Владелец Домодедово в интервью Forbes — об уголовном деле, бизнесе аэропорта и кризисе в авиаотрасли

24 января 2011 года 20-летний Магомед Евлоев приехал на электричке в аэропорт Домодедово и вошел в терминал: полицейскому, стоявшему рядом с интроскопом, он не показался подозрительным. Тогда еще сплошного досмотра граждан и их вещей при входе в аэропорты не было. Евлоев несколько минут прогуливался по терминалу и наконец остановился в толпе людей, встречающих пассажиров международных рейсов. В 16:32 в зале прилета раздался взрыв, унесший жизни 37 человек, еще 170 посетителей Домодедово получили травмы разной степени тяжести.

На следующий день Дмитрий Медведев, бывший тогда президентом страны, потребовал не только раскрыть теракт, но и установить владельцев аэропорта, которые «должны ответить» за произошедшее. На скамье подсудимых оказались четверо пособников Евлоева, трое из которых в дальнейшем получили пожизненные сроки, еще один — 10 лет. Уголовное дело по факту нарушения правил транспортной безопасности в Домодедово, возбужденное в 2011 году, несколько раз закрывалось и сейчас находится без движения.

О новом уголовном деле по статье 238 часть 3 — в связи с выполнением работ или оказанием услуг, не отвечающих требованиям безопасности, повлекшим по неосторожности смерть двух или более лиц, — Следственный комитет заявил в июне 2015 года. Фигурантами его стали бывшие топ-менеджеры Домодедово и неустановленный круг собственников. Следствие полагает, что действия указанных лиц повлекли за собой увеличение степени уязвимости аэропорта и оказание услуг в области гражданской авиации, не отвечающих требованиям безопасности, говорится в пресс-релизе СКР. Позже руководитель Следственного комитета Александр Бастрыкин заявил, что собственники установлены, они никуда не скрывались. На запрос Forbes пресс-служба СКР ответила, что расследование уголовных дел продолжается, но разглашение информации по ним противоречит интересам следствия.

Дело новое, но фабула старая, рассуждает в интервью Forbes владелец аэропорта Дмитрий Каменщик.

Forbes: В связи с терактом, произошедшим в Домодедово в 2011 году, появилось новое уголовное дело — по оказанию опасных услуг. О чем идет речь?

Дмитрий Каменщик: Дело новое, но является смысловым продолжением старого — по нарушению правил транспортной безопасности, которое закрывалось, вновь открывалось и сейчас, похоже, превратилось в неактивное. Уголовное дело по оказанию опасных услуг ведет та же следственная бригада, и фабула осталась прежней. Нам представляется, что произошла переквалификация. Может быть, Следственный комитет счел, что у уголовного дела по нарушению транспортной безопасности нет юридических перспектив, но они есть по статье 238 УК «Оказание опасных услуг».

А вы сами как считаете, есть перспективы?

Есть несколько соображений. По нашему представлению, у тяжкого последствия — смерти — не может быть несколько причин. Причина всегда одна. В нескольких судебных процессах, решения по которым вступили в законную силу, уже установлено, что смерть граждан наступила вследствие самоподрыва террориста-смертника. Статья 90 УПК требует от следователя признания факта, установленного судом, без дополнительной проверки. С другой стороны, статья 238 УК подразумевает доказывание того, что смерть наступила в результате самого оказания услуг. Далее, согласно определению Гражданского кодекса, услуга — это работа, выполненная по заданию заказчика в рамках возмездного договора. Но аэропорт не только не оказывал услуг по досмотру граждан на входе в терминал, но и на момент теракта не имел права это делать: 55-я статья Конституции допускает ограничения прав граждан только федеральным законом. Домодедово бесплатно и добровольно — даже такой обязанности тогда не существовало — предоставило полиции досмотровую технику и операторов интроскопов. До 2014 года, когда соответствующий федеральный закон появился, только полицейский на основании Закона о полиции мог на входе в терминал остановить гражданина, который показался ему подозрительным, и досмотреть его. На этом строится уверенность в прочности нашей правовой позиции. Как ведем себя в сложившейся ситуации? По-прежнему: соблюдаем законы, ходим на допросы, обжалуем действия следствия, когда видим для этого основания.

Но вы же досматриваете граждан перед посадкой на рейсы. Что вам мешало досматривать их на входе?

Следует строго различать досмотр перед посадкой и досмотр на входе в терминал. Во-первых, перед посадкой вы досматриваете только пассажиров, то есть лиц, заключивших посредством покупки билета договор о перевозке, в объем которого входит оплаченная ими услуга по досмотру. На входе же в вокзал вы имеете дело с посетителями, многие из которых такую услугу не покупали. Например, они кого-то провожают или встречают. Во-вторых, предполетный досмотр прямо предусмотрен 85-й статьей Воздушного кодекса, а досмотр на входе — нет. Законодательство изменилось только со вступлением в силу 15-ФЗ в феврале 2014 года: лишь с этого момента появилась обязанность аэропортов досматривать пассажиров на входе в аэровокзал.

Может быть, логика следствия такова, что гибель людей — это следствие того, что террорист не был досмотрен?

Такие рассуждения мне не кажутся юридически корректными. Предположим, террорист приехал на электричке. Если бы в этот день не ходили электрички, то он бы не приехал — замерз бы в ожидании на платформе и вообще отказался бы от своих преступных намерений? Следует из этого, что вина начальника депо, которое выпустило электропоезд, является доказанной? Нет. Идея доказывания «какой угодно связи» не годится. Нужна прямая причинно-следственная связь: смерть должна наступить именно из-за оказания самой услуги — вот для чего нужна статья 238 УК. Фейерверк содержал взрывчатое вещество в большем количестве, чем определено нормой, и взрыв привел к гибели потребителя. Консервированный продукт содержал токсин — потребитель съел и тяжело заболел. Вот что такое опасная услуга.

Как гипотетически могла бы выглядеть опасная услