today with the Development Director of Class, Corporate Ethics Corporate Ethics coach Natalya Skhklova and Nikolai Artemenko, former general director of a large computer company.

Let's start with the opinions of Muscovites who answered the question of our correspondent Lyubov Chizhova: "Is it possible, in your opinion, to maintain work with a serious conflict with the chef?"

- In my opinion, we must leave. Because sooner or later the chef will press, you will feel uncomfortable. Maybe they will press you a salary. It is not known how to talk to him, with a boss, if a big conflict.

- I think it is impossible. So everything is arranged, some people are suing, they complain, but this does not lead to anything. My experience, after all, is already quite large, shows that the conditions at work are simply unbearable, mostly people leave.

- It all depends on the human ability to maneuver in this particular situation. So I think that you can always find a mutual solution.

- it depends on a person: if the conflict can settle, it means, maybe; If it cannot, then it cannot. I get along with everyone.

- I do not stay, for example. I had a financial issue. That is, in principle, probably people can endure a lot of things, but when they are oppressed financially, this decisive role plays. A person should have his own dignity. Why should he tolerate some kind of tyrant?

- Now it doesn’t work out. The chef very quickly solves the conflict - the door and that's it. I have already lost 10 seats, and unfairly all the time, I think. No rights.

- Yes, it is quite possible to stay, there is nothing so complicated. If everyone is doing their own business, everyone has miscalculations. So the chef is also a man. Today is some kind of conflict, and tomorrow he decided - and everything is fine, everyone remained with his own. There were no very serious conflicts, and there were moderate weights, and I still work normally.

“Even if a person wants to stay, the boss will not leave him.” Director’s phrase: “It’s very difficult for me to work, communicate” - it was even said. The next reduction was legally carried out, and I was reduced.

- In the Russian Federation - no. You know, there was sexual harassment. The woman was the boss, it turned out that impudent pressure is a refusal, and two days later I did not work there.

- I think not. And you should not do this, because the persecution will begin, and the chef will never forgive any insults or something else. Naturally, he will try in every possible way, maybe humiliate, maybe deprive some money bonuses. And if there is such a conflict, you need to take and leave calmly to another place.

Tatyana Tkachuk: So, your impressions of the survey? Do you both are ready - one as a specialist who is trained, how to avoid conflicts, the other as the same “chef” - to agree with the opinion of the vast majority: to leave in such a situation from work is the most logical and most often the only way out of the situation? Natalia, please.

Natalya Up: In my opinion, the most illogical way is to fall with some kind of heart attack. Therefore, it all depends on your mood and condition. If you feel that you have such a life period that there is no strength for any struggle, the relationship is hopelessly spoiled, you and the boss are mutually sick of each other, then, of course, it is better to leave and try somewhere else. But if there is a courage, and you see some constructive possible solution to this, then why not use this situation as a chance? The main thing is that this decision does not leave you the feeling that you are forced to stay or leave.

Tatyana Tkachuk: Thank you, Natalia. I hope you will tell us how to use this situation as a chance. And, Nikolai, is your point of view?

Nikolai Artemenko: In my opinion, to quit work - in any case, a difficult decision. And therefore, the main task is to try to find some points of consent, since we are all inclined to dramatize negative moments and not notice the positive ones. If it turns out that the consent points, let's say, are as much as the problem areas, in my opinion, do not need to leave. Because, if you go to another place, all negativity can be preserved, and the positive will disappear. Probably so.

Tatyana Tkachuk: That is, leaving, we will rub all our problems?

Nikolai Artemenko: Often this happens.

Tatyana Tkachuk: Thank you, Nikolai. Thank you, Natalia. Our whole conversation today, of course, will go with a reservation that each specific case is individual and unique. Nevertheless, there are some common patterns. Natalia, let's start from scratch, even from the mark, probably “minus ten”. Is it possible to avoid a brewing conflict? Is it possible in a situation where they are trying to draw you into a conflict, not to make your personal contribution to the fire, which is about to flare up?

Natalya Up: Do you want peace - Get ready for war. Here is such a good Barbara Book O'Brien “Traveling to madness and vice versa” - these office wars strategies are very well described there. When someone wants an objectionable employee to quarrel with the boss, such an atmosphere of an approaching thunderstorm, suspicion is created, and a person breaks down, cuts the truth-uterus, spreads the boss all the painful-and the end of his career. Therefore, at the “minus ten” mark, the main thing is to maintain composure and adhere to the principle: “Do what you should, and be what will happen.” But the main thing, of course, is for sure that you are doing exactly what you should, and be aware of what can be.

Tatyana Tkachuk: Thank you, Natalia. We have the first bell on the line. Petersburg, George, hello, you are on the air.

Student: Hello. For brevity, I will not tell a story, but an extract from the story that I easily allowed. Here is the conclusion that it is completely impossible to solve this problem alone. But if your bosses or bosses are not a detail of holistic corruption with higher faces, then this is quite possible even without any blat. Thank you.

