20 июня 2006, 00:00

ИНТЕРВЬЮ: Дмитрий Рыболовлев, совладелец “Уралкалия”

Поделив предприятия химической отрасли в 90-х гг., их собственники на годы ушли в тень. Но эра затишья в этом секторе подходит к концу. Первым на путь публичности решил выйти “Уралкалий”. Российский лидер в производстве калийных удобрений уже сейчас не уступает по размеру рыночной капитализации (около $3 млрд) крупнейшему в мире производителю титана – ВСМПО и группе “Мечел”, первой среди отечественных металлургов разместившей акции за границей. Основной владелец “Уралкалия” Дмитрий Рыболовлев тоже решил вывести компанию на западную биржу. Историю своей жизни и бизнеса он впервые рассказал в интервью “Ведомостям”.

– Вы редко соглашаетесь на интервью. С чем это связано?

– C моим характером. Я действительно непубличный человек и не люблю рассказывать о себе.

– А почему вы решили сделать исключение на сей раз?

– Наверное, потому, что определенная доля публичности основного акционера любой компании дает большую прозрачность его бизнесу.

– Непубличными можно назвать большинство крупных предпринимателей в химической отрасли. Металлурги и нефтяники, например, давно разместили акции своих компаний на Западе, привлекли стратегических партнеров. Почему химическая отрасль пока остается в стороне?

– Отрасль не так давно стала казаться инвесторам привлекательной. А пока ее никто не замечал, необходимости в излишней публичности не было. Но сейчас ситуация, очевидно, должна измениться. Компания прозрачна, ведет международную отчетность, имеет хорошие позиции на мировом рынке, а значит, потенциально может выйти на международный рынок капитала, включиться в любые интеграционные процессы. Мы готовимся к публичному размещению – на одной из западных бирж будет продана часть принадлежащего мне пакета акций “Уралкалия”.

– Параметры сделки уже определены?

– Акционеры компании скоро получат информацию о некоторых параметрах предполагаемой сделки и должны будут ее рассмотреть. До принятия ими решения я считаю некорректным комментировать намерения по поводу возможного размещения. Внеочередное собрание акционеров назначено на 1 августа 2006 г.

– Аналитики уже на протяжении нескольких лет упорно продают “Уралкалий” иностранцам, например BHP Billiton. А ведь дыма без огня, как известно, не бывает.

– По этому поводу действительно много спекуляций. Я не рассматриваю возможность продажи контрольного пакета, но не исключаю возможность создания стратегических альянсов. Такой вариант сотрудничества дает известные плюсы, например доступ к иностранным технологиям. В горнорудной отрасли мы серьезно отстали в технологическом плане, и наверстать это отставание эволюционно практически невозможно. Наличие миноритарного стратегического партнера помогло бы решить многие задачи. Но такого рода сделки должны сложиться. Они должны происходить вовремя.

– А вы ведь мечтали стать врачом?

– Я из семьи врачей. Родители работали на кафедре в Пермском мединституте. Их друзья тоже были из этой среды, поэтому вопрос о том, какое образование получать, никогда передо мной не стоял. Причем мне очень нравилось учиться и работать по специальности. Со 2-го курса работал в кардиологической реанимации, куда поступают больные после инфаркта миокарда, сначала санитаром, потом – медбратом.

– Эти профессиональные навыки в большом бизнесе пригодились?

– Да. Я был таким профессорским сынком, а этот опыт многому научил. Позволил впервые столкнуться с реальной жизнью.

– Как вы поняли, что медицина – не ваше призвание?

– Все просто. Институт я окончил в 1990 г. Уже полным ходом шла перестройка. И получилось, что зарплата у меня – 120 руб. и надбавка 10 руб. за красный диплом. А я еще на 3-м курсе женился, и к тому времени у нас уже был маленький ребенок. Поэтому не то чтобы мне очень хотелось, но скорее пришлось заняться бизнесом. Впрочем, со временем это даже больше понравилось.

