Инструкция по выживанию от предпринимателей, переживших крах доткомов и успешно развивающих бизнес сегодня

Проработав в должности всего две недели, финансовый директор Stamps.com Кен Макбрайд уволил первого из 485 сотрудников – в ближайшее время менеджеру предстояло сократить штат на 87%. На дворе был октябрь 2000 года, шесть месяцев назад рынок начал готовиться к взрыву «пузыря» доткомов, и «электронному почтальону» приходилось энергично «резать косты». Годом ранее Stamps.com стала публичной и в ходе двух размещений привлекла $450 млн.

Хроники провалов

Инвесторов в 1999 году, казалось, не беспокоил убыток компании в $56 млн при выручке всего в $358 000 – акции выросли в цене до $88 за штуку. Спустя 12 месяцев бумаги обвалились до уровня $2,25. Почти все топ-менеджеры покинули компанию. Сотни кресел Aeron в головном офисе Stapms.com площадью более 8000 кв. метров в Санта-Монике пустовали. 2000 год компания завершила с убытком в $213 млн при выручке в $15 млн. «Это было невеселое время», – вспоминает Макбрайд, в 2001 году возглавивший Stapmps.com.

С тех пор многое поменялось. После сложного процесса реструктуризации бизнеса Stamps.com выбралась из мертвой петли: прошлый год компания завершила с прибылью в $33 млн при выручке в $123 млн. Похожую эволюцию пережили интернет-типография Shutterfly и онлайн-офис j2 Global.

Все три компании появились в эпоху Веб 1.0. Как и многие их конкуренты, они привлекли огромные объемы инвестиций до и после выхода на биржу, полагаясь скорее на туманные перспективы монетизации, нежели готовые продукты и сервисы. И Stamps.com, и Shutterfly, и j2 Global столкнулись с настолько серьезными проблемами после взрыва «пузыря», что по всем прогнозам должны были на сегодня перестать существовать. Однако умелые и вовремя принятые решения менеджеров позволили им справиться с проблемами, а иногда и выжить после ухода основателей. Компании по сути заново изобрели себя и начали развиваться вопреки обстоятельствам.

Из технологического бума 1997—2000 годов можно извлечь много полезных уроков. В тот период миром бизнеса правили гиганты масштаба Microsoft, IBM, Cisco и Hewlett-Packard. На пятки им наступали молодые конкуренты из AOL и Yahoo. Google находился на стадии идеи, лелеемой в калифорнийском гараже. Amazon и eBay готовились к выходу на IPO. Тем же были заняты еще десятки и сотни стартапов, которые безо всякой внятной бизнес-модели привлекали инвесторские деньги. На пике, 10 марта 2000 года, индекс NASDAQ вскарабкался к отметке в 5048,62 пункта – около 400 торгуемых на площадке интернет-компаний имели совокупную капитализацию в $1,3 трлн. 9 октября 2002 года индекс обвалился до исторического минимума в 1114,11 пункта.

Хроники искусственно разогретого ажиотажа и последовавшего краха подарили Уолл-стрит множество примеров чудовищных идей и отвратительных менеджерских решений. Вот лишь некоторые из них.

1) Портал Pets.com в ходе IPO в феврале 2000 года привлек $83 млн и потратил миллионы на телерекламу, главным героем которой стала игрушечная собака. В продажах собачьего корма и наполнителя для кошачьего туалета, впрочем, компания так и не преуспела и в ноябре того же года обанкротилась.

2) Онлайн-бакалея Webvan получила поддержку ведущих венчурных капиталистов и в марте 2000 года вышла на биржу, получив $375 млн от инвесторов. В июле 2001 года резво стартовавший бизнес был ликвидирован (правда, в 2007 году основатель Amazon Джефф Безос возродил компанию под брендом AmazonFresh).

3) GeoCities был основан в 1994 году под именем Beverly Hills Internet и быстро вырос в третий по популярности сайт в США благодаря удобной функции группировки контента. В январе 1999-го Yahoo выложил за перспективный проект $3,6 млрд. Следующие десять лет GeoCities медленно умирал, пока окончательно не закрылся в 2009-м.

vrezka

На фоне эпических провалов истории компаний, переживших кризис вопреки конъюнктуре, выглядят еще более впечатляюще. Рекомендательный сервис Priceline.com, интернет-радио Pandora, дейтинговый портал eHarmony и другие известные ныне проекты были созданы во время бума доткомов, но адаптировались к новым реалиям и успешно развивают бизнес сегодня.