Tatyana Tkachuk: Thank you, George. A curious point of view. And, probably, we will not talk about how to avoid conflict today, because after all, the conflict has already existed in the subject of the program. It seems to me that at the stage when the conflict has already arisen, both sides of the conflict - apparently, both the boss and the subordinate, are convinced that some fundamental considerations are based on the contradictions, which are simply impossible to do. If the folk principle “You are a boss - I am a fool” acts, the conflict ends at the very early stage: the subordinate simply accepts the conditions of the game, and leaves his principles "for home use." If this does not happen, if the subordinate is not ready to play the game "You are the boss - I am a fool," the conflict becomes open.

Nikolay, you led a large organization. I know that in your subordination there were about 1.5 thousand employees. Have there been cases in your work when a subordinate would have come into a contradiction with you and would be able to prove to you his case and not to fly out of work?

Nikolai Artemenko: Of course, such cases have been. There were no cases when people flew out of disagreement with me, since the value of the conflict opinion of the subordinate is very high. The most important thing is that the boss cannot share is the open position of his subordinate, because if the subordinate looks at things deep enough, then the boss has the main task is to watch widely. And in order to have complete information, he needs opinions that often contradict his own. Therefore, in my opinion, it is necessary to stimulate the system in which the subordinate will be given the opportunity to contradict.

Tatyana Tkachuk: Thank you, Nikolai. And immediately the question for Natalia: how much is Nikolai - a typical, from your point of view, boss? It really hurts everything so smoothly: and is ready to listen to the opposite opinion, a person can defend him and not quit from work ... Something our letters on the site and a survey on the street show completely different results.

Natalya Up: I agree that the experts look deeply, and the boss should see widely, and the procedure for this statement of opinions "across" can be different. I worked in an organization in which there was such a "box of Pandora", where these conflicts were anonymously formed, so that the breadth of the supervision of the chiefs remains. But in principle, of course, this is probably not a very typical position for Russian companies.

Tatyana Tkachuk: You want to say that the boss did not try to determine who put this or that opinion into the box?

Natalya Up: No, very simple: his assistant printed it all on one large sheet, and he carefully studied it.

Tatyana Tkachuk: Without knowing who wrote?

Natalia Uskova: No.

Tatyana Tkachuk: A very curious practice. Another call, from St. Petersburg Natalya on the line. Hello, you are on the air.

Student: I want to say that, for example, the chef in an ordinary conversation said to me that "I can fire everyone tomorrow and get new people." This is just an ordinary conversation. And there were times when he dismissed 3-4 people (a small organization was), it was not a problem for him. He said that there are many people outside, this is not a problem.

Tatyana Tkachuk: Natalya, do you have any question to us?

Student: No, I just wanted to say that this is a well -known truth - what I say.

Tatyana Tkachuk: What happens and that.

Student: It doesn’t happen, and this is constantly and everywhere in our country.

Tatyana Tkachuk: Constantly and everywhere ... Nikolai, please, your point of view, how a typical situation is this? In my life, I also heard such statements: “There are a lot of people who want to work” - with subtext - “We can easily find another in your place.”

Nikolai Artemenko: I do not think that this is the most common practice - such allegations. Nevertheless, the boss should always have some kind of reason for blackmail. That is, the subordinate has its own strength, and the boss has its own, and he manifests it in this way, in my opinion, not very effective.

Natalya Up: There is such a saying: "The owner is a master." And she has a continuation: "He wants - lives, wants - will be successful." In the end, indeed, the leader selects a team of people with whom it is convenient for him to work, and, in general, “resolves” the situation as he considers necessary. It is ethical either unethical, correctly or incorrect in relation to those who had to quit - this is the second question. But the fact that he really has power to do this and can openly say about it - yes.

Tatyana Tkachuk: Thank you, Natalia. Nikolai ...

Nikolai Artemenko: If we take more and discuss the principle of “I am a boss - you are a fool”, then, unfortunately, you have to use this principle in a situation where you do not have enough resources - for example, temporary. When there is no time for discussion and accounting for all opinions of your subordinates, then you need to take hard management on yourself. The only thing that you need to somehow indicate the period during which this will happen.

Tatyana Tkachuk: Nikolai, but such a system that Natalya spoke about, such a "box of Pandora" - for example, as a leader, it would be curious, interesting, useful? Would you like such a box in your organization?

Nikolai Artemenko: I would like, but, nevertheless, I do not think that it is very effective. Because dryly written several phrases do not show the depths of the conflict. It should be a personal conversation, and it is desirable that a person is not afraid.

Tatyana Tkachuk: But then he is no longer anonymous, and therefore, maybe not quite sincere. And maybe you will not hear everything.

Nikolai Artemenko: We have two sources of biased information: a person who does not anonymously tell things honestly, and just notes that may be the result of anger, indignation or resentment.

Tatyana Tkachuk: On one of the sites on the Internet devoted to corporate ethics, I found the following recommendation: "About the boss - either good or nothing." It turns out, as almost the dead ... Natalya, I am ready to agree with this recommendation that it refers to the discussion of some non -working points - the chief’s personal life and so on. They love, especially in women's groups, to discuss with whom he lives, how he lives, where he went to rest, which car, and so on, and the like - it seems to me unacceptable. In your opinion, should this rule strictly apply to official issues? In other words, is it possible to afford to criticize the actions and decisions of the authorities, and where is the line for which this threatens to become dangerous?

Natalya Up: In my opinion, this rule is even tougher in relation to official issues. I will explain why. If I participate in the decision, I can defend my point of view, the opposite, I can promote it harshly or diplomatically, manipulatively, somehow. But when the decision was made, and my boss is responsible for it, my task as a specialist is to do my job, if possible, well. To criticize the decision already made, trying to somehow influence it - it seems to me that it is quite dangerous. Not even so much for a person who criticizes as for the organization. Because it keeps not on the right decisions, but rests on decisions in one logic. As soon as this disappears, as soon as we decide to diversify, then specialize, then the company is on the verge of destruction, "raving".

Tatyana Tkachuk: Natalya, and if we are talking about a decision yet, about the decision that the boss wants to make, and in the team does it find some kind of opposition? And the employees have a feeling that maybe if they appeal to the higher authorities, then it will be possible to cancel the adoption of this decision or somehow change it, modify it. In this case, the team discussing what the boss wants to do is a creative team that wants to develop creatively somehow, which wants to help, maybe some of its employees? Or is it a team, which by themselves with such actions, "stable", "corner" (somewhere in the corner slowly whisper) undermines the basics of the organization’s activities and prevents the boss from managing normally? I meant such, rather, not yet made decisions, and projects, let's say ...

Natalya Up: Here are slowly being discussed, probably destroy. And the professional opinion expressed aloud from the perspective of a rather interested consultant than just criticism, who is smarter than the boss - I think that such a professional position, at the stage of discussion clearly and clearly expressed, of course, helps the matter.

Tatyana Tkachuk: Thank you, Natalia. Immediately a question for Nikolai. You, as a leader, are able to distinguish an interested consultant from just a critic, if both are your subordinate? How will you spend this line for yourself? You will learn that some person in the team does not welcome the decisions that you are going to make and discusses him with colleagues. You can treat him as an interested consultant, or you can treat criticism. Obviously, according to Natalia, in the first case, your reaction will be positive, in the second - negative. How do you distinguish one from the other?

Nikolai Artemenko: Are we talking about a conversation before a decision?

Tatyana Tkachuk: Yes.

Nikolai Artemenko: Before the decision is made, anything can be discussed, and the motives can be not only like that, they can also be political. I think that I will be normally reacted, since the main task is to clear the information from the husk that people represent, from political moments, from critical aspects, from all others, after which, having dismantled some dry and formal aspects, to make a decision.

Tatyana Tkachuk: But the personal factor here will not play any role at all - how do you feel about the person who disputes the project that you want to bring to life - are you good or bad? If this person is pretty to you, rather you will be ready to listen to what he says, and if he is antipathetic, then initially you will immediately attribute him to the category of critics of your policy. Isn't that the case? Do you want to say that a personal aspect is not a very significant role in the work?

Nikolai Artemenko: The personal aspect plays a very significant role, and at the time of the decision is made, of course, the factors are affected by what a person says, my ideas or even myths about who he is. Understanding comes later, here you just need to make a break.

Tatyana Tkachuk: And, apparently, not to hurry up for this employee to take some measures.

Nikolai Artemenko: Well, measures are not taken immediately after the “crime” is committed, right?

Tatyana Tkachuk: It happens differently. Thank you, Nikolai. We will take another call. Moscow, Vasily Ivanovich, hello.

Student: Hello. I want to note that different experts have different attitudes to work and the manager influence differently. If, for example, a serious specialist objects something, any leader listens to him. For example, I do this - I can listen, even agree with his opinion, if he is right. And there are those who do not understand the case and begin to argue, in the case and not in the case, this is visible very often. Поэтому с ними поменьше обсуждаем, и, естественно, бывают случаи, когда их увольняют.

А вот когда говорили, что пришел руководитель и сказал: "Я вас всех уволю", - значит, они не хорошие специалисты. О хороших специалистах ни один руководитель вот так прямо не скажет, что всех может уволить и завтра заменить другими. У меня фармацевтика, и у меня все специалисты очень серьезные. Просто уволить человека, чтобы взять человека на его место, - перед этим надо десять раз подумать. Возможно, если человек, который со мной разговаривает, считает, что он прав, я его десять его выслушаю, а потом приму решение.

Tatyana Tkachuk: Thank you, Vasily Ivanovich. Я в противовес вашей точке зрения приведу письма с сайта Радио Свобода. Антон пишет: "Практически нереально остаться на работе при конфликте с шефом. При моем личном конфликте с работы уволилось аж 4 сотрудника отдела, все - инженеры с высшим образованием". И мнение Марины из Санкт-Петербурга: "Кто-то сказал: "Если вы решились противоречить шефу - это означает, что вы уже себе нашли другую работу". Оставаться не надо - бесполезно. Все равно через какое-то время вас вынудят уволиться. Так что только время зря потеряете. Это совет не пессимиста, а мудрого человека".

И я передаю микрофон Наталье Усковой, пожалуйста.

Наталья Ускова: Я бы рискнула согласиться с Василием Ивановичем по поводу того, что критика от профессионала, от человека, который хорошо знает вопрос, знает тот вопрос, по которому мы принимаем решение, она, в общем, ценна. Он говорит о том, что "я знаю это, и в решении я вижу несколько опасностей", - это стоит обсуждать, и такого специалиста уволить, в общем, вряд ли здравомыслящий руководитель решится. Другое дело - какая-то огульная критика от человека, который не имеет к обсуждаемому вопросу большого отношения и не слишком в нем разбирается. Тогда ситуация другая.