– А чем понравилось кроме более высоких заработков?

– Свободы больше. Когда находишься в какой-то системе, особенно если это система госучреждения, свободы в принятии решений практически нет. Так или иначе ты подвержен какому-то регламенту. А в бизнесе на тот момент я неожиданно оказался предоставленным самому себе, и возможности для применения собственных сил оказались совсем другими.

– Родители против смены деятельности не возражали?

– В тот момент, когда частный бизнес, можно сказать, только начинался, это и правда был довольно рискованный шаг. Кроме того, если врач уходит из профессии, тем более если речь идет о кардиологии или хирургии, это автоматически означает потерю навыка, и вернуться в профессию гораздо сложнее. Поэтому были разные мнения. Какое-то время мне даже удавалось совмещать работу с предпринимательской деятельностью.

– Каким образом?

– Первый бизнес-проект был с медицинским профилем. Год после окончания института я проходил интернатуру в той же кардиологической реанимации. Одновременно создал свою первую компанию. Мой отец разработал новый метод лечения – так называемую магнитотерапию, воздействие магнитным полем на определенные точки. Это была тема его докторской диссертации. И, как оказалось, весьма востребованная методика на крупных промышленных предприятиях, с которыми мы начали заключать договоры на лечение сотрудников. Это и был мой первый хозяйственный опыт. Пришлось зарегистрировать компанию, написать устав. Так я впервые столкнулся с юристами и администрацией. Потом нужно было открыть счет в банке, наладить общение с руководителями всех этих предприятий. В общем, интернатуру я не закончил. Полгода недоучился и ушел в бизнес.

– А на чем вы заработали свои первые большие деньги?

– Тогда только-только зарождался рынок ценных бумаг, и я пошел в финансовую сферу. В Перми сложно было чему-то в этой области научиться, поэтому поехал в Москву. В числе первых выпускников получил аттестат Минфина на операции с ценными бумагами и, вернувшись, организовал свою инвестиционную компанию, потом – инвестбанк. Это помогло выстроить отношения с крупнейшими предприятиями. И когда началась приватизация, я оказался одним из немногих подготовленных к ней людей в регионе. Концентрация на химической отрасли, а потом и на более узкой калийной отрасли получилась сама собой – в процессе отбора предприятий, в которые, как нам казалось, стоит инвестировать.

– Но в Пермской области была возможность вкладываться и в другие, не менее привлекательные отрасли – в нефть, например.

– От мысли заниматься нефтью я сразу отказался. Просто были люди, которые еще раньше посчитали, что это их территория. Очень быстро появился “Лукойл”. Поэтому я решил не тратить на это ни время, ни деньги.

– Тогда вы догадывались, насколько прибыльным станет для вас химический бизнес? Или эта отрасль всегда была золотым дном, ведь рентабельность по EBITDA “Уралкалия” – чуть менее 50%?

– Конечно, о той доходности, которую приносит химический бизнес сегодня, тогда речь не шла. Хотя надо признать, что калийные удобрения никогда не падали в цене, а значительный рост случился в последние два года на волне всеобщего роста цен в сырьевом секторе. Но тогда выбор был очень простым. Инвестировали в те предприятия, которые работали на экспорт. За границей наша продукция автоматически была конкурентоспособной. Поэтому начали вкладываться в бумаги “Уралкалия”, “Сильвинита”, березниковского “Азота”, “Метафракса”, “Соликамскбумпрома”.

– Из всех этих многочисленных активов на сегодняшний день вы являетесь акционером только “Уралкалия” и “Сильвинита”?

– Да. В “Уралкалии” я контролирую порядка 80% акций, в “Сильвините” – около 20%.

– Каким образом и когда вам удалось консолидировать контрольный пакет “Уралкалия”?

– Приватизация началась в 1992–1993 гг., потом был всероссийский аукцион, потом – инвестконкурс. Мы участвовали в каждом из этих этапов и параллельно докупали акции на рынке. Контрольный пакет я консолидировал в 2000 г.

– Из вашего рассказа создается впечатление, что калийных войн в 1990-х гг. вовсе не было.

– Времена действительно были непростые. Впрочем, как и в любой отрасли, где разворачивалась борьба за активы.

– Любой предприниматель, начинавший зарабатывать, привлекал внимание бандитов. Сталкивались с подобными проблемами?

– Скажем так, я никогда никому не платил. Заходы со стороны, конечно, были. Но никакую крышу я ни с кем даже не обсуждал. Существуют определенные принципы. Они должны быть. Жизнь все время их испытывает, но для меня всегда было совершенно необходимо чувствовать себя самостоятельным и независимым человеком. Я не идеалист и понимаю, что абсолютной свободы не бывает, но любые посягательства на нее извне для меня неприемлемы.

– Значит, посягательства все-таки были?

– Не могу сказать, что у меня были серьезные проблемы с криминалом. На крупных пермских промышленных предприятиях криминал в то время не играл большой роли. У нас ведь был не торговый ларек.

– Для обеспечения безопасности ларька в отличие от “Уралкалия” нужно не больше пары охранников.

– Когда у вас есть финансовые возможности и крупный актив, можно обеспечить его безопасность легальным способом.

– Вы говорите, что ни с кем не договаривались и никому не платили. Насколько уверенно и безопасно вы себя в таком случае чувствовали?

– Вполне уверенно и безопасно. Опасался за безопасность семьи, поэтому увез ее в Швейцарию еще в 1995 г.

– А за себя и за то, что могут отобрать бизнес, страшно не было?

– Когда страшно – это начало конца. Бизнес и страх – несовместимые вещи, поэтому это чувство нужно уметь в себе контролировать. Как только это делать не получается, можно приходить к собственнику и забирать у него все. Значит, нужно быть абсолютно уверенным: что бы ни произошло, ты своего не отдашь.

– Год, проведенный в СИЗО, вы связываете с происками ваших конкурентов?

– Не хотелось бы комментировать эти вещи. Я предпочитаю относиться к этому как к ошибке правоохранительных органов.

– Но предложения отдать “Уралкалий” в течение этого года поступали?

– Четких формулировок – продашь и сразу выйдешь – не было.

– Что-то для вас изменилось в связи с этим печальным эпизодом?

– До этого случая я несколько идеалистически воспринимал окружающий мир. Считал, что, если ничего не нарушаю, значит, со мной ничего не может произойти. Но, как оказалось, жизнь устроена немножко по-другому. Иллюзий после произошедшего стало гораздо меньше. Я понял, что крайне важно правильно выстраивать отношения со многими, в том числе с властью. Раньше я просто занимался бизнесом и не старался интегрироваться в эту систему. Но после всего случившегося со мной эту ошибку я постарался исправить. Сейчас уверен, что крупный бизнес не может существовать вне государства.

– Однажды вы сказали, что испытали в жизни много ощущений и есть такие, которые не хотелось бы пережить снова. Какие воспоминания самые неприятные?

– Приятных ощущений в жизни вообще не так уж и много. Я достаточно долго учился тому, чтобы не относиться эмоционально к вещам, связанным с бизнесом. Но постепенно пришел к пониманию, что все происходящее в этой части жизни подчинено определенной логике, а окружающие тебя в бизнесе люди совершают те или иные поступки, исходя из собственных экономических интересов, а не потому, что они лично к тебе плохо относятся. После этого жить стало гораздо проще.

– Вы не очень любите говорить про конкурентов, но название Международной калийной компании (МКК), через которую “Уралкалий”, “Сильвинит” и “Беларуськалий” до 2000 г. торговали удобрениями на экспорт, связывают с именем Григория Лучанского. Почему ваша компания первой вышла из состава участников МКК?

