Из чего сделан Сколтех

Алексей Ситников

На этой неделе в Москве завершилась Международная школьная научная конференция «Лифт в будущее», в которой несколько молодых ученых-биомедиков из Сколтеха выступили экспертами. О том, как за три года из идеи создать активно действующий институт мирового уровня – в интервью с Алексеем Ситниковым, вице-президентом по развитию Сколковского института науки и технологий.

Сколтеху – Сколковскому негосударственному магистерскому институту науки и технологий – скоро уже три года…

Алексей Ситников: Да. 25 октября 2011 года, в день Октябрьской революции по старому стилю, мы получили документы об учреждении института, а 26-го, во время президентской комиссии по модернизации, в присутствии Дмитрия Медведева подписали соглашение с MIT (Massachusetts Institute of Technology) о сотрудничестве с фондом «Сколково» и Сколтехом.

Рядом со словом «Сколково», как правило, стоит слово «амбициозный». У Вас были амбициозные цели и задачи при создании Сколтеха?

Создание нового института в любой стране, в любом городе, в любой отрасли - это всегда очень высокоамбициозное предприятие. Одно дело - управлять действующим институтом и как-то его развивать, а создавать с нуля - очень трудно. Когда ты начинаешь, недостаточно только идеи, концепции - нужно создать сообщество, нанять профессоров и принять студентов.

Привлечь профессоров и студентов «в чистое поле» очень трудно, поэтому приходится для каждой группы вырабатывать те ценностные предложения, которые бы их привлекли. И самое главное, нужно делать все это параллельно и одновременно. Если жизнь обычного университета, я бы сказал, крайне расслаблена и небыстра: профессора занимаются наукой, студенты учатся, сотрудники работают, то в случае Сколтеха - это бешеный стартап с очень высокой степенью неопределенности. Она сохраняется до выхода университета на проектную мощность. И первый выпуск студентов становится точкой отсчета следующего этапа.

У нас большой выпуск будет в следующем году. Магистерская программа рассчитана на два года, но первая группа Сколтеха провела один пилотный год в MIT, поэтому у них получилось три года. Они, по идее, уже выполнили программу обучения, но формально дипломы получат в следующем году.

Сделать все одновременно очень непросто, и не потому, что нужно много денег. Деньги здесь даже не самый главный определяющий фактор, потому что профессора едут не за деньгами - они едут за атмосферой, за условиями, за хорошей «тусовкой» таких же, как они, представителей научного сообщества. И чтобы привлечь профессоров, все эти условия необходимо создать.

Получается история яйца и курицы, и, тем не менее, спустя 2,5 года активной работы (учитывая, что первые полгода мы занимались оргвопросами), у нас уже 39 профессоров, 80 магистров и еще несколько десятков PhD-студентов. К концу этого года у нас будет около 250 студентов (и магистров, и PhD), и мы постепенно будем выходить на нашу проектную мощность: 1200 магистров и аспирантов.

На сегодняшний день мы имеем 6 работающих Центров науки, образования и инноваций. Это значит, у них есть директора, профессора и студенты. Все, кто работают в Сколтехе, - исследователи, кроме администрации и обслуживающего персонала. До конца года у нас будет 10 этих центров (из спроектированных 15). Все, конечно, зависит от того, как эти центры будут развиваться, но мы идем по плану и постепенно преодолеваем период первоначальной неопределенности, потому что как только в университете появляются живые люди, помимо чиновников и администраторов, он начинает «выглядеть, звучать и пахнуть» как университет. Это значит, что идет нормальная работа.

Сегодня закончилась так называемая мастерская инноваций (Innovation Workshop), которая проходила с 23 июля. Это та реальная методика, с которой мы подходим к обучению студентов. На вопрос, можно ли научить предпринимательству, мы говорим: «Да, можно». Практику проектного подхода, который сегодня реализуется в Innovation Workshop, мы переняли от MIT. Два года эта мастерская проходила у них, на третий раз мы с их помощью ее реализовали здесь. Сейчас вся работа по подготовке и проведению этого мероприятия идет в Сколково.

Проф. Зафер Гюрдал, директор Центра по перспективным конструкциям, проектирует мост из высокопрочных макарон

Многие спрашивают: «Как вы учитесь у MIT?». Вот так и учимся. Началась отгрузка первых образовательных курсов по контракту с MIT. Это большие пакеты, включающие много материалов, которые разработаны совместно их и нашими профессорами. Курсы будут преподаваться один раз сначала, соответственно, профессором MIT, а затем уже нашим профессором.