Татьяна Ткачук: И все-таки мне кажется, Наталья, что то, что вы говорите, это в идеале. А мы пытаемся сегодня обсуждать то, что существует в реальности. И, на мой взгляд, письма на сайте - они реальность лучше и ярче отражают. Конечно, так должно было бы быть, как вы говорите. Николай, прошу.

Николай Артеменко: В реальности это тоже существует. Более того, существует распространенная практика, которой пользуются начальники, и я ей тоже пользовался. Для того чтобы принять сложное решение, которое даже тебе нравится, ты начинаешь сам ему противоречить, чтобы услышать весь поток негатива, который только может быть, - после этого его принимать легче.

Татьяна Ткачук: Расскажите немножко, технологически как вы это делали?

Николай Артеменко: Скажем, мне пришла в голову какая-то идея - выбор из двух каких-то позиций - одна позиция мне нравится, другая не нравится. Я говорю про позицию, которая мне нравится, что для меня она категорически неприемлема, - соответственно, люди начинают меня разубеждать в этом.

Татьяна Ткачук: То есть вы выносите на обсуждение в коллективе и ту, и другую позицию, но немножко подвираете сам себе и делаете вид, что вы сторонник совершенно не той позиции, которая есть на самом деле?

Николай Артеменко: Я "подвираю" не сам себе, а "подвираю" всем.

Татьяна Ткачук: Наталья, что вы скажете о таком приеме? Это какая-то такая психологическая техника, или это ноу-хау Николая?

Наталья Ускова: Николай, наверное, хорошо чувствует свою команду, он может сделать такой шаг - и услышит по этому поводу какие-то искренние мнения. Конечно, таким шагом можно поставить людей, в общем, в очень сложное положение, потому что они могут не понять, что им сейчас делать, когда есть два мнения, высказанные начальником, и он сам спорит с одним из них? В общем, это для людей может быть сложная ситуация. Хотя практика, мне кажется, очень интересная, для того чтобы услышать много мнений и профессиональных суждений по поводу решения. Да, неплохо.

Татьяна Ткачук: Николай, скажите, а вот реально проведенные такие эксперименты давали положительные плоды в той организации, где вы работали?

Николай Артеменко: Конечно.

Татьяна Ткачук: Я думаю, что, может быть, кто-то из руководителей возьмет это себе на заметку.

Мне кажется, что в рамках темы, которую мы сегодня обсуждаем, невозможно не затрагивать гендерный аспект, поскольку начальником может быть мужчина и начальником может быть женщина. Даже сам стиль конфликтов и с тем, и с другой - принципиально разный. Слышала от многих знакомых, что мужчинам свойственно вырабатывать манеру противодействия начальнику-мужчине вплоть до очень смешных приемов. Я помню, меня действительно насмешил рассказ о том, как это делается: скажем, мужчины тренируются смотреть начальнику прямо в глаза, не моргая и не отводя взгляда, таким "стальным взглядом", считая, что сказать, может быть, можно не все, а вот "взглядом я уж точно ему покажу, что со мной так нельзя". Знаю, что в мужских коллективах между подчиненными мужчинами и начальниками мужчинами иногда принят такой разговор в открытую, "без реверансов", когда можно зайти, плотно закрыть за собой дверь кабинета начальника и отвести душу по полной программе, то есть "я сейчас пойду, я все ему скажу, пусть он меня уволит, выгонит, но я должен высказаться". Практика показывает, что после таких открытых разговоров, если шеф - человек более или менее нормальный, напряжение снимается, конфликт как-то утрясается, и люди могут работать дальше.

С женщиной-начальницей все это невозможно. И, наверное, в случае, когда руководитель коллектива мужчина, а подчиненный женщина, и между ними происходит конфликт, это тоже невозможно. Николай, приходилось ли вам когда-то разрешать серьезный конфликт с женщиной-подчиненным? В чем, на ваш взгляд, особенности именно таких конфликтов?

Николай Артеменко: Разрешать приходилось. А особенности заключаются в том, что, в отличие от конфликта мужского, который носит, как правило, содержательный характер, конфликт с женщиной, как правило, носит эмоциональный характер, и для меня лично это, безусловно, сложнее. Например, женский плач меня вышибает из колеи.

Татьяна Ткачук: А что, частенько плакали у вас в кабинете?

Николай Артеменко: Бывало, бывало...

Татьяна Ткачук: И как вы реагировали?

Николай Артеменко: Пытался сам быть спокойным, и, по сути дела, это слова "а-ля утешение", что-то в этом роде.

Татьяна Ткачук: Но ведь когда вы в такой ситуации начинаете утешать женщину-подчиненную, вы фактически признаете ее правоту, ее точку зрения. Чем можно утешить расстроенного человека? Сказать: "Конечно, конечно, все будет хорошо..."

