Какие стратегии помогают пережить кризис

Просто сократить издержки в кризис для многих компаний недостаточно. Кардинально менять стратегию страшно и дорого и в краткосрочной перспективе может обернуться снижением доходов, но многие предприниматели не видят другого выхода.

Следующая фотография 1 / 2

Фото: Леонид Фирсов

Чтобы приспособиться к изменившемуся миру, компаниям приходится выдумывать неочевидные ходы

Фото: Коммерсантъ / Александр Миридонов / купить фото

Анастасия Якорева

Экспорт вместо импорта

Агентству недвижимости "Эванс" больше 20 лет, и все это время оно занималось в основном арендой жилья для иностранцев. "В начале 1990-х в Москве открывались новые посольства, крупные иностранные офисы — PwH, E&Y, отделения международных банков,— вспоминает управляющий партнер "Эванс" Анна Левитова.— Еще появлялись иностранные агентства технической помощи, например USAID, или организации, которые платили стипендии ученым-ядерщикам, чтобы они не переезжали в Северную Корею и Иран. Или компании, работавшие по программам безопасной утилизации советского бактериологического оружия. И всем нужны были квартиры". До 2008 года "Эванс" занимался в основном корпоративными заказами, но с предыдущего кризиса число квалифицированных иностранных специалистов уменьшилось, а после присоединения Крыма иностранцы и вовсе перестали приезжать работать в Россию.

"Раньше мы заключали 30-40 договоров в месяц. С начала 2015 года — всего 10. Уже осенью стало понятно, что нужно менять стратегию",— говорит Левитова.

Сейчас основные клиенты агентства — не иностранные компании, а россияне, желающие купить недвижимость за рубежом. Вообще в этом направлении агентство работало и раньше, но такими заказами занимался всего один сотрудник. "В январе у нас был невероятный рост выручки от продажи зарубежной недвижимости,— рассказывает Левитова.— Для бизнеса, который находится в Москве, это нереальный объем".

Как правило, за покупкой жилья в агентство обращаются те, кто раньше сдавал через него квартиру. Больше половины клиентов выбирают самый дорогой вариант переезда — Лондон, остальные едут туда, где подешевле,— в Берлин, Барселону и т. д. Теперь все сотрудники "Эванса" учатся продавать зарубежную недвижимость. Несколько специалистов занимаются и продажами квартир в России: клиенты, проживающие за рубежом либо на две страны, стали присматриваться к подешевевшей московской недвижимости. "Сейчас за $150 тыс. можно купить квартиру в Хохловском переулке,— объясняет Левитова.— Раньше за эти деньги можно было в лучшем случае что-то в Химках купить". Доходы Левитова не раскрывает, но говорит, что, переориентировавшись на продажу недвижимости россиянам, агентство планирует выйти на финансовые результаты докризисного 2013 года.

Похожим образом изменило стратегию агентство экстремальных путешествий L'Aventure. До кризиса компания отправляла россиян в Новую Зеландию и Южную Америку, а после того, как рубль упал, быстро перестроилась и начала возить англичан на Байкал, в Бурятию и Якутию. "В связи с валютной разницей этот вид деятельности выгоднее на 30%",— утверждает основатель L'Aventure Дмитрий Киселев. "Россия привлекает к себе внимание, главное — уметь продавать,— уверен он.— Англичане, например, отлично реагируют на слово "фотоэтнотур"".

К частнику и от частника

Компаниям из сферы услуг сменить стратегию гораздо легче, чем занятым в реальном секторе. Впрочем, если производственники оказываются перед выбором поменять стратегию или закрывать бизнес, тектонические сдвиги неизбежны.

Можайское шоссе, "Москва-Сити", "Афимолл", тоннели в Сочи, новые станции московского метро — швейцарский производитель материалов строительной химии, компания Sika, поучаствовала во многих заметных проектах последних лет, а для реализации проекта в Сочи даже открыла в городе представительство. Но времена изменились, после завершения сочинского проекта госзаказ начал заметным образом сворачиваться, новые бизнес-центры и логистические парки инвесторы либо не строят, либо участвовать в строительстве становится невыгодно.

"Сейчас тендер на строительство любого инвестпроекта оборачивается ужасной толкучкой, ценовая конкуренция выходит за рамки разумного, а снижение цены — это путь в никуда",— описывает положение директор генподрядной организации STEP Дмитрий Кунис.

