Создательница сервиса онлайн-бронирования гостиниц Oktogo.ru Марина Колесник о виртуализации туризма и возможностях борьбы с мощными иностранными конкурентами

Максим Спиридонов: На дворе лето — время, когда рост большинства бизнесов замедляется, а то и вовсе останавливается. Но именно эти месяцы являются пиком сезона для компаний в сфере туризма. Сегодня мы поговорим о перспективах виртуализации туристического сегмента, о готовности к этому конечного пользователя и о том, как развивать портал бронирования гостиниц при наличии сильного западного конкурента. У нас в гостях основатель сервиса онлайн-бронирования отелей Oktogo.ru Марина Колесник.

 Почему ваш товар — отели? Не авиабилеты, комплексные туры, а именно отели?

Марина Колесник: Стратегическая причина — то, что отельный рынок очень разрозненный. На нем нет крупных поставщиков, как, например, у авиакомпаний. Если мы посмотрим на мир авиабилетов, то не так много вариантов для перелета из точки А в точку В. Будет вариантов 10. Цифры говорят сами за себя. Самый крупный онлайн-продавец авиабилетов в России — это «Аэрофлот», который по показателям прошлого года более чем в 4 раза превысил обороты самого крупного игрока — Anywayanyday. Если же взять отели, то давайте выберем любую европейскую столицу, и мы увидим тысячи способов размещения. Туристу нужен посредник, который агрегирует варианты, дает достоверную информацию.

— Ты решила, что если идти в авиабилеты, то надо биться насмерть с игроком, которого тебе на 100% не побить, а в бронировании отелей есть шанс побороться за лидерство.

— Что касается гостиниц, там нет сильных поставщиков, кроме небольшого количества сетевых гостиниц. Есть возможность работать с небольшими гостиницами, которые готовы платить большее агентское вознаграждение. Эта ситуация кардинально не изменится ни через 5 лет, ни через 10. Все равно в России и Европе будут небольшие объекты размещения, которые все равно будут пользоваться помощью посредников, для того чтобы приводить к себе клиентов.

— Какие есть основания предполагать, что спрос не удовлетворен общеизвестным Booking.com или Hotels.com, если говорить о западных игроках?

— Узнаваемость Booking.com достаточно высокая, чего нельзя сказать о других зарубежных игроках. Так что я бы начала с Booking.com. Это очень крупная и успешная компания из Амстердама, принадлежащая американскому Priceline. В силу своей успешности на всех рынках мира они ведут себя одинаково. Какие возможности это дает таким локальным игрокам, как Oktogo? Это дает нам возможность выигрывать лояльность потребителей за счет локализации нашего сервиса. Что я имею в виду? Наш клиент — это не только продвинутый турист, который давно бронирует на Booking.com или Expedia, но и средний масс-маркет, который до недавнего времени предпочитал бронировать в агентствах. Может быть, он пострадал от банкротств каких-то туроператоров, может быть, настал момент по другим причинам, и он решил, почему бы не бронировать онлайн. У него всё равно много неуверенности, и мы даем ему возможность бронировать как онлайн, так и офлайн. Это происходит через наш call-центр, партнеров-дистрибьюторов, например РЖД. На вокзалах железных дорог мы даем возможность оплачивать не только кредитной картой, но и наличными, можно произвести оплату через Евросеть или Связной, через банк, через терминалы Qiwi, Мастербанка.

— Твой прямой конкурент скорее не Booking.com, а офлайновые туристические агентства?

— Да. В авиасегменте доля онлайна порядка 12%, в гостиничном сегменте — не больше 6-7%. 93% — это то, с чем мы конкурируем, и это агентства, большие и маленькие туроператоры, корпоративные агентства. Пока они обслуживают большую часть наших туристов и путешественников.

— По мере взросления пользователя с точки зрения более эффективного использования интернета и доверия ему вы будете забирать этих людей в свои нежные и ласковые руки?