Николай Артеменко: Можно сказать, что не все так плохо, и в этом решении или в этой ситуации есть и положительные стороны, при этом не отказываясь от своей линии, если она жесткая.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Николай. Наталья, ваш взгляд, как гендерный аспект влияет на стиль, манеру разрешения таких конфликтов на работе?

Наталья Ускова: Я приведу случай из практики. У меня был клиент - женщина, директор крупного подразделения в российской компании, которая входила в совет директоров, она была единственной там женщиной. И у нее такой был стиль (собственно, почему она, наверное, в этот совет директоров хорошо вошла) - очень резкая, очень жесткая, как говорит Николай, по существу, касаясь только содержательных вопросов, позиция "я сказала", хорошо принимаемая в том мужском коллективе. И у нее был достаточно серьезный конфликт со своими подчиненными, потому что она вниз транслировала такую же линию поведения: "Я сказала, я начальница - вы дураки". И мы достаточно много времени с ней потратили на то, чтобы выработать такую гибкость в поведении: там - "мужик в юбке", здесь - по сути быть такой, какой тебя хотят видеть твои подчиненные, то есть где-то - "мамочкой", а где-то - "жилеткой", где-то - стеной и опорой.

Мне кажется, что конфликт с женщинами-руководителями, сложность этого конфликта в том, что им приходится проявлять больше гибкости ролевой, быть то такой, то другой. Если ты начальница, ты должна быть отчасти самцом, хорошо и быстро принимающим решения, с четкими мозгами, но в то же время ты остаешься женщиной, к тебе обращены какие-то эмоциональные посылы, и, в том числе, на них нужно реагировать.

Татьяна Ткачук: Наталья, маленькое уточнение: эта женщина сама к вам обратилась за помощью? То есть она какие-то сложности испытывала?

Наталья Ускова: Она сама их выразила опять же очень коротко, она сказала: "Жалует царь, не жалует псарь".

Татьяна Ткачук: То есть наверху она умеет договариваться, а снизу - проблемы?

Наталья Ускова: Да, а дальше сотрудники просто саботируют те решения, те задачи, которые она ставит перед ними. Но надо сказать, что нам эту проблему через какое-то время решить удалось, просто человек стал фиксировать точки в своем поведении, где он перегибает в ту или в другую сторону, и научился их контролировать, то есть быстро выходить из роли в роль.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Наталья. Два звонка из Петербурга у нас на линии. Сначала выслушаем Николая. Hello.

Student: Hello. Вы знаете, очень интересная тема у вас, но я расскажу вам другое. Вот у меня знакомая есть, ее приняли на работу, но начальник сказал: "Чтобы ты была без комплексов, потому что к нам приезжают различные люди, и нам иногда надо в гостиницу послать женщину". Она говорит: "Но я замужем, у меня ребенок есть". - "It doesn't matter". Короче говоря, она не согласилась - и ее уволили. This is what I wanted to say.

Татьяна Ткачук: Ну, бывают, наверное, такие ситуации, отрицать использование власти и в таких целях некоторыми начальниками невозможно. Это немножко не тема нашего сегодняшнего разговора. Наталья, насколько часты такие случаи, часто ли вам приходится сталкиваться с жалобами, может быть, на что-то подобное?

Наталья Ускова: Иногда приходится сталкиваться с людьми, у которых это повторяется из раза в раз. То есть вот человек говорит: "Я десять рабочих мест сменила - и везде меня пытались использовать именно так". Когда такие люди приходят, например, на тренинг, то они сами через какое-то время замечают... Ну, если это девушка, она все равно ведет себя отчасти... вот красавица! Она, конечно, про дело, но еще и про свою красоту, и при этом она дает понять, что вообще это чистое искусство. Такие вещи обычно не очень проходят. Люди реагируют на все: и на то, что ты по делу делаешь, и на то, что ты, помимо этого, собой представляешь. Поэтому если повторяется из раза в раз, то на это надо обратить внимание - видимо, человек сам посылает какие-то сигналы, что это возможно.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Наталья. Николай, насколько для вас существенно, как женщина на работе себя позиционирует, дает ли она понять, что она еще и женщина, она еще и хороша собой, использует ли она какие-то свои внешние данные в попытке решить какую-то конфликтную ситуацию? Реагировали ли вы на это как руководитель или нет?

Николай Артеменко: Моя задача - не реагировать. Но, конечно, влияние имеется.

Татьяна Ткачук: Я просто объясню слушателям, что Николай - красивый молодой мужчина, и мне любопытна его точка зрения на этот счет. Please.

Николай Артеменко: Женщина всегда остается женщиной, и использовать свой шарм она, в принципе, обязана. Более того, мы все проводим на работе большую часть жизни, больше, чем все остальное, если исключить сон. Поэтому ухаживающая за собой женщина, излучающая очарование, - это всегда хорошо, это плюс. Другое дело, что не надо забывать о том, что дело есть дело, путать эти вещи неправильно.

Татьяна Ткачук: А вы согласитесь с Натальей, что подобное предложение - пойти в гостиницу и работать еще и другим, а не только тем специалистом, которым ты нанят на работу, - может прозвучать только по отношению к определенной женщине, что она сама задает правила этой игры?

Николай Артеменко: Я не думаю, что это так. Просто в той организации, про которую нам Николай рассказывал, видимо, в этом была какая-то большая потребность, и они искали ровно на эту... если это можно назвать работой.