Преподавание ведется на английском?

Все на английском. Мы создаем институт, который будет отвечать таким же требованиям качества, какие предъявляются к MIT или к любому другому ведущему вузу мирового уровня. Это та практика, которую мы реализуем.

Чего не было в российских вузах, почему понадобился Сколтех?

Много чего не было, и много чего нет. Прежде всего, ни в одном нашем вузе в полной мере не был реализован подход к совмещению образования и инноваций. Наши вузы занимались, в основном, преподаванием, а институты и академии - исследованиями. А чтобы на выходе иметь лучший продукт, должна быть смычка между исследованиями и образованием. Это европейская традиция. Сейчас наши научно-исследовательские вузы, которые участвуют в программе «5 в100» за выход в рейтинг лучших мировых вузов, занимаются объединением образования и исследований. Сколтех же идет чуть дальше и еще подтягивает к этому инновации и предпринимательство.

Это значит, что у нас в учебный процесс заложено одновременное изучение как профильных, предметных дисциплин, так и методов коммерциализации, способов создания продукта. Это изначально зашито в модель. И в этом смысле мы отличаемся.

Второе - это крайне высокая степень интернационализации и включения с самого начала Сколтеха в мировую научную цепочку. Наши ЦНИО - Центры науки, инноваций и образования - изначально создаются партнерскими между Сколтехом, международными и российскими партнерами. Такой степени интеграции научных программ с зарубежными научными центрами нет ни у одного вуза. Есть отдельные очаги, но так, чтобы это было основанием целого института, такого нет.

Это сразу же предполагает междисциплинарность исследований, которые проводятся в рамках центров - сегодня невозможно отделить биомедицинские исследования от информационных технологий. То же самое с IT и энергетикой, с IT и космосом. В рамках этих центров мы реализуем полидисциплинарный и междисциплинарый подходы при организации прикладных научных исследований. И здесь упор на слово «прикладные», потому что фундаментальной наукой мы не занимаемся, нет такой задачи. Есть задача сделать прорыв именно в области прикладных исследований, а еще более узкая - коммерциализация результатов прикладных исследований на всех уровнях.

Две наши студентки участвовали в июле в большой конференции - Esri User Conference в Сан-Диего и презентовали свой стартап. У Сколтеха там был свой стенд. Это уже проект, который родился у наших студентов под руководством наших профессоров, и он сейчас выходит на рынок, будет искать финансирование и дальше развиваться уже как компания. Это идеальный путь рождения инновационных проектов.

Часто можно услышать претензии к вузам, к Академии наук, что люди занимаются чем-то нужным, но не могут об этом рассказать. Как популяризация вписана в учебный процесс?

В силу имеющихся возможностей мы рассказываем о проектах наших студентов. В начале июня на конференции Startup Village, организованной фондом «Сколково», с которым мы тесно сотрудничаем, у Сколтеха был собственный стенд. Одну из разработок - напечатанный на 3D-принтере квадрокоптер - наш инженерный клуб презентовал Дмитрию Медведеву, который обещал запустить его дома.

Это не просто игрушка, это оригинальная конструкция, которая стала результатом включения в учебный процесс специального курса инженерного образования. В данном конкретном случае эта конструкция может взлетать как квадрокоптер, а потом разворачивать винты перпендикулярно земле и лететь как самолет, за счет этого развивая намного большую скорость, чем обычный квадрокоптер. Это фактически беспилотник с самым широким спектром применения в народном хозяйстве, в рекогносцировке, в наблюдениях за местностью и т.д. Этот проект родился из идеи на одном из курсов, который преподается в Сколтехе для магистров.

Есть еще целый ряд таких уже существующих полезных проектов, абсолютно прикладных, которые привлекают финансирование. Некоторые из них выставлены у нас в Гиперкубе. Кроме того, в рамках Startup Tour по 27 городам России (мероприятие, которое предшествовало Startup Village), мы активно популяризировали и наш подход, и наши планы.

Еще мы очень активно работаем с университетами по реализации программы нового подхода к инженерному образованию CDIO (расшифровывается как Conceive, Design, Implement, Operate - придумай, спроектируй, реализуй и управляй). Это совершенно новый подход, это мировое движение. В него вошел целый ряд российских вузов, и Сколтех является оператором программы CDIO в России. Мы запускаем программу, а дальше вузы уже самостоятельно ее реализуют.