— Безусловно. Также важно, какой тип путешествий они готовы бронировать онлайн. Это начинается с коротких поездок по делам или в гости, это поездки на пару дней в соседний город, в Европу, в Прибалтику. Это первое, что уходит в онлайн, потому что небольшая цена вопроса. Дальше начинается расширение типов использования, например отдых с семьей. Такие поездки потихоньку переходят в онлайн, хотя традиционно люди все еще обращаются к агентствам, если планируют длительную поездку. До сих пор эта тенденция сохраняется, но мы видим увеличение общего среднего чека, это радует.

— Средний чек у вас по загранице около $300, по России — $200 с чем-то?

— В летний сезон значительно выше — около $500.

— Замечательно. Мы вернемся к онлайн-путешествиям через несколько минут, а пока хотелось бы поговорить о твоей биографии, поскольку в ней есть несколько любопытных моментов для слушателей. Ты была в Mail.ru со старта?

— С начала 1998 года. Тогда Mail.ru как отдельной компании не существовало, это был небольшой проект в рамках питерской аутсорсинговой конторы DataArt. Ребята тестировали техническое решение, чтобы посмотреть, как оно выдерживает нагрузку. За $500 купили домен mail.ru, поставили несколько серверов, сделали простенький русский интерфейс и запустили почту mail.ru. И вдруг количество пользователей стало расти астрономически. Я помогла ребятам написать бизнес-план, поднять деньги. Мы принесли первый миллион долларов в российский интернет, или, как писали тогда в газетах, «американские евреи принесли первый миллион долларов в русский интернет». В конце 1999 года было принято стратегическое решение переехать из Питера в Москву. Компания развивалась бурными темпами, у нас были планы в апреле 2000 года выходить на IPO на немецком рынке. Однако рынок интернетных компаний стал потихоньку рассыпаться, и окно IPO для нас закрылось. К началу 2001 года мы попали в ситуацию, в которой оказались многие компании в то время. У нас был недостаток капитала, и тогда произошло слияние с компанией NetBridge, которой руководил Юрий Мильнер.

— В тот момент ты начала уходить или ты ушла сразу?

— После завершения слияния я взяла пару месяцев на отдых, потому что несколько лет была достаточно интенсивная работа. Я решила осуществить свою мечту и пойти в Гарвард получить MBA.

— Как называлась твоя должность в Mail.ru до слияния?

— Вице-президент по финансам.

— Какого размера была компания? На входе было около десятка человек. Сколько человек было до момента кризиса?

— В 2000 году было около 300 человек. В середине 2001 года в компании было меньше 50 человек.

— Это результат сокращения, которое было сделано Мильнером?

— Да. Мы его начали, и Мильнер его продолжил.

— После ты направилась в США получать MBA? Сколько времени это заняло?

— 2 года. Я закончила Гарвард в 2003 году. Мне было очень интересно узнать, как работает корпоративная Америка, поэтому я пошла работать в McKinsey в качестве консультанта. Там я проработала 2 года, получила неоценимый опыт и поняла, что с корпоративной Америкой я не хочу иметь ничего общего. Вернулась к своим коллегам в DataArt. Ребята разрабатывали ПО для американских и европейских клиентов, и я стала работать в сфере онлайн-тревел. Сначала сделали один онлайн-тревел-стартап в Германии, затем я стала приводить бизнесы в Англию, Францию и Америку. Мне как бизнес- и финансовоориентированному человеку, в первую очередь, было интересно понять их бизнес, понять, как они зарабатывают деньги, что они делают, какова их бизнес-модель. Этот рынок меня очень заинтересовал, и к 2010 году я решила, что пора мне воплощать свой проект. Я стала очень плотно смотреть на российский онлайн-тревел-рынок, который на тот момент был достаточно пустым. На рынке уже был Booking.com, который в конце 2009 года открыл офис, первые попытки стал делать OZON.travel, начал работу Anywayanyday, был еще один игрок iGlobe. В целом доля каждого из игроков была незначительной. Простор для деятельности был велик. Я и мои партнеры сразу обратили внимание на то, что западные компании не будут адаптировать свой сервис под русского клиента. Мы решили, что для нас это цель, что мы российский сервис для российского путешественника. Cначала мы занялись построением команды, в 2010 году мы построили свою технологию, и в начале 2011 года мы запустили наш сервис.