Татьяна Ткачук: То есть вы считаете, что там был просто момент недоговоренности, когда человека принимали на работу, то есть ему не дали это понять, а это выплыло потом, позже?

Николай Артеменко: Если мы говорим, по сути дела, про разряд преступлений или абсолютно некорректное поведение со стороны работодателя, - да, им было нужно именно это, они искали на такую работу человека.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Николай. We’ll accept the bell. Петербург, Виктор Николаевич, здравствуйте.

Student: Hello. Действительно, очень интересная передача, с одной стороны. Но вот от Николая идет такая рафинированная волна, я бы даже сказал, советского типа руководитель, хотя это, может быть, не так, потому что он молодой. Да, целевая функция - дело. Но всегда это дело осложняется родственниками, любовницами, которые в каждом коллективе, естественно, есть. Что бы вы могли сказать по этому поводу, как в этом случае быть? Потому что всегда любовница, родственник - их мнение начальник будет учитывать, потому что надо работать, надо человеку платить и прочее. Вот как в такой ситуации Николай бы поступил?

Татьяна Ткачук: Спасибо, Виктор Николаевич. Передаю микрофон Николаю.

Николай Артеменко: Такие проблемы, как правило, нерешаемы. Потому что если любовница начальника захватила власть в компании - это данность, которая уже есть, и здесь, видимо, если невозможно терпеть, нужно действительно увольняться.

Татьяна Ткачук: Наталья...

Наталья Ускова: Я, пожалуй, здесь соглашусь с Николаем. Действительно, надо признать, что есть нерешаемые ситуации. Я, правда, давно не сталкивалась с организациями, где вот так. Это, действительно, наверное, какое-то наследие советского стиля управления. Тем не менее, да, пожалуй, стоит смириться, что вам это совершенно не подходит, вы не хотите ввязываться в эти игры и уходите.

Татьяна Ткачук: То есть в том случае, о котором говорил наш слушатель, к сожалению, вы оба вынуждены констатировать, что "против лома нет приема"?

Наталья Ускова: С позиции здравого смысла - да. Можно, конечно, говорить, что вы поборитесь, вы докажите свой профессионализм, вы лучше любовницы, но, в общем, практически это почти неосуществимо.

Татьяна Ткачук: Наталья, если продолжать аналогии открытого конфликта, который происходит на производстве, с семейными конфликтами. Психологи ведь часто советуют супругам не хранить наболевшее подолгу в душе, а давать периодически себе волю, может быть, иногда и побить тарелки, поскандалить и высказаться в открытую. Считают, что от этого становится легче, потому что нарыв внутри нарывает долго, а потом взрывается очень сильно и болезненно. Насколько уместна эта аналогия по отношению к производственному конфликту?

Наталья Ускова: Если говорить об аналогии с семьей, хорошо, когда в семье оба такие темпераментные. Но чаще всего бывает, что один поскандалил, разбил тарелку - и ему ух как хорошо, он разрядился; а второй молча осколочки в совочек сгреб и топорик под подушку припрятал. Или другая ситуация: он чахнет, болеет и хочет вообще переехать к маме. И вот есть техника, довольно конструктивная, она работает и в семье, и на работе, которая позволяет выражать любые эмоции, но в конструктивной форме, - это такое "я-высказывание". Когда вас начальник, как вам кажется, незаслуженно обидел, и вы весь кипите, не надо ему говорить: "Вы - необъективный, грубый человек. Как вы могли меня назвать "бездарной тупицей"?!" Вот этого говорить не надо. Надо сказать: "Я чувствую обиду и недоумение по поводу вашей оценки меня как "тупицы" и "бездельника" и хотел бы разобраться, что послужило причиной такой оценки".

Татьяна Ткачук: То есть не "вы плохой", а "я чувствую обиду, потому что вы так по отношению ко мне поступили"?

Наталья Ускова: Да. Схема очень простая: "Я..." - называете чувство, которое вы испытываете, по поводу какой ситуации, чего бы вы хотели. Эта позиция тем хороша, что вы имеете право на любые чувства. Вы говорите честно про то, что вы в ярости или вы обижены, но вы не даете оценок другому человеку. Потому что оценку можно оспорить и с ней не согласиться, а оспаривать ваши чувства сложно. И когда вы объясняете, почему вы их испытываете, и чего вы бы хотели, то это, возможно, начало для конструктивного разговора. Это и в семье бывает полезно, и на работе. Другое дело, что надо попробовать потренироваться, это не так просто. Во-первых, у людей не очень богатый словарь по поводу своих чувств, обычно они начинают так: "Я чувствую, что вы..." - и тут возникает самая большая сложность. Но потренироваться стоит, это работает, проверено.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Наталья. Николай, есть еще такой обходной маневр при решении конфликта, когда подчиненный делает вид, что он согласился с директивами босса, а втихаря продолжает гнуть свою линию. Проделывали ли когда-нибудь такое с вами, всегда ли вам удавалось это вовремя понять, и какова была ваша реакция?