Также мы активно продвигаем и уже осенью начнем реализацию программы по дистанционному обучению на специальных инженерных курсах, используя ресурсы РЭШ и других ведущих мировых провайдеров контента. Мы будем адаптировать эту программу: переводить на русский язык и предлагать этот контент в качестве курсов для студентов в индивидуальном порядке вузам-партнерам, среди которых Физтех, ВШЭ, томский Политех и другие ведущие инженерные вузы. Потом члены этого консорциума сами станут провайдерами и создателями контента, курсов.

Таким образом, мы реализуем не модель MOOC (Massive Open Online Course) - массового онлайн-курса, а модель SPOC (Small Private Online Course) - специализированный онлайн-курс. В каждом вузе свой, местный преподаватель будет вести эту группу. Таким образом, мы связываем ресурсы и приводим сюда лучшие из лучших.

Ориентируется ли Сколтех на реальные отрасли промышленности?

В проекте развития Сколтеха в рамках подпрограммы «Инновационно-экономическое развитие и инновационная экономика», которая отчасти финансирует наш проект, есть специальные показатели по взаимодействию с индустрией и лучшим инновационным практикам. Это тоже тот аспект обучения, который не реализуется активно нашими вузами.

Мы поворачиваемся лицом к промышленности и говорим, что мы готовы включать предпочтения и пожелания промышленности в структуру развития наших центров. Из шести центров, которые у нас уже работают, три сделаны в очень близкой кооперации с промышленностью. Это Центр по композитным конструкциям и материалам (в сотрудничестве с Объединенной авиастроительной корпорацией), Центр по нефти и газу (в сотрудничестве с «Газпромнефтью» и рядом других нефтяных компаний) и Центр по энергосистемам (в сотрудничестве с En+и корейской KEPCO). Мы не просто говорим, что вы участвуете в наших процессах - мы непосредственно включаем этот проект, который мы выполняем в рамках развития центра, для индустрии. Но это не работа под заказ, университет - это не заказная лаборатория.

Во всем мире теперь модель открытых инноваций намного более популярна, чем модель внутренних, собственных, корпоративных исследовательских лабораторий. Мы полностью следуем этой модели и включаем предпочтения индустрии в нашу программу. Есть задачи, и мы формулируем способы их решения и предлагаем в ходе этого еще и получение исследовательского результата, который будет не только синергетичен к изначальным предпочтениям промышленности, но и пойдет на пользу и нам, и ей.

Может быть, звучит немножко пафосно, но если мы сможем что-то создать в Сколтехе, что поможет людям жить здоровее, дольше и богаче, то мы будем очень довольны, потому что это будет означать достижение наших настоящих целевых показателей. И та же самая миссия, кстати, у остального Сколково: стартапы, которые работают в Сколково, работают именно ради этого.

Вы спросили, чем мы отличаемся от университетов. Вот это тоже нас отличает, и другие тоже к этому придут. Реформировать текущие университеты намного сложнее, чем создавать их с нуля.

Но и дороже, наверное.

Дороже в смысле трудозатрат людей и сопротивления. Университеты живут столетиями. Они именно поэтому живут столетиями, что они очень консервативны и не подвластны изменениям, которые разрушают тонкую организацию научной работы или вносят хаос в спокойную жизнь профессорско-преподавательского состава. Когда ты делаешь что-то с нуля, все поддается дизайну. Пусть мы каждый день совершаем ошибки и пытаемся их исправить, но мы можем позволить себе больше свободы и экспериментов без нанесения какого-либо ущерба академической свободе либо спокойствию профессоров.

Вы сказали, что Сколтех – это, в каком-то смысле, полигон. Я знаю, что вы учились в Стэнфорде, работали в РЭШ и разработали концепцию вместе с MIT. Какие факторы вы считаете основополагающими, определяющими успешность вуза?

Самый главный ресурс любого университета - это студенты. То, что делает Стэнфорд, то, что делает РЭШ, то, что делает Сколтех - это изначально крайне клиентоориентированное отношение к студентам, и не потому, что это товар, который мы производим, а потом продаем на рынке, устраиваем на работу, хотя и это тоже.

Мы говорим о долгосрочной перспективе, но это закладывается сейчас. Если не будет студентов, которые, вспоминая о двух или трех годах, проведенных в институте, будут делать это с удовольствием, и если не будет выпускников, которые в результате смогут либо найти удачную работу, либо создать собственную компанию, либо каким-то другим образом добиться успеха, в конечном счете, организация умирает.Именно эти люди делают репутацию, престиж, привлекательность и успешность любого образовательного и научного учреждения, тем более такого необычного, как наше. Вот эти общие принципы реализуются во всех успешных заведениях, к которым я однозначно отношу и MIT, и Стэнфорд, и РЭШ. И в Сколтехе мы все делаем для того, чтобы эти принципы были реализованы.

