Президент группы компаний «Ташир» и один из лидеров рейтинга королей российской недвижимости — о кризисе, новых проектах и наследниках

Самвел Карапетян впервые попал в список Forbes в 2010 году с состоянием $750 млн (№91). С тех пор девелоперу удалось кратно увеличить объем бизнеса, в 2014 году Forbes оценил состояние предпринимателя уже в $4,3 млрд (№26). В чем секрет успеха Карапетяна? Если коротко: не кредитоваться в банках, ориентироваться не на объем бизнеса, а на маржу и принимать все решения единолично.

«Мы развиваемся в первую очередь из прибыли»

Forbes: Какой у вас прогноз для рынка недвижимости на 2015 год?

Самвел Карапетян: Год будет тяжелым, но плюсы у кризиса определенно есть: уходят конкуренты, а кто остается, тот становится сильнее. Мы всегда принимали кризис как период для новых возможностей, мы останемся, и у нас все будет хорошо.

После кризиса 2008 года с рынка ушли несколько крупных девелоперов. Они допустили какой-то системный просчет?

Первое — это перекредитованность, второе — неэффективное управление, когда решения отдаются на откуп менеджерам. В «Ташире» все по-другому. Конечно, брать кредиты очень приятно — это самые легкие деньги, только вот возвращать их тяжело. У нас в компании тоже есть люди, которые этим хотят баловаться. Я их жестко пресекаю, потому что понимаю, каково возвращать эти деньги и с процентами. Поэтому у нас применяется один подход: мы развиваемся в первую очередь из прибыли. Если не хватает, можем взять кредит, но это совершенно незначительная доля, абсолютно не влияющая на проект (до 10% от его стоимости). У меня принцип такой: не более пятой части наших объектов могут быть прокредитованы. Сегодня из 30 объектов коммерческой недвижимости кредитные обязательства есть только у пяти. У нас довольно комфортный долларовый кредит — $700 млн — в одном из российских банков. Кроме того, всегда есть подушка безопасности — свободные средства, чтобы не занимать, если понадобится. Именно поэтому мы ни от кого никогда не зависели и не зависим, ни перед кем не отчитываемся, не просим реструктуризации, а спокойно и уверенно работаем. Риски минимальны, в худшем случае получим меньше прибыли. Такой бизнес-подход у нас был в 2008 году, уверен, что это актуально и сейчас.

Вы считаете, что повторится ситуация 2008 года?

Да, повторится ситуация 2008 года. Единственное отличие этого кризиса от того заключается в том, что он локальный, и поэтому, на мой взгляд, будет короче.

Но сейчас Россия попала под санкции.

Я твердо уверен, что санкции не могут помешать развитию России. И мы должны опираться прежде всего на себя. Все эти ограничения вещь временная, их вводят, потом отменяют. Думаю, что нужно меньше поддаваться паническим настроениям и суетиться, а больше работать. Каждый должен заниматься своим делом. Мы не чувствуем на себе санкций.

Но вы же не в вакууме живете: нефть дешевеет, рубль слабеет…

С этим надо смириться и перестроиться под текущую экономическую ситуацию: быть более бдительными и продолжать идти вперед. Девальвацию рубля мы уже пережили несколько раз. Ну, девальвировался рубль. И что?

Как что? Расчеты ведь в рублях.

Ничего страшного я здесь не вижу. Есть временная паника, но она пройдет. Потом начнется инфляция, которая для бизнеса тоже новый толчок, кстати.

У вас есть какой-то план «Б» на случай, если кризис затянется и затронет вас?

Конечно, мы строим разные прогнозы и понимаем, что будет с нами, если доллар будет стоить, к примеру, 100 рублей, и готовы к такой ситуации. В этом случае мы будем больше зарабатывать в рублях, а в долларах — меньше.

Ваши арендаторы уже просят снизить ставки?

Да. В каких-то случаях идем на уступки, в каких-то — нет. Всем надо переформатироваться. Если мы поймем, что кризис затянется на годы, то будем перестраиваться на другой режим, снижать ставки.