Николай Артеменко: Отвечу. Такие ситуации нередки, и со мной их проделывали, может быть, раз десять. Они очень сложны для контроля, и вовремя понять, что это происходит, зачастую не получается. Если же говорить про реакцию, то реакция на это самая жесткая, потому что это одно из самых больших преступлений, которое может совершить подчиненный. Why? Потому что самая важная и объективная информация о происходящем: если человек не успел выполнить какое-то задание или выполнил его неправильно - это преступление меньшее, чем дать неправильную информацию о состоянии дел. Потому что если у вас есть подчиненные, значит, у вас есть некий больший объект, чем его участок, и может пострадать дело целого объекта.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Николай. Еще несколько тезисов с сайта с рекомендациями, как выходить из корпоративных конфликтов. Линия поведения шефа: не разбираться лично в конфликте до последнего момента (пытаться скинуть это все на замов, чтобы не терять лицо); уважать подчиненных всегда, иначе дисциплина полетит к черту. Что рекомендуется подчиненным: не забывать о принципе иерархических отношений - "шеф всегда прав", не ждать от начальника умных решений (ты свое дело в любом случае знаешь лучше), но выполнять его распоряжения, даже если они тебе не нравятся; не путать исполнительность с раболепием.

Ну, красиво все написано, как всегда во всех подобных рекомендациях.

У меня, Наталья, к вам два вопроса. Если принять за аксиому принцип "шеф всегда прав" - не приходится ли согласиться с тем, что ставишь на своем собственном развитии, как специалиста, некую точку? Если шеф прав, а тебе ситуация видится иначе, но ты не будешь отстаивать свою точку зрения, ты принимаешь его точку зрения. И второе: если исполнение указаний входит в отчетливое противоречие с твоим представлением о прекрасном - чем исполнительность будет отличаться от раболепия?

Наталья Ускова: По поводу первого вопроса я всегда говорю, что идеальный начальник - это гениальный и очень ленивый. Тот, что решения принимает правильные, но потом не очень вмешивается в их исполнение. Такое встречается редко. А вот насчет остановки в собственном развитии мне кажется, что выполнить не слишком умное решение таким образом, чтобы это не нанесло слишком катастрофического ущерба бизнесу, например, - это весьма достойная задача для собственного развития.

А что касается раболепия, когда сотрудник начинает заранее сильно интересоваться, какие у шефа представления о прекрасном, чтобы всегда совпадать, - это да, это уже лакейство. И я думаю, что многим управленцам известен такой французский афоризм, что "если кто-то лижет тебе подошвы, надо придавить его посильнее, пока он не начал кусаться". Поэтому изменять свои представления о прекрасном каждый раз в зависимости от представлений шефа не стоит, но выполнять его решения можно, мне кажется, и нужно, чуть-чуть "подвинув" свои собственные представления.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Наталья. И вопрос Николаю: всегда ли вам удавалось распознавать в подчиненных тех, кто искренне принимал ваши директивы, как позитивные и позволяющие развиваться компании, и тех самых, кто проявлял как раз раболепие? И как вы на самом деле, в глубине души, по-честному, относились к тем и к другим?

Николай Артеменко: До конца я этого, естественно, не знаю, потому что те, кто проявлял раболепие, делали это очень искусно. А так, ну, ты смотришь за поведением, ты видишь дополнительную информацию к какой-то обосновывающей аргументации, учитываешь все это в своей работе.

Татьяна Ткачук: Я немножко по-другому тогда поверну вопрос свой. Кто вам был интереснее, как сотрудник - может быть, более строптивый, но с собственной позицией, пусть даже расходящейся с вашей, или очень исполнительный, всегда готовый отдать под козырек и торопящийся бежать выполнять ваши распоряжения еще до того, как вы договорили до конца?

Николай Артеменко: В организации нужны и те, и другие. Должны быть люди, которые исполняют все беспрекословно, и ты знаешь, когда к ним обращаться, и должны быть люди, которые с тобой спорят и пытаются добиться более совершенного решения.

Татьяна Ткачук: И вы умышленно старались держать у себя в коллективе и таких, и таких?

Николай Артеменко: Безусловно. А если говорить про людей "неудобных", то, как правило, талантливые люди, они неудобные люди. Если ты не будешь мириться с неудобством, то у тебя не будет талантливых людей.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Николай. Примем еще один звонок из Петербурга, от вашего тезки, тоже Николай у нас на линии. Hello.

Student: Hello. Я вот что хотел сказать. О чем мы говорим - об отношениях начальника и подчиненного - наемные рабочие и тот и другой, или начальника и подчиненного - как собственника и наемных рабочих, или собственника и сособственников, то есть акционеров, скажем, более низкого ранга, или наемный начальник, а собственники-акционеры работают на этом предприятии? Ведь в любом из этих случаев конфликты будут разрешаться совершенно по-разному, да и цели могут оказаться разными у этих людей. Осветите, пожалуйста, этот вопрос.

Tatyana Tkachuk: Thank you. Пожалуйста, Николаю сначала слово. В чем принципиальная разница, на ваш взгляд?