Следующий краеугольный камень любого университета - это профессора. Без хороших профессоров не будет успеха студентов. Мы стараемся придерживаться принципа, что в университете главные люди - это профессора и студенты, а не администрация или какой-то другой орган. Это то, что, опять же, определяет успех всех ведущих мировых вузов. Это однозначно сделало успех РЭШ, которая привлекла лучших выпускников, молодых экономистов со всего мира.

Третий крайне важный принцип - это культура. Я понимаю под этим этические принципы, принципы взаимоотношения внутри, отношение друг к другу, отношение к внешним партнерам и т.д. Это то, что отличает все ведущие вузы, такое достоинство, с которым организации ведут себя как внутри, так и снаружи.

Последним из важных я бы определил структуру управления и то, что называется громким слово governance или корпоративное управление, хотя мы не корпорация. Значение Попечительского совета для вуза крайне велико просто потому, что в сравнении с коммерческим предприятием у вуза нет конкретной миссии по извлечению прибыли. В коммерции все просто - компания работает, извлекается прибыль, Совет ее распределяет, определяет дивиденды, и менеджер получает или не получаетбонусы в зависимости от величины прибыли. Все крайне просто.

В нашем случае (и в случае любого вуза) очень трудно определить, что такое прибыль, и поэтому трудно определить миссию,охранять эту миссию и направлять. Это и делает Попечительский совет, каждый член которого является независимым. Он представляет не чьи-то интересы, как в случае с акционерами общества, а именно себя в качестве попечителя этого учебного заведения. Каждый вносит свой вклад в силу своего опыта, и люди крайне богатые, крайне занятые, крайне уважаемые работают на очень активной основе для того, чтобы то, о чем они пекутся, было бы успешно. Это такой коллективный разум, и роль его трудно переоценить. Поскольку я был ответственным секретарем Совета в РЭШ и здесь, я вижу очень много сходств в роли Советов.

Более того, совет очень важен для интерфейса вуза с индустрией, с донорами, с любыми внешними партнерами, которые знают и понимают ценность корпоративного управления. Если они видят в партнере похожие черты, то относятся к нему с гораздо более высокой степенью доверия. Вот этого фактора пока нет во многих российских вузах. Нет, потому что это приходит со временем и требует постоянной поддержки от всего сообщества того или иного университета, чтобы это было не фасадным мероприятием, а было реально работающим органом. Совет в РЭШ и в Сколтехе работает фактически как Совет директоров, и это очень важное новшество для нас, для российской практики, которое мы находим очень полезным.

Я выделил основополагающие факторы, которые определяют стабильность, успешность перспективность развития того или иного вуза, все остальные, а их еще огромное количество, – вторичны.

В Сколтехе есть что-то такое, чего нет в MIT?

Интересный вопрос. Трудно ответить. Во-первых, там нет замечательных студентов, которые есть у нас. У нас есть очень хорошие студенты, работаюточень хорошие преподаватели. MIT, который помогает нам в поиске профессоров, отмечает, что они могли бы получить предложение от MIT, но поскольку мы этим занимаемся, они приходят к нам.

Одно из зданий кампуса MIT

У нас есть другие вещи, отличающиеся от тех, которые есть в MIT. Я бы сказал, что у нас больше возможностей по раскрытию потенциала междисциплинарных и когнитивных исследований. Потому что MIT при всем его великолепии - это более или менее традиционный, состоявшийся 150-летний вуз. Финансирование по факультетам как бы определяет рамки и строгие границы. У нас - не по факультетам, поэтому у нас намного более свободное общение между разными профессорами, что позволяет им быть более междисциплинарными. Например, в MIT все междисциплинарные направления некоторым образом вынесены за рамки структуры самого MIT. Есть целый ряд специально созданных междисциплинарных институтов - Институт изучения рака им. Коха и другие. Мы же это изначально делаем внутри, то есть не строим границ, которые потом надо будет разрушать ради успеха. Сколково - это не MIT.

Если взять нашу территорию, то она очень привлекательна и интересна именно с точки зрения градостроительного процесса,организации и сосуществования сообщества. MIT находится в городе, там очень большая скученность и плотность, что, в общем-то, неплохо, потому что близко все, удобно, но все построено давно. Мы же строим новое, поэтому я считаю, что наши условия для жизни, работы и учебы будут лучше, чем в MIT.