— На чьи деньги строили?

— На мои деньги и деньги моей семьи. Первые инвестиции в бизнес — это личные инвестиции. В марте 2011 года мы закрыли сделку с фондом Mangrove Capital из Люксембурга и французским фондом Ventech VC.

— А почему не русские фонды?

— Надо сказать, что в России на тот момент (в конце 2010-го – начале 2011 года) early stage инвесторов практически не было. Тогда это только зарождалось. Кроме того, мы искали опытного инвестора в индустрии онлайн-тревел. В России рынок e-commerce тогда еще только зарождался, специалистов не было, и мы решили искать зарубежных инвесторов. Mangrove Capital оказался именно таким.

— Объясни для тех, кто не в курсе, зачем нужна специализация инвестора. По логике обычного человека нужны деньги.

— Деньги — это хорошо, но есть понятие «smart money». Чем моложе компания, тем важнее опыт инвестора, потому что ты получаешь не только соучредителя, который ждет от тебя финансовых результатов. Ты получаешь партнера в бизнесе, с которым ты начинаешь. Всем известно, что порядка 80% стартапов не доживают до второго раунда инвестиций. Это самое рискованное время в жизни компании, у тебя не проверена бизнес-модель, ты только собираешь команду, тестируешь свой продукт. Рисков огромное количество. В первую очередь ты хочешь иметь в совете директоров партнера, который разбирается в теме, может тебе что-то посоветовать, потому что был в подобных ситуациях на других рынках с другими компаниями.

— Что важнее? Чтобы он советовал или чтобы он понимал происходящее и не паниковал в ситуациях, которые паники не достойны? Как известно, очень часто именно нервное поведение инвестора очень мешает операционной деятельности.

— Абсолютно верно. Первое — это адекватное понимание ситуации, доверие, проработка коммуникационных инструментов, чтобы инвестор был в комфортном положении и знал, что от него менеджмент ничего не скрывает, что есть взлеты и падения и к этому надо адекватно относиться. Совет тоже может быть очень полезен. Например, Mangrove раз в год устраивает встречи для всех CEO своих компаний. Люди приезжают со всего мира — из России, Израиля, Индии, Европы, Америки. Это хорошая возможность обменяться опытом. Многие шишки, которые мы себе набиваем, других тоже не обходят стороной. Кто-то уже нашел варианты решения, кто-то нет, поэтому этот опыт оказывается незаменимым.

— Хорошо. Прежде чем углубиться в обзор вашего проекта Oktogo, давай вернемся назад и поговорим про McKinsey, потому что многим интересно, как работает консультант в подобного рода компаниях. Что он делает? Какие функции выполняет? Какую пользу приносит?

— Это очень хороший вопрос. Мне самой это было интересно, поэтому я и пошла туда. Задачи бывают разные — стратегического, операционного характера. Даже такую компанию, как McKinsey, привлекали для cost cutting. Дорогостоящие консультанты ходили и замеряли стоимость гамбургеров в различных столовых. Я попала на несколько интересных проектов, которые были связаны с оптимизацией костов компании за счет аутсорсинга, с оценкой плюсов и минусов. Я научилась многому. Какова польза для клиента? Как всегда, это непростой вопрос. В основном это консультанты, которые дают совет, но не занимаются имплементацией, а большинство менеджеров-консультантов именно таковы. В большинстве случаев проект занимает от трех до шести месяцев. Консультант опрашивает рынок, опрашивает клиентов, менеджмент, и он начинает предлагать интересные мысли. Зачастую бывает так, что консультант не рассказывает чего-то нового, он просто хорошо оформляет свою идею, делает правильную презентацию и этим помогает топ-менеджменту продать какие-то идеи на уровне совета директоров.