Николай Артеменко: Принципиальная разница есть. Если мы говорим про конфликт наемных людей, то при этом конфликте, как правило, в качестве аргументации успеха или неуспеха какого-то предприятия служат, собственно, силы и ресурсы людей, которые это обсуждают. "У меня это не получилось, - говорит подчиненный, - потому что такие-то, такие-то и такие-то вещи не сработали". Это нормальная аргументация. В разговоре же с собственниками это не работает, потому что если собственник требует от своего подчиненного, соответственно, наемника какого-то результата, то не имеет никакого значения, по каким причинам что-то не получилось. Соответственно, если мы говорим про собственника и подчиненного - генерального директора, то генеральный директор обязан давать результат независимо от объективной или субъективной причины, которые помешали ему это сделать. Если у него что-то не получилось, то он автоматически виноват, если не внутренне, то с точки зрения успеха.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Николай. Мне казалось, что мы больше говорим о конфликте как бы на линии "человек - человек". И человек остается человеком, будь он собственник, акционер или наемный рабочий. Наталья, насколько, с вашей точки зрения, как тренера-консультанта, эта разница существенна?

Наталья Ускова: На мой взгляд, она действительно существенна. Мы просто в самом начале сказали, что у нас все идет с оговоркой, что каждый конфликт, в принципе, уникален. Конфликты между владельцами и топ-менеджерами - другого порядка совершенно. А бывает просто смешной момент, когда наемники начинают испытывать гораздо больше амбиций по отношению к бизнесу, чем сами его владельцы (вот это тоже достаточно сложная проблема для разрешения), или когда они видят принципиально совершенно другой путь развития, чем тот, который видит тот, кто, собственно, все это начал, как-то задумывал и владеет всем этим процессом. Но говорить об этом сложно.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Наталья. Один знакомый однажды сказал мне (правда, в ситуации, лишь отдаленно напоминающей обсуждаемую нами сегодня) такую фразу: "Никто никому ничего не должен, если об этом не было договоренности". Этот принцип легко нарушается, если ваш начальник - самодур, или "самодура" - это слово возникло в фильме "Служебный роман". Один из слушателей, который нам звонил сегодня, сказал, что Николай - такой советский руководитель, хоть и молодой. Я готова с этим спорить, но, тем не менее, на ваш взгляд, Николай, руководители российского бизнеса, не привыкшие работать в организациях, где есть полис, прописывающий нормы поведения до малейших деталей, в том числе и манеру поведения в конфликтных ситуациях; российские руководители, не боящиеся судов, потому что в России редко пытаются сохранить рабочее место, судясь с начальством; российские руководители, не держащие в штате психологов, помогающих разрешать конфликты, и достаточно редко до сих пор еще выписывающие даже для единичных консультаций таких вот штатных профессиональных психологов, - по определению такие российские руководители, на ваш взгляд (вы наверняка с коллегами сталкивались, и общее впечатление у вас об этом есть), они действительно самодуры в большинстве своем?

Николай Артеменко: Самодуры, безусловно, есть. Но отсутствие "прописанности", на мой взгляд, не обязательно стимулирует к тому, чтобы быть самодурами. Потому что если нет "прописанности", то появляется достаточно большая свобода и для начальника, и для подчиненного. И приходится управлять организацией, в которой ты возлагаешь большую долю ответственности, не прописанной, на своих подчиненных. Соответственно, многие вещи можно не регламентировать. Потому что прописанность - это не благо, прописанность - это некий костыль, который забивается в организацию тогда, когда какая-то ситуация зашла уже достаточно далеко и плоха. Если получается обойтись без прописанности, для организации только лучше, эффективность от этого выше, на мой взгляд.

Татьяна Ткачук: Любопытная точка зрения. Я попрошу Наталью прокомментировать тот же вопрос.

Наталья Ускова: На мой взгляд, прописанность в российских компаниях - это скорее благо. Опыт, например, проведения тренингов по командному образованию показывает, что у нас люди, в общем, достаточно легко собираются, как комары на болоте, в фигуру бегемота, но когда непонятно, в какую сторону, какие ноги, и в какой момент должны идти, это для компании нехорошо. Поэтому прописанность - да, с одной стороны, это костыль, но иногда это костыль, без которого просто двигаться невозможно.

Татьяна Ткачук: Наталья, скажите, а кто чаще всего к вам обращается за помощью - большие корпорации, маленькие, чисто российские, смешанные предприятия, западные компании? Кто консультируется у вас?

Наталья Ускова: У нас есть несколько направлений деятельности. Скорее к тому, что мы сейчас обсуждаем, относятся наши клиенты - владельцы и топ-менеджеры крупного российского бизнеса.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Наталья. Николай, пожалуйста, ваши добавления?

Николай Артеменко: Ну, последний комментарий - по поводу прописанности. Прописанность уничтожает очень важные вещи, а именно - разнообразие. Если ты уничтожаешь разнообразие, то ты унифицируешь людей, не даешь раскрываться их талантам.

Татьяна Ткачук: Спасибо, Николай. Спасибо, Наталья. Конфликт с начальником на каком-то этапе работы неизбежен: нужно понимать, что у вас с ним - отчасти разные цели и задачи, разный уровень информированности, и, наконец, разная степень власти. Понимая это, тем не менее, не стоит воспринимать очередной конфликт как катастрофу, лучше учиться выходить из него с наименьшими потерями. В любом смысле слова - потерей рабочего места или потерей чувства собственного достоинства.