– Выход “Уралкалия” из МКК не был связан с этим человеком. Просто в рамках этой компании условия [бизнеса] для “Уралкалия” оказались дискриминирующими. Существуют разные экспортные рынки, и цены на них тоже разные. Так вот нам были отведены наименее привлекательные. Договориться об изменении ситуации не получилось, поэтому мы решили организовать собственную систему сбыта.

– Ситуацию в МКК можно было изменить, если бы вам удалось получить контроль над “Сильвинитом”, тогда ваши представители заняли бы большинство мест в правлении МКК. Какое-то время вы были близки к успеху: в 1998 г. вы возглавляли одновременно советы директоров “Уралкалия” и “Сильвинита”. Почему заполучить контроль над ближайшим конкурентом все же не удалось?

– В определенный момент владелец миноритарного пакета акций “Сильвинита” (около 18% акций. – “Ведомости”), поддерживающий менеджмент этой компании, перешел на мою сторону. Но выкупить его долю у меня так и не получилось.

– Акционера звали Марк Лиснянски?

– Да, это был он.

– Вас неоднократно обвиняли в попытке захватить контроль над “Сильвинитом”, и отношения с менеджментом этой компании складывались довольно напряженные. Когда закончилась конфликтная фаза?

– С нашим выходом из МКК. С тех пор никаких серьезных шагов в отношении друг друга мы не предпринимали. При этом “Уралкалий” и “Сильвинит”, естественно, остаются конкурентами, и так будет до тех пор, пока “Сильвинит” не войдет в Белорусскую калийную компанию (БКК).

– БКК – это вторая попытка “Уралкалия” и “Беларуськалия” создать единую трейдинговую компанию. Вы приглашаете присоединиться к БКК “Сильвинит”. Что позволяет думать, что нынешний опыт такого партнерства окажется более удачным?

– Когда мы вошли в состав МКК, у нас еще не было контроля над “Уралкалием”, поэтому мы не имели возможности добиваться приемлемых для нас условий. Сейчас правила сотрудничества мы устанавливаем совместно с нашими белорусскими партнерами. “Беларуськалий”, кстати, последовал нашему примеру и также вышел из состава МКК. Двери для “Сильвинита” всегда открыты, но условия для него должны быть такими же, как и для остальных участников БКК. Это значит, что весь объем, отправляемый на экспорт, должен идти через БКК. Пока это главный камень преткновения в переговорах с “Сильвинитом”.

– А со стороны может показаться, что больше всего “Сильвинит” не устраивает другое обстоятельство – то, что БКК возглавляете вы.

– Это неправда. Мы согласились на условие “Сильвинита” ежегодно ротировать должность председателя совета директоров и предложили им ряд ключевых позиций в менеджменте. Мы также согласны с их схемой распределения долей в БКК пропорционально объемам производства каждой из компаний-участниц.

– Как много БКК потеряет, если “Сильвинит” все же не согласится на это предложение?

– Ничего, кроме их объемов, отправляемых на экспорт. Но БКК уже сегодня – крупнейший канал продажи калийных удобрений на мировом рынке. Принципиальность нашей позиции в отношении того, что “Сильвинит” должен в полном объеме продавать удобрения на экспорт через БКК, заключается в том, что только таким образом можно будет совместно регулировать объем предложения на экспорт исходя из потребностей мирового рынка.

– Если предположить, что все ваши крупные проекты, связанные с “Уралкалием”, в том числе и БКК, будут полностью реализованы, чем вы будете заниматься дальше? Каким видите себя и свой бизнес лет через 10?

– Буду продолжать развивать “Уралкалий”. Я вообще считаю, что мне повезло, что я занялся именно этой отраслью. Все попытки диверсификации бизнеса – а предпринимались они довольно системно – не принесли особых результатов.

– О каких попытках идет речь?