— Вспомнить те вещи, которые они сами знают, просто ленятся оформить в PowerPoint.

— Да, в том числе. Сложно сказать, что я пригласил такую уважаемую компанию, как McKinsey, а они мне посоветовали ерунду. Для менеджера это может быть политическим инструментом. Иногда нужно урезать косты, и для этого часто приглашается кто-то со стороны.

— Если тебя послушать, можно подумать, что консультанты — это бизнес-терминаторы.

— Они выполняют задачи менеджмента. Я сталкивалась с тем, что лояльность клиента, который платит, выше, чем профессиональная этика. Я сама наблюдала за ситуациями, когда консультанты меняли результаты своих выводов на основе того, что они не совпадали с мнением менеджмента компании. Такое тоже бывало.

— Они подстраиваются под задачи, которые ставит им компания, даже вопреки пользе компании?

— Да, такое тоже бывает. Здесь речь идет о крупных корпорациях, а это большая страна со своей политикой.

— Сама ты наняла бы для Oktogo консультантов из McKinsey или подобной компании?

— Нет, не наняла бы. Во-первых, потому что это неоправданно дорого. Если сам менеджмент не может решить какие-то ключевые задачи, то надо искать людей в штат, которые смогут решить эту задачу.

— Это сигнал о нездоровой компании?

— Да, или о нехватке качественного эксперта в компании. Внешний консультант не решит эту проблему.

— Вернемся к Oktogo. Вы, как и как Островок.ру, боретесь, прежде всего, с великим и ужасным Вooking.com?

— Booking – наш конкурент за счет того, что многие из наших клиентов пользовались сервисом Booking.com. Мы с ним не боремся, мы предлагаем другой сервис. Я считаю, что наши пересечения с клиентской базой Booking будут потихоньку расходиться. Всегда будут ребята, которые готовы пробовать разные сервисы, экспериментировать, но будет и лояльная аудитория. Мы ее уже видим, она ценит именно элемент локализации, простоты, совпадения с их менталитетом. По мере роста доли онлайн-трэвел в нашей стране этот сегмент менее продвинутых онлайн-пользователей будет расти в нашей клиентской базе.

— Я не случайно упомянул Островок. Это ваши коллеги, которые возникли примерно в то же время и находятся примерно на том же уровне, что и вы. Чем было вызвано появление двух одинаковых проектов? Это было совпадением или они тоже почувствовали волну и тренд?

— Никогда хорошие идеи не приходят в голову кому-то одному. Может быть, она пришла и еще кому-то, но Oktogo и Островок смогли эту идею реализовать, запустить бизнес, привлечь капитал, построить команды. Получились 2 локальных, похожих компании. Сложно говорить о конкуренции на клиентском рынке, потому что мы значительно меньше того же Booking, во много раз меньше офлайн-рынка. Я считаю, что наличие конкурента — это очень хорошо. Наша цель в первую очередь расширение доли онлайн-рынка. Пирог еще маленький, и делить его пока нет смысла. Нам надо сделать его в 10 раз больше и тогда активно делить.

— И тогда броситься в битву. Кроме Островка, кто еще является популяризатором онлайна, тем порталом, который вместе с вами ведет людей из офлайна в онлайн?

— OZON.travel прикладывает много усилий, портал Anywayanyday. Оба эти игрока сфокусированы в первую очередь на авиа-продукте. Гостиничный продукт больше как добавочный для тех, кто забронировал авиабилет. Как популяризаторы онлайн-бронирования, они, безусловно, стоят в ряду первых.

— Понятно. У вас довольно скупое оформление главной страницы. Мне, как продуктовому менеджеру, это показалось неоправданно сдержанным. Там нет ни картинок, ни инфографики.

