За 70 лет работы с крупнейшими компаниями по всему миру мы точно можем сказать, чем лидирующие компании отличаются от обычных. В ДНК лучших компаний заложена постоянная трансформация бизнеса. Те же, кто, начав преобразования, решает остановиться, рано или поздно становятся жертвами внешних бед, на которые руководство компании перекладывает вину за невыполнение бюджетов и планов.

Но едва ли не самое сложное, особенно для российских компаний, – понять и принять, что изменения должны начинаться сверху. А в руководстве российских компаний есть что менять.

Недавно мой друг-скандинав рассказал поучительную историю. 10 лет назад он был собственником нескольких рыбацких шхун, но решил выйти из бизнеса и продать свое судно. Покупателем стал российский бизнесмен. По контракту скандинав должен был обучить нового капитана, и это оказалось не так уж и сложно: рыболовецкие суда во всем мире устроены примерно одинаково.

Но убедить россиян поменять подходы к работе скандинаву так и не удалось. Под новым руководством то же самое судно начало показывать намного худшие результаты.

Если до продажи с работой на шхуне справлялись 22 скандинава, то после перехода в руки российского собственника экипаж был увеличен до 36 человек. В старые времена шхуна добывала 100 т рыбы в сутки, под новым руководством она не могла выловить больше 60 т. Причем никакие рекомендации в области управления новому капитану оказались не нужны в принципе. Мы сами знаем, как забрасывать и выбирать сети, мы сами знаем, сколько людей использовать и какие задачи перед ними ставить, говорили новые собственники.

Но где-то через неделю после полной передачи судна новый капитан позвонил старому и нервно спросил, не знает ли он, где можно слегка починить сети. Оказалось, что благодаря «креативному и научному» подходу рыбацкие сети были практически уничтожены – и уже новый хозяин судна был вынужден дополнительно вложить четверть миллиона евро на приобретение новых сетей.

И это далеко не единственный пример. Когда в одном из крупных российских холдингов сотрудники производственного цеха самостоятельно нашли возможность экономии около 3 млн евро в год, руководители их высмеяли и посоветовали никогда больше с подобными идеями не приходить. Внедрение предложенных сотрудниками изменений потребовало бы от руководства уменьшения уже согласованных бюджетов.

До тех пор пока на самом верху подходы к работе не будут изменены, многие менеджеры российских компаний по-прежнему будут бороться с кризисами. А выигрывать будут другие.