В каких случаях идете на уступки?

В портфеле «Ташира» сегодня порядка 30 торговых центров. В наиболее успешных (их около 20) ставки не снижались. В таких суперуспешных центрах арендаторы могут позволить себе платить и по курсу 100 рублей за доллар. Что касается остальных, то переговоры ведутся. К примеру, привязали ставки к разным курсам валюты — от 40 до 50 рублей. Но, по моему личному наблюдению, половина тех, кто просит снизить ставки, объективно в этом нуждается. В остальных же случаях это обыкновенный шантаж.

Как вам удается понять, шантаж это или нет?

Это легко понять по выручке компаний. У «Ташира» практически в каждом сегменте торговли есть свои магазины, поэтому мы очень хорошо понимаем, какая у кого может быть выручка и прибыль. Эта информация помогает нам и в переговорах о ставках.

Кто-то уже отказывается от площадей?

Из-за кризиса никто не ушел, пока идут жесткие переговоры по ставкам. Есть естественная ротация арендаторов: одни магазины закрываются, другие открываются. Так было всегда, даже на подъеме.

Кто из ваших арендаторов сейчас наиболее уязвим?

В первую очередь это фэшн-ритейл. На них приходится около 80% выручки среднестатистического торгового центра. Первое время во всех кризисах именно этот сегмент получает первый удар, так как в кризис люди меньше тратят на одежду. Но при этом хотел бы обратить внимание, что выручка ряда компаний этого сегмента падает с начала года, преимущественно у российских брендов, а у международных — наоборот. После одежных компаний проблемы начинаются, как правило, у продавцов электроники.

«Для нас главный показатель бизнеса не оборот, а рентабельность»

Вам интересны проекты конкурентов, которые могут оказаться в сложном положении?

Мы, естественно, очень внимательно изучаем рынок. Сейчас нельзя допускать никаких осечек, надо забивать голы. Если говорить о наших проектах, то на текущий момент мы не рассматриваем сегмент гостиниц и офисов как ключевой. В целом же наши интересы не изменились: коммерческая недвижимость с хорошим расположением. Мы намерены продолжать развитие в области жилья класса бизнес и бизнес-плюс.

Почему не стали заниматься жильем экономкласса, ведь такие квартиры продаются лучше?

Жилье экономкласса продается без маржи, а в сегменте бизнес и бизнес-плюс маржа довольно высокая. К тому же жилье экономкласса в первую очередь страдает от кризиса. У нас другой подход: пусть объемы будут меньше, зато будет прибыль. Для нас главный показатель эффективности бизнеса не оборот, а рентабельность. Наша маржа — это святое.

Почему вы вообще заинтересовались жильем?

Мы никогда от него и не отказывались. На текущий момент у нас порядка 500 000 кв. м жилой недвижимости, мы будем и дальше увеличивать долю в этом сегменте. Во-первых, у нас есть инвестиционные средства, которые в таком объеме реализовать в коммерческой недвижимости просто невозможно. Во-вторых, нам нужен быстрый оборот наличности, а его может обеспечить только жилье.

Вас не пугает экономический спад? Будете корректировать планы по жилищной застройке или по-прежнему планируете инвестировать $1,5 млрд в стройку в Сколково?

Нет, не пугает. Никакие проекты мы замораживать не будем, даже, наоборот, собираемся увеличить темпы. В кризис можно строить дешевле, и мы хотим воспользоваться ситуацией и запустить побольше проектов. По Сколково планы немного изменились. Планировали построить примерно 700 000 кв. м, но получили ГПЗУ только на 400 000 кв. м (и еще под землей 200 000–300 000 кв. м), поэтому инвестиции будут меньше в два раза — где-то $700–800 млн.

Кроме того, у нас запускается интересный проект по строительству элитного жилья на участке 1,7 га на Краснопресненской набережной в Москве, который принадлежит Мосэнерго. Планируем инвестировать $250 млн. Всего будет построено 45 000 кв. м и еще 15 000 кв. м отреставрировано (на участке находится объект культурного наследия — электростанция фабрики «Трехгорная мануфактура», которая будет сохранена. — Forbes). Мне кажется, за два года удастся все построить.