Фоторазворот

Калифорнийская Shutterfly тоже прошла через кризис методом проб и ошибок. Основанная в 1999 году компания продавала услугу распечатки цифровых фотографий. По почте можно было получить снимки, сделанные на стоивший $2500 аппарат Olympus C-2500L с фантастическим по тем временам расширением в 2,5 мегапикселя. Стартап привлек внимание влиятельных инвесторов – основателя Netscape, миллиардера Джима Кларка и Джорджа Закари из Silicon Graphics. Они возглавили два раунда инвестиций в проект на общую сумму под $90 млн.

Взрыв «пузыря» для Shutterfly оказался болезненным, но не фатальным ударом. 2001 год компания закончила с убытком в $18,5 млн при выручке в $7,5 млн и сокращенным на 25% штатом. Однако уже в 2003-м вернулась к прибыльности. Более серьезной угрозой для нее оказалась конкуренция со стороны проектов-аналогов, имевших за плечами мощную поддержку материнских структур, – Snapfish от HP, Ofoto от Kodak и ImageStation от Sony. Ценовая война между онлайн-типографиями разгорелась в 2000-м, что вынудило Shutterfly демпинговать и за бесценок распродавать 85% снимков размером 4x6 дюйма, каждый из которых раньше приносил компании по 49 центов. К 2005 году, когда 44-летний Джеффри Хаузенболд стал четвертым гендиректором сервиса, печать фотографий приносила Shutterfly 58% выручки, а цена кадров 4x6 упала до 19 центов. «Прибыль снижалась, и мы должны были диверсифицировать бизнес», — говорит Хаузенболд.

Ему приходилось действовать быстро, в условиях, когда назойливые инвесторы настойчиво требовали от менеджмента скорейшего выхода на биржу. «В первый рабочий день я за полчаса представился коллективу, а все остальное время посвятил переговорам с банками», — признается глава Shutterfly. Чуть более глубокий анализ финансового состояния компании подтвердил опасения: бизнес по печати цифровых фото стремительно приближался к своему пределу.

Хаузенболд, выходец из eBay и AltaVista, знал, как сохранить внимание инвесторов и одновременно радикально поменять бизнес-модель. У Shutterfly появилась опция создания фотокниг стоимостью $29,99. Хорошей идеей оказались и высокомаржинальные индивидуальные продукты — календари, поздравительные открытки, слайд-шоу и другие приятные мелочи. «Если бы мы не совершили этот поворот, — уверен глава компании, — сегодня остались бы не у дел».

Для продвижения новых продуктов Shutterfly использовала прямой и интегрированный маркетинг. При этом компания не забывала о стратегических поглощениях — только за последние два года сервис провернул семь сделок. Shutterfly одного за другим съедала вчерашних конкурентов — ImageStation, Kodak Gallery (бывшая Ofoto), SeeHere (принадлежавшая Fuji) и др. Важнейшим приобретением для компании стал сервис по производству открыток на свадьбы и дни рождения Tiny Prints. Компания заплатила за актив $333 млн в 2011 году, и всего за семь месяцев первый миллион клиентов потратил на поздравительную продукцию $93 млн. Синергия Tiny Prints с другими проектами с ходу стала стабильно приносить Shutterfly прибыль.

Последние покупки компании — разработчик мобильных приложений Penguin Digital и сервис для облачного хранения и «расшаривания» фотографий ThisLife. Shutterfly идет в ногу со временем: компания инвестирует $35 млн в сервисы для смартфонов и планшетов. А чтобы уйти от привязки к сезонности (более половины выручки компания генерирует в четвертом квартале, а 30% — в период между Днем благодарения и Рождеством), Хаузенболд и его команда активно развивают направление так называемой «корпоративной печати» — в заказчики фотокниг и других продуктов Shutterfly рекрутируются компании уровня Dell, AT&T и Gap. И хотя объем этого сегмента бизнеса за год вырос вдвое, в совокупной выручке ($700 млн в 2012 году) он занимает лишь 5% и вряд ли больше — в чистой прибыли ($18 млн).