Зато, по расчетам Сергея Зюзи, гендиректора Sika в России, должен расти рынок частного строительства. "Мы наблюдали такую же ситуацию в прошлый кризис,— говорит Зюзя.— Тогда в самый разгар невозможно было припарковаться возле строительных гипермаркетов. Люди вкладывали деньги в ремонты. И буквально вчера я был в одном из таких гипермаркетов и долго искал парковку".

Поэтому компания решила переключиться с падающего b2b-рынка в подающий надежды b2c — продавать клей для плитки, затирки, гидроизоляцию и грунтовки частнику. До сих пор в структуре выручки компании частники занимали смешную долю: в 2014 году они принесли компании всего 150 млн руб., в то время как выручка от крупных заказов составила 2,7 млрд руб. Чтобы работать на новом рынке, осенью прошлого года Sika начала строить новый завод в Лобне, в который будет вложено около €2 млн (половина годовой инвестиционной программы), о покупке еще одного завода ведутся переговоры.

"В этом году продадим частникам смесей уже вдвое больше, чем в прошлом. Через пять лет это будет больше 1 млрд, а то и 2 млрд руб.,— уверен Зюзя.— У нас потребительское общество, за b2с — будущее, а профессиональный рынок окончательно сожмется. Пусть это произойдет не завтра, но мы компания со столетней историей, нам некуда спешить".

Сервис для управления личными финансами Easy Finance в кризис, наоборот, решил переключиться с частных граждан на сегмент b2b. С точки зрения владельцев сервиса, индивидуальные пользователи в кризис заметно предпочитают бесплатные продукты, а банки, которые массово отказываются от офисов и уходят в интернет, как раз покупают продукт чаще.

Каша вместо лангустов

Чопорный премиальный японский ресторан "Гинкго" на Варварке со средним чеком 3 тыс. руб. с начала года стал перестраиваться в демократичное заведение. Раньше все продукты вплоть до сахара привозили из Японии, теперь это слишком дорого, и "Гинкго" перешел на дальневосточную рыбу. В зале установили барную стойку и наняли бармена-миксолога, который смешивает для посетителей модные сингапурские коктейли. Меню в тяжелых кожаных папках заменили на картонки: с одной стороны — кухня, с другой — напитки. На вывеске к слову "ресторан" прибавилось слово "бар".

В результате средний чек в ресторане снизился до 1-1,5 тыс. руб. Раньше основной аудиторией были состоятельные мужчины за 35, теперь "Гинкго" рассчитывает и на молодежь.

"В нашей группе компаний было два премиальных японских ресторана, в кризис столько не нужно,— говорит представитель ресторана Рита Лосникова.— Плюс к этому к Варварке крайне неудобно подъезжать на машине. Зато сейчас мы можем позиционировать себя как заведение, которое находится в шаге от метро: к нам могут прийти и те, у кого нет машины".

По словам Лосниковой, посещаемость немного выросла, но, чтобы аудитория попроще могла полностью заменить тех, кто привык обедать за 3,5 тыс. руб., ее должно быть минимум вдвое больше. "Ждать этого придется не меньше четырех-пяти месяцев",— вздыхает Лосникова.

Демократизация — самый популярный вариант смены стратегии в ресторанах. Цены снижают многие: несколько заведений Ginza Project, "Прожектор", Maxim Bar в Москве, "Нож справа, вилка слева" в Санкт-Петербурге и многие другие.

Куда строителю податься

В марте один из крупнейших санкт-петербургских собственников торговой недвижимости Fort Group заявил, что намерен вложить около 800 млн руб. в создание детских тематических парков. Первый парк площадью 4 тыс. кв. м под брендом Angry Birds, в который было вложено больше 0,5 млрд руб., должен открыться уже в апреле в ТРК "Европолис". Еще два детских парка поменьше откроются в 2016 году: один из них будет создан на пустующей площади в торговом центре, для другого к торговому центру сделают специальную пристройку.

Ситуация с торговой недвижимостью непростая: эксперты утверждают, что доходы ТЦ падают в среднем на 15-20% по сравнению с прошлым годом, а у "Европолиса" дополнительная напасть — анонимные звонки о минировании здания. В марте посетителей этого торгового центра эвакуировали 20 раз, потери от хулиганства компания оценивает в 200 млн руб.