Какие еще проекты хотите начать в кризис?

Сегодня нужны короткие проекты. При больших сроках начинаются проблемы, кредиты опять же, которые обслуживаешь пять или 10 лет, и в итоге всю маржу получают банки. Мы не беремся за проект, если строить нужно дольше трех лет, хотя даже таких долгих строек у нас не было до сих пор.

Какие проекты в других отраслях вам интересны?

Мы получили «зеленый коридор» на поставку товаров из Китая. Это очень большой проект, над которым мы трудились три года. Наши партнеры — китайские госкорпорации. Сейчас идет первый эксперимент. С марта будем наращивать объемы.

Что будете возить?

Все, что можно. У нас же есть розничный формат «Наш дом». На этой базе будем развивать китайский проект по всей России. Плюс будем для других импортеров ввозить, обеспечим логистику и электронную растаможку, которая дает оперативность и полностью исключает серые схемы. Это актуально для страны, потому что сегодня политика государства направлена на исключение серых схем в бизнесе, и мы в этом плане очень вовремя в точку попали.

Как вы принимаете инвестиционные решения, с кем советуетесь?

Абсолютно по всем проектам решения принимаю сам, единолично. Это даже не обсуждается ни с кем! Могу послушать мнения, когда мне проект представляют, но решение принимаю только я.

Ошибки были?

До сих пор все было безошибочно (улыбается). Не знаю уж, как дальше будет. Я очень быстро ориентируюсь. Посмотрел и сразу понял: наше или не наше, надо или не надо, на долгие переговоры время не трачу. Поэтому и партнеров у нас нет. Точечно в отдельных проектах могут быть, но в рамках группы никогда не было и не планируем. Тратить долгие месяцы на согласования с партнером я не склонен, это тормозит процесс. При моем подходе все бизнес-процессы внутри группы проходят максимально оперативно и, что главное, эффективно: принял решение, и начинаем развивать проект. Такой подход помог выстоять в 2008 году, даже выйти из кризиса с плюсом. Уверен, и сейчас сработает.

Вы на 100% погружены в дела компании?

Я погружен абсолютно во все направления. У нас полностью ручное управление.

Насколько устойчива компания, если она зависит, по сути, от одного человека?

Об этом можно судить хотя бы по тому, что «Ташир» превратился в огромную многопрофильную группу и продолжает развиваться и осваивать новые рынки. Единоличное управление в какие-то периоды очень важно, особенно в кризисные. Когда все идет хорошо, можно даже позволить топ-менеджерам принимать решения.

«Если не воруешь, то никто тебя в тюрьму не посадит»

Государство — один из главных заказчиков строительства. Какова доля госзаказа в вашей выручке?

Примерно 30%, если считать «Газпром». Естественно, мы планируем ее наращивать. За эти годы мы создали себе хорошую репутацию.

Известны случаи, когда подрядчики строительства государственных объектов оказывались в тюрьме. Не опасно работать с государством?

Давайте посмотрим, кто оказывается в тюрьме. Люди берут у государства авансы, тратят, скорее всего, на какие-то собственные нужды, а потом не могут выполнить госзаказ. У нас такого быть просто не может: мы всегда выполняем все свои обязательства не только перед государством, но даже перед самым маленьким бизнесменом. Нельзя воровать у государства. Если не воруешь, то никто тебя в тюрьму не посадит.

Как бизнесу строить отношения с властью на федеральном и на муниципальном уровнях?

Знаете, сильно стараться выстраивать эти отношения тоже не нужно. Ты должен заниматься своим делом и тогда будешь востребован. Если у твоей компании репутация надежного партнера, то они сами к тебе обратятся. Судите сами, если у чиновников есть возможность выбрать между надежными и ненадежными людьми, понятно, кого они выберут. Нужно держать слово и выполнять обещания. Еще важно не загружать людей лишними просьбами. Вот и все.