— Это верный комментарий. Во-первых, на главную страницу заходит не так много людей, поскольку наш бизнес развивается через онлайн-каналы, в первую очередь через поисковые системы. Больше 80% людей сразу заходят в другие точки на сайте.

— Обычно приходят непосредственно на карточки отелей?

— Да, на карточки отелей или страницы городов. Мы планируем дальше работать над главной страницей, но задача первой страницы — подвести человека к тому, чтобы он поискал отель. Он вводит город и начинает искать. Наша стратегия — сделать главную страницу очень простой, чтобы человек, не отвлекаясь, переходил к следующему шагу.

— Сколько отелей в базе на сегодняшний день?

— Около 250 тысяч гостиниц.

— Это прежде всего Европа?

— У нас хорошее покрытие в Америке, в Азии, в Латинской Америке, но Европа — это основное направление, куда ездят россияне. В России мы столкнулись с тем, что нет одного агрегатора, поэтому наш фокус на построении собственной отельной базы в России. Почему это немаловажно? Мы строим всю инфраструктуру, мы помогаем российским гостиницам (порядка 10 000) выйти на новый рынок работы с онлайном. По нашим прикидкам, сейчас около 3000 гостиниц из 10 000 в онлайне. Нам еще работать и работать с тем, чтобы привлечь в онлайн различные объекты размещения.

— Дальше не собираетесь идти? Как тебе схема аренды квартир? Насколько этот сегмент тебе интересен? Насколько он перспективен как конкурентный сегмент для гостиниц?

— Безусловно, этот сегмент перспективен. Это перспективно, потому что дает очень хорошую альтернативу путешественникам. Насколько активно мы будем заниматься этим сегментом? Он не будет для нас ключевым. У нас уже есть какое-то количество апартаментов в различных крупных городах, но это не ключевой продукт для нас. Больше 7-8% объема этот продукт у нас не будет занимать.

— Почему?

— Это другой рынок и другой продукт. Поскольку это квартиры, мы должны связываться с объектом размещения, подтверждать. Это другая динамика работы с клиентом. Сейчас мы мгновенно получаем информацию о том, есть в гостиницах доступные номера или нет. Клиент, который начинает поиск, видит только те гостиницы, в которых есть номера.

— Каким образом вы подключаете гостиницы? Ваши скауты разъезжают по стране с чемоданом и набором договоров по предложению подключиться к Oktogo или они сами к вам обращаются?

— Когда мы стартовали, собрались 10 человек, разъехались в разные стороны и через месяц вернулись с каким-то количеством договоров. Так было из месяца в месяц. Сейчас наша узнаваемость на гостиничном рынке велика, и многие гостиницы напрямую приходят к нам. У многих разная степень опыта работы с онлайн-продуктами. Кто-то уже работал с западными игроками (в основном, московские и питерские гостиницы), и они уже всё знают, для кого-то это первый опыт, и там идет много образовательной работы о том, как это может работать, что гостинице нужно делать, чтобы она лучше продавалась. Мы можем поставить гостиницу на первую страницу, но если соотношение «цена-качество» невысокое, то она не будет продаваться.

— Проходит какой-то аудит цены-качества с вашей стороны для того, чтобы не проскальзывали предложения ниже допустимого уровня?

— В большинстве гостиниц бывают наши люди. «Тараканник» не будет продаваться по цене 3-4-звездочной гостиницы. У нас есть отдел, который работает с гостиницами, предупреждает о том, что нас надо информировать в случае, если, например, раньше был бассейн, а сейчас он закрылся, если половина гостиницы находится на ремонте, чтобы мы могли адекватно проинформировать клиента. В гостиничном бизнесе такое часто происходит.

— Вы подключаетесь своим программным продуктом к их системе бронирования, правильно?

— Всё по-разному. Есть программный продукт, который может интегрироваться с системой бронирования гостиницы. Это действует для более крупных гостиниц. Небольшим гостиницам, которые ведут свою базу в тетрадке или в Excel, мы даем свою систему, и они ей пользуются.