"В связи с падением посещаемости собственники торговых центров начинают расширять фуд-корты, придумывать для людей дополнительные развлечения на изначально торговых площадях, из которых раньше можно было бы извлечь хороший доход",— объясняет руководитель проектного отдела Astera Moscow Вероника Иванова. В недавно открывшемся в Москве "Авиапарке" на третьем этаже запущен новый формат trend island — по сути, торговля без выделения магазинной площади, когда в аренду можно взять один прилавок. По словам Ивановой, это недешевое удовольствие для ТЦ, поскольку торговое оборудование "Авиапарк" предоставляет арендаторам за свой счет, зато у покупателей такие форматы популярны.

Главная цель новаций — не прибыль, а сохранение потока покупателей, считает гендиректор Astera Moscow Алексей Филимонов. "В лучшем случае детские парки можно будет окупить, но заработать — не смешите! — говорит он.— Но расчет правильный, потому что дети — это для потребителя святое, даже в кризис туда будут идти".

В Fort Group заработать все-таки надеются и рассчитывают, что один тематический парк будет окупаться около шести лет. Если опыт будет успешным, после 2016 года девелопер собирается тиражировать опыт в регионы.

Вдобавок, поскольку в ближайшие годы строить торговые центры будет незачем, Fort Group собирается сменить род деятельности с девелопмента на управление уже существующими площадями. "Сейчас всем не хватает денег, и крупные компании, которые раньше вкладывались в строительство самостоятельно, больше не готовы нести такие риски, они хотят работать по схеме fee-development — за определенный процент помогать в управлении недвижимостью другим, менее опытным компаниям",— рассказывает генеральный директор "Просперити проджект менеджмент" Алексей Поляков. На fee-development переходят элитный московский застройщик "Баркли" и компания MR Group, которая сейчас достраивает многофункциональные комплексы "Водный", "Фили Град", "Савеловский Сити". Такая стратегия даст меньшую прибыль: по оценкам Полякова, застройщик, который брал на себя все риски и финансировал проект, мог получить прибыль более 30%, fee-development даст в лучшем случае 7-10%, но в кризис и это неплохо.

Чем беднее, тем маневреннее

Для кого не составляет проблем поменять стратегию, это для стартапов. В сентябре 2013 года Алексей Романенко организовал проект "Построим". Вообще это был сайт совместных покупок, но за год, признается Романенко, бизнес-модель менялась четыре раза. В июле, после акселерации в Фонде развития интернет-инициатив, "Построим" превратился в агрегатор продаж мебели, сантехники, строительных и отделочных материалов. Предполагалось, что проект будет размещать объявления о распродаже стоков и зарабатывать на рекламе и комиссии от продавцов. Впервые за время существования проекта обороты на площадке начали расти и в июле достигли 2 млн руб. Романенко было обрадовался, но затем в связи с кризисом большинство продавцов стройматериалов заявили, что сворачивают маркетинговую активность и вместо распродаж будут потихоньку реализовать складские запасы по обычным ценам. "Мы поняли, что российский рынок неинтересен инвесторам, да и у нас самих не получается работать в России",— сетует Романенко.

В сентябре 2014-го Романенко организовал в США агрегатор распродаж одежды и обуви 2For1, который должен зарабатывать на пользователях, например продавать им за $1 возможность отфильтровать все скидки больше 75%. Пока сервис почти ничего не зарабатывает, но у приложения 5 тыс. скачиваний, и Романенко полон надежд. "В России до кризиса рынок DIY, на котором мы работали, был $20 млрд, сейчас он упал до $10 млрд, а в Америке только рынок обуви — $400 млрд",— подсчитывает он.

Сейчас Романенко живет в Черногории. Чтобы развивать новый стартап, продал квартиру в Москве и машину. "Надо сжечь мосты, чтобы мозги лучше работали",— поясняет он.

Так же радикально все изменил Александр Пасечник, который с 2013 года занимался развитием онлайн-сервиса для подготовки школьников к ЕГЭ и даже представил проект президенту Путину. "Однако оказалось, что рынок был не готов",— поясняет Пасечник. Компанию решено было обанкротить, и вместо обучения школьников Пасечник запустил сервис iSmashed для ремонта iPhone и iPad, рассудив, что в кризис люди предпочтут чинить телефоны, а не покупать новые.

Предприниматели на грани изменения