Будущий кампус Сколтеха

То, что вы рассказываете про отношения с MIT, это ведь, скорее, сотрудничество, а не отношения учитель-ученик?

Мы прошли фазу учитель-ученик, которая была совершенно оправдана. В буквальном смысле слова мы пропустили почти весь управленческий состав Сколтеха через MIT по программе специальной переподготовки. Нам нравится культура MIT в широком смысле, его дух, а дух путешествует только с людьми, его невозможно в баночку положить, закрыть, а потом открыть.

Мы завершили процесс построения основы: сейчас мы работаем с MIT по линии профессор-профессор, студент-студент в рамках трех центров (из шести), сотрудничающих с MIT, занимаемся совместными исследованиями, разрабатываем академические курсы, наши студенты проходят там краткосрочные стажировки, студенты MIT приезжают сюда, профессора некоторые приезжают сюда и преподают вместе с нашими. Идет нормальное сотрудничество двух вузов.

Вы за три года вышли на этот уровень?

Да, но это заложено проектом: изначально контракт с MIT был на три года. Мы его продлили на год, и, в зависимости от результатов, которые получим, может быть еще продлим. Но задачи по созданию и непосредственно организации института мы выполнили, а теперь нужно наполнять структуру содержанием.

Какой у вас профессорско-преподавательский состав? В основном, российские преподаватели?

Разные. Есть иностранцы, есть русские. Мы не делаем различия, для нас главное - качество и баланс, я бы сказал. Есть молодые профессора, есть уже состоявшиеся, известные – это директора Центров. Но их всех объединяет то, что они решили для себя, что работа в таком новом институте, как Сколтех, для них интересна и привлекательна в смысле и научных, и общественных интересов.

На каких условиях вы с ними работаете?

Обычное трудоустройство, они работают на полную ставку.Контракты самые разные. Мы реализуем принцип пожизненного контракта, то что в Америке называется tenure.Но пока мы молоды, поэтому все молодые преподаватели идут на tenuretrack, то есть по пути к tenure, а те, кто постарше, они уже с tenure принимаются. Мы также работаем вместе с Министерством образования и науки над тем, чтобы иметь возможность предоставлять tenure - это должна быть опция для профессора в долгосрочной перспективе. В полномсоответствии с требованиями нашего законодательства, мы берем преподавателей на трехлетний контракт. Для иностранцев-неграждан России - это трехлетний контракт и разрешение на работу. Но это не проблема, при необходимости мы их продлеваем.

Все преподаватели у нас работают full-time. Мы не верим, что можно построить университет на парт-таймерах, это невозможно. Это то, что убивает культуру.

С какими сложностями пришлось столкнуться в процессе реализации идеи Сколковского института науки и технологий?

Самое сложное - и мы еще этого не достигли - это создать правильную культуру. Наше главное опасение - свалиться в культуру государственных вузов, корпораций или госкорпораций, в бюрократическую организацию процесса. Для нас важно, чтобы профессор, вернувшись из командировки и делающий авансовый отчет, у которого не по той форме оформлен документ, не получал в ответ от бухгалтерии «идите и найдите», а получал бы вопрос «как мы можем помочь решить Вашу проблему?». Иное же отношение убивает на корню всю задумку по созданию международного университета высокого качества.

В сознании человека очень важно переключить этот тумблер с «нельзя» на «что можно сделать, чтобы получить». Это другая культура, культура открытости, если хотите, готовности пойти навстречу, помочь найти решение. Это крайне трудно организовать у нас, потому что люди приходят с багажом определенного опыта. А все остальное - планирование, финансирование, KPI - это все ерунда, это все вторично.

Мы пытаемся сейчас автоматизировать эти процессы настолько, насколько можем. У нас электронный документооборот. Мы хотим, чтобы все документы были в порядке, но чтобы профессор не замечал, как это получается, поэтому мы разными способами пытаемся оградить профессоров от бюрократии.

Профессор - это тонкая структура. Я работаю в системе обслуживающего персонала института достаточно давно, и я эту картину понимаю. И при всех прочих равных найти на рынке хорошего бухгалтера намного проще, чем найти на рынке хорошего профессора. Я не циник, но это так. В бизнесе если брать ключевых людей - CFO, CEO, COO - это то, что для нас профессор, то есть потеря кого будет нам дорого стоить.