— Это какая-то CRM, которая обеспечивает бронирование?

— Да, они могут вести свои базы номеров, выставлять цены. Мы не управляем ценообразованием гостиниц, мы можем советовать, но ценообразование — это задача менеджмента гостиниц.

— Пока мы говорили, я заходил на ваш сайт и сайты ваших конкурентов и вводил некоторые запросы. Может, тебя немного порадует то, что на сайте одного из ваших конкурентов браузер завис, и наш разговор по Скайпу чуть было не прервался. Вы построили сайт и начали о себе заявлять. Каким образом? Сколько было офлайн-рекламы, сколько онлайн?

— В онлайн-бизнесе онлайн-продвижение — это 99%. Особенно на старте.

— Вы же хотите привести людей из офлайна, значит, нужно выйти к ним в офлайн.

— Люди в онлайне уже есть, они просто там не привыкли делать трансакции, они не привыкли покупать, не привыкли платить, но они достаточно активно пользуются интернетом для поиска какой-то информации. Люди, которые всё равно пойдут через агентство, проверяют информацию и думают, куда поехать, сравнивают отели, которые им агентства предложили, в онлайне. Для нас онлайн – это основной шаг. Выход в офлайн не дает быстрой отдачи. Отдача, которая происходит сразу, – это работа с онлайн-продвижением.

— Ок. Каким образом вы продвигаетесь в онлайне?

— В первую очередь, это поисковые системы. Контекстная реклама — это ключевой канал. Включил, и пошло. Выключил, и прекратилось. «Яндекс» и Google для нас эквивалентны, несмотря на то что «Яндекс» занимает большую долю на российском рынке. Как ни странно, Гугл оказался очень эффективен. Сейчас мы начинаем работать с соцсетями, это новое для нас направление. Также мы рассматриваем другие каналы онлайн-продвижения.

— По SEO у тебя есть хорошие специалисты, которые занимаются работой по поднятию позиций?

— Да, конечно, мы ведем такую работу.

— Ок. Если представить себе, что сегодня кто-то решил построить проект в пику вам, Островку, OZON.travel, что он бы был вынужден делать? Какой порядок вложений? Имеет ли смысл инициатива подобного рода?

— Такое происходит. Появилась из ниоткуда компания OneTwoTrip. Она бодро вышла на рынок и начала развиваться.

— Мы оба знаем, что появился он и бодро вырос, потому что делался создателем Anywayanyday.

— Да, конечно.

— Наработанные контакты, навыки, команда – всё это перешло в OneTwoTrip, поэтому он выстрелил.

— Безусловно. Если у кого-то из существующих игроков на рынке уйдет обиженный руководитель и специалист, который решит построить что-то свое, то он сможет это сделать. Если вы уже это делали раньше, то нужны не очень большие инвестиции (до $1 млн). Если говорить про маркетинг и продвижение, то речь идет о гораздо более значимых вливаниях. Можно потратить достаточно много. Конкурентная динамика тоже имеет место быть. Например, мы наблюдали за очень активной борьбой Sapato и Lamoda, где сложно сказать, кто вышел победителем. По-моему, никто. Мне кажется, это скорее не value create, а value destroy. К таким моментам конкурентной борьбы нужно быть готовыми. Я считаю, что это молодой рынок, поэтому кто-то еще может на него войти, и ничего удивительного в этом не будет.

— Эти полтора-два года на рынке вы существуете на инвестиции. На сегодня вы зарабатываете меньше, чем тратите. Насколько долго это продлится в вашем случае? Насколько это небезопасно в контексте обострения мирового финансового кризиса?

— На данный момент мы продолжаем инвестировать в развитие бизнеса. Один из ключевых опытов, который я вынесла из построения Mail.ru, состоит в том, что структура компании должна быть гибкой. При изменении рыночной динамики необходимо, чтобы эту структуру можно было изменить. Очень важно инвестировать в продукт, в маркетинг и продвижение, а не корпоративные самолеты, шикарные офисы и прочие вещи.