То есть тут не важны знакомства, чтобы кто-то кого-то с кем-то познакомил, за ручку привел, представил... Личные связи, симпатии, антипатии не играют роли?

Бессмысленно отрицать, что личные симпатии играют определенную роль. Понятно, что если ты не понравишься человеку, то он не будет иметь с тобой дела. Иногда достаточно три слова неправильных сказать, и вопрос закрыт.

А неправильные слова — это какие?

Те, что произносишь, воображая свою излишнюю значимость.

Нужно скромным быть?

Да, и не только скромным, но и надежным человеком.

Вы работали с московскими властями при Юрии Лужкове, а сейчас работаете с мэрией Сергея Собянина. В чем принципиальные различия в системе взаимоотношений с инвесторами?

Да, я работал с мэрией тогда и сейчас. Важно то, что именно сейчас появились правила игры. Городские власти очень четко определяют, на что способны инвесторы, и в рамках этого с тобой выстраивают отношения. Нынешняя мэрия определила пул инвесторов, которые способны вкладывать деньги и развивать экономику города.

Но и при Лужкове был определенный пул инвесторов. В чем разница, в критериях?

Тогда не было пула инвесторов, а были «проводники» этих инвесторов. Раньше было не важно, кто ты такой, если ты получил доступ к «трубе», то никого не волновало, что ты можешь, а что — нет.

А у вас были какие-то «проводники» в бизнесе?

Нет, лоббистов у меня никогда не было и не будет. Мы всегда точечно решали вопросы. Если нужно решить вопрос, его самостоятельно решаю. С любым человеком. Если говорить про Москву, то сейчас «проводники» вообще отсутствуют, их на поле нет. Мэрия работает по четким правилам.

Можете сформулировать эти правила?

Правил много, но в первую очередь это надежность, платежеспособность, крайне важны сроки реализации проектов. Если тебе установлен срок за 2–3 года инвестировать и построить объект и ты это выполняешь качественно и в срок, значит ты надежный партнер для города. А дальше и город будет тебе помогать.

Как устроен механизм градоземельной комиссии? Можно влиять на ее решения?

Нет, абсолютно. Это то, что я называю «правильно выстраивать систему». Если заявка на проект оформлена правильно, то она будет рассмотрена. При положительном ответе все разрешения получаются автоматически.

Чтобы удачно представить проект, нужно понять, чего хочет мэрия. Как вы это улавливаете?

Анализирую. Мы постоянно оцениваем, что может быть перспективно для города в каждый конкретный период времени, и стараемся перестраиваться в этом направлении.

Вы узнаете пожелания мэрии не в личных беседах с чиновниками?

Естественно, элемент личного общения присутствует и у меня, и у всех других девелоперов, но переоценивать его тоже нельзя. У мэра есть инвесткомитет, где постоянно обсуждаются интересные инициативы. И мы присутствуем в этом диалоге, но это ни в коем случае не означает, что можно делать все, что хочешь. Есть жесткие правила игры.

«Мои дети похожи на меня во всем»

Вы не скрываете, что «Ташир» — армянская компания. Насколько сплоченная армянская диаспора в России, вы помогаете друг другу?

Мы помогаем друг другу и поддерживаем, когда нужно, но главное — никогда не мешаем. Я горжусь, что я армянин, горжусь своей семьей, своими детьми и бизнесом, который создал. Мы маленькая, но очень гордая и мудрая нация. Никогда ни на кого не наступали, а наоборот, всегда старались и стараемся выживать, сохраняя при этом свою самобытность и уникальность. Времена, конечно, изменились, речь не идет о прямом физическом сохранении, но ситуации бывают разные. Наша сплоченность позволяет делать многое как в бизнесе, так и жизни. Все строится на доверии, поэтому нас никто никогда не обманывал и мы тоже. Никаких судов не было никогда. Бизнесмены, которые за все эти годы выжили, они понимают, насколько в бизнесе важно слово. Другие просто не выжили.

Ваша компания полностью на ручном управлении. Это напряженный график. Не планируете передать управление менеджерам и отдохнуть?