Золотой факс и почтовые риски

j2 Global тоже пришлось потрудиться, чтобы создать прибыльную модель бизнеса после краха 2001 года. Компания появилась на свет в 1995 году как сервис по доставке факсов через электронную почту. Стартап позиционировал себя как менее затратную альтернативу покупке и обслуживанию факс-аппарата в офисе. На сегодня компания обрабатывает более миллиарда факсов в год для юристов, докторов и других профессионалов, которым важна верификация доставки информации и удобна сама форма такой коммуникации.

В конце 1990-х «все каждый день узнавали, как кто-то еще заработал миллионы на онлайн-бизнесе», рассказывает гендиректор j2 Хими Цукер, работающий в компании с 1996 года. «Золотая лихорадка» не обошла стороной и j2. В 1995 году стартап начинал с аренды одной комнаты в офисе в квартале Сохо на Манхэттене и названия JFax. Его основатель, музыкант Джей Мюллер, придумал сервис на основе личного опыта: во время долгих гастрольных туров ему остро недоставало постоянного доступа к факсу и голосовой почте. Перспективы проекта быстро распознали инвесторы: компания получила $25 млн в ходе двух раундов и перебралась в Лос-Анджелес. В июле 1999 года j2 привлекла еще $74 млн в ходе IPO.

Крах технологического бума не пощадил компанию. Стоимость акций j2 обвалилась на 97%, до 28 центов. Под угрозой делистинга с NASDAQ компания вчетверо увеличила номинал акций в феврале 2001 года. В отчаянной попытке выбраться из кризиса j2 сконцентрировала последние силы, чтобы поглотить своего главного конкурента eFax в конце 2000-го, и была вынуждена немедленно повысить цену услуг для 100-тысячной клиентской базы eFax. Цукер вдвое сократил рекламный бюджет в $8,7 млн, что составляло 62% выручки j2. «Я был на грани увольнения из-за того, что убеждал всех не платить по $1 млн в месяц Yahoo и AOL», — вспоминает менеджер. Уже в 2002 году j2 получила прибыль.

С тех пор выбранная Цукером стратегия подтвердила свою жизнеспособность. С покупкой eFax компания сформировала комплекс продуктов и услуг, включающий электронную и голосовую почту, факс и другие коммуникационные онлайн-сервисы. За прошедшее десятилетие j2 скупила еще около 40 проектов, проникнув в такие сегменты, как управление документооборотом, услуги почтового хостинга и интернет-маркетинга, конференц-связь, облачные технологии и даже цифровые медиа (компании принадлежит онлайн-издательство Ziff Davis). «Пусть говорят, что факс — это не сексуально, зато он приносит нам кучу денег», — шутит 56-летний Цукер. Устаревшая, на первый взгляд, модель коммуникации до сих пор генерирует 58% выручки j2 ($446 млн в 2012 году) и более половины ее чистой прибыли ($121 млн).

Stamps.com тоже заново обрела себя в знакомом бизнесе, хотя у компании и ушло на это гораздо больше времени, чем у j2. Между 2000-м и 2006 годами она металась между разными моделями, позиционируя себя то как сервис по доставке товаров, то как сервис по печати билетов и скидочных купонов. Компания пробовала стать партнером почты Голландии и авантюрно делала ставку на выпуск персонализированных «фотомарок» (правда, в ограниченных масштабах этот продукт доступен и сегодня). В итоге акцент вернулся к клиентам из малого бизнеса и домохозяйств: теперь Stamps.com вновь, как и на заре существования, предлагает почтовые сервисы онлайн, включая печать, доставку, упаковку и страховку.

Но на горизонте маячит новая проблема: компания полностью зависит от американской почты (U.S. Postal Service), которая только в последнем финансовом году понесла убытки в $15,9 млрд. «Это серьезный вызов», — признает гендиректор Stamps.com Макбрайд. Но с таким опытом антикризисного управления за плечами он что-нибудь обязательно придумает.

Поколение пузыря: как стартапы эпохи Веб 1.0 пережили крах доткомов