– Мы присматривались к различным сырьевым отраслям, за исключением нефти и газа. Был, в частности, пилотный проект по добыче алмазов в Пермской области. Это интересный, но очень сложный бизнес. Сейчас, когда мы закончили геологоразведку на наших участках, можно говорить, что основательного входа в эту отрасль с нашей стороны не будет. Запасы есть, их можно разрабатывать. Но сегодня нам не хотелось бы отвлекать на их освоение ресурсы, занятые в основном бизнесе.

– Если говорить о долгосрочной перспективе, вы рассматриваете для себя вариант полной продажи “Уралкалия” и вхождения в какой-то другой сегмент?

– Продавать этот бизнес я не собираюсь. Таких планов у меня нет ни на какую перспективу.

– Будете передавать “Уралкалий” по наследству?

– Все может быть. Это прибыльная отрасль, хорошая компания с ясными перспективами развития, зачем мне из нее выходить, тратить свои деньги и силы на что-то другое?

– Создается впечатление, что во всем, что касается бизнеса, вы привыкли действовать самостоятельно и лично контролировать все. Это правда?

– Не совсем так. На сегодняшний день я не занимаюсь оперативным управлением компанией. Но отойти от него я смог не так давно, только после того, как была окончательно сформирована команда. Стратегические вещи, безусловно, продолжаю решать я. В общем, справляюсь с ролью председателя совета директоров, не вмешиваясь в полномочия гендиректора и других менеджеров.

– Вы любите рисковать?

– Нет, поэтому делаю это крайне редко.

– Когда и чем рисковали в последний раз?

– Вложился в биотехнологии. Речь идет об иммунологии, работе с антителами. В Швейцарии это направление хорошо развито. С учетом образования мне это интересно с эстетической точки зрения. А с точки зрения бизнеса в этой отрасли, как мне кажется, должен произойти взрыв. Если информационные технологии уже изменили жизнь до неузнаваемости, то биотехнологии в ближайшие 10–20 лет должны изменить ее еще больше.

– Этот бизнес вы начали с нуля?

– Да. Организовал новую компанию, пригласил специалистов, ученых. Занимаемся этой темой и в России, изучаем отечественный опыт, присматриваемся. Я считаю, что, для того чтобы войти в новый сектор по-крупному, нужно начинать с нуля. Пройти весь цикл. На это уйдет 8–10 лет. Конечно, это крайне рискованное мероприятие, но в случае удачи очень и очень прибыльное. Сырьевые компании создавались столетиями, и сейчас их капитализация – сотни миллиардов. В биотехнологиях есть пара компаний, которые были созданы около 20 лет назад, а стоят не намного меньше нефтяных.

– Сколько денег вы уже вложили в биотехнологии?

– Это существенная сумма.

– В какие еще проекты вы инвестируете?

– Никаких других проектов нет, портфельных инвестиций я тоже не делаю. Все идет на развитие “Уралкалия”.

– Но в прошлом году “Уралкалий” выплатил почти 100% чистой прибыли в качестве дивидендов – около 5 млрд руб. На что были потрачены эти средства?

– На некоторые личные проекты. Например, недвижимость для семьи. Ну и на биотехнологии, о которых я уже рассказывал.

– Недвижимость в Швейцарии?

– Да. Там живет семья, жена и две дочери.

– А где вы проводите большую часть времени?

– В самолете. Вообще, я просто нахожусь там, где мне нужно находиться. По работе много времени провожу в Москве.

– А швейцарское гражданство у вас есть?

– Нет, только российское.

– Швейцария – многоязычная страна. Вы на каком-нибудь иностранном языке говорите?

– Нет. Даже попытка выучить английский провалилась. Заниматься системно времени нет. Пришлось нанять преподавателя, американца, который везде ездил со мной. Но надолго его не хватило.

– В каком смысле?

– Через пару месяцев работы в моем режиме он начал потихоньку пить.