Честно говоря, пока нет. Хотя я думаю, что любой человек когда-то к этому приходит, и морально я к этому готов. Мне пока интересно заниматься бизнесом. Недвижимость — самое динамичное направление, ведь приходится постоянно создавать что-то новое, реальное, ощутимое, что может служить долгое время людям. Я получаю большое удовольствие от этого процесса.

Есть люди, которым вы могли бы передать дела?

Есть, и они уже начинают управлять бизнесом. У меня двое сыновей, 16 и 22 лет, и дочь, которой 22 года. Младший сын учится в институте, а старший отвечает за управление коммерческой недвижимостью в компании. Дочка постепенно входит в семейный бизнес. Для меня было само собой разумеющимся, что мои дети войдут в бизнес. Это они знали, а главное, этого хотели. По-другому и быть не могло, никто из них даже абстрактно не представлял свое будущее в другом месте. Они изначально понимали, чем будут заниматься.

Вы их воспитывали в строгости?

Думаю, что я их правильно воспитывал, с детства была создана соответствующая среда. Не баловал. Кроме того, есть фактор генов. Мои дети похожи на меня во всем. Я никогда не любил ночную жизнь, а работа, наоборот, меня вдохновляла. Я смотрю на них сейчас — они такие же.

А как вас воспитывали, из какой вы семьи?

Отец всю жизнь отдал воспитанию детей. Он был педагогом и на должности директора школы более 50 лет преподавал математику, мама преподавала английский язык. Интеллигентная и очень трудолюбивая семья, я многое у них перенял. Родители создали для меня особую среду, с юных лет разъяснили, что главное в жизни — это быть порядочным человеком и держать слово.

Вы сейчас единственный владелец группы или ваши дети уже получают доли в бизнесе?

Я единственный владелец группы с моими детьми. У нас семейный бизнес.

Но юридически это как оформлено? Есть записи в реестре?

Они же только-только вышли на арену, поэтому очень скоро будут эти записи.

У детей уже что-то получается?

Я бы сказал, что у них уже очень многое успешно получается. Первый проект сына — торговый центр в Мытищах (около 200 000 кв. м, инвестиции $200 млн). Это исключительно его полноценный проект от момента проектирования и покупки земли до оперативного руководства. Вот и посмотрим, как он все реализует. Дочь управляет медиабизнесом и направлением в области индустрии развлечений. Под ее руководством сеть кинотеатров «Синема Стар» за последние годы вышла в лидеры кинопроката России. А кинотеатры, в свою очередь, обеспечивают большую посещаемость наших торгово-развлекательных центров.

В какой момент вы себя почувствовали богатым человеком?

Такого момента не было. У меня нет яхт или раритетных картин. Конечно, мне нравится роскошь, но я никогда не зацикливался на ней и не делаю из нее культа. Все просто: нравится самолет — купил. Но не ради того, чтобы сказать, что он у меня есть. Главное в другом, и это наполняет меня больше — я занимаюсь своим делом. Для меня гораздо важнее не провалиться нигде, не стоять на месте и понемногу, но упорно двигаться вперед.

У вас были ошибки в бизнесе? Есть решения, которые вы, уже имея опыт, изменили бы?

Откровенных ошибок не было. Если говорить, что бы я скорректировал, то не связывался бы с гостиничным бизнесом. Рентабельность в этом сегменте либо очень маленькая, либо ее нет. Нам принадлежит сеть отелей «Москва-Сити». Это современные высококлассные гостиницы, однако они не приносят такую прибыль, ради которых стоило бы инвестировать серьезные средства. Я ожидал других результатов, когда мы начинали работать в этом направлении. Убыточных гостиниц у нас нет, но рентабельность в целом невысока.

Не собираетесь избавиться от этих активов?

Продавать не будем, для меня гостиничные проекты — это проекты для души. Во многих регионах России наши гостиницы подчас являются чуть ли не единственными по уровню сервиса и звездности, с их открытием стал активнее развиваться туризм — как внутренний, так и международный. Для нас это важно.

Миллиардер Самвел Карапетян: «Наша маржа — это святое»