— Я слышал от тебя мысль, которая мне понравилась. Ты говорила о том, что у тебя есть некий план X. Этот план предполагает собой возможность сокращения компании до такого состояния, в котором она автоматически станет окупаемой.

— Безусловно. Независимо от плана X мы планируем через год подойти к окупаемости.

— В своем полном сегодняшнем состоянии?

— Да, без ужимания. Если на рынке будет всё настолько плохо, то, возможно, мы будем вынуждены сжаться и сделать это раньше, но мы будем в состоянии это сделать.

— Это надо назвать планом ящерицы, поскольку образ мне понравился. Наличие такого плана — это хорошо, в идеале он должен быть у любой крупной компании, особенно у компании, находящейся на инвестиционной стадии.

— Я считаю, что основной подход к бизнесу в том, что это не спринт, а марафон. Мы выстраиваем бизнес не за год или два. Такие компании, как Mail.ru или «Яндекс» развивались больше 10 лет, чтобы достигнуть тех масштабов и объемов, которые мы видим сейчас. Мне кажется, что за последний год было слишком много желающих сделать какой-то блицкриг, прийти, завоевать всех, порубить, а дальше хоть трава не расти. Не всегда истории бывают успешными, они сильно портят весь рынок. Они создают мало value, они больше разрушают ее. Компании, которые готовы демпинговать настолько, чтобы играть заведомо в минус, иногда выстреливают. Если наступает кризис, то большие мыльные пузыри часто лопаются.

— Ты говорила, что твоя задача построить «ярдовую» компанию, то есть компанию с капитализацией выше миллиарда?

— Да, безусловно.

— Зачем? Это будет круто?

— Мы работаем на огромном рынке. Здесь есть место для нескольких «ярдовых» компаний. Отельный рынок под $20 млрд. Если на этом рынке уже сейчас дорасти до 30% онлайн-доли, то будет $3 млрд.

— $20 млрд — это по России или в мире?

— Это оборот российских отелей и то, что россияне тратят на отели, выезжая за рубеж.

— Каков сегодня онлайн-оборот? Какова его динамика за последние годы?

— Онлайн-доля порядка 6%, если отталкиваться от цифр прошлого года.

— Порядка миллиарда.

— Даже меньше.

— Каков рост по годам?

— Именно отельный сегмент будет удваиваться из года в год.

— Как долго?

— Я думаю, следующие 3 года как минимум.

— То есть он дойдет до нескольких миллиардов, и вы сможете треть или четверть отхватить и построить свою «ярдовую» компанию?

— Да. Мы не собираемся уходить с рынка, мы не собираемся продаваться, мы собираемся строить игрока надолго.

— Извини, что обращу твое внимание на один момент в беседе. В разговоре о возможном сокращении прозвучали грустные нотки. Есть ощущение, что я невольно попал в больное место. Означает ли это, что сегодня компания чувствует себя не очень хорошо?

— Понятно, что приходится думать о том, что будет, если всё рухнет и мы окажемся в августе 1998 года, все перестанут куда-либо ездить. Тогда будет непросто. Вероятность этого не нулевая, но я не считаю, что она очень большая. Что это значит для бизнеса? Это значит, что наш марафон будет идти дольше. Мы переживем эти годы. Я считаю, что сильнейшие выживут. Те, кто готов, выживут, а те, кто не готов, могут не пережить. Любые сложные моменты усиливают тех, кого не разрушают. Если не будет таких критических моментов, мы будем продолжать бодро расти и будем жить по оптимистическому сценарию.

— Слушая тебя, я вспоминаю свою любимую цитату из Черчилля «Успех неокончателен, неудачи не фатальны: значение имеет лишь мужество продолжать».

— Абсолютно верно.

Как переманить клиентов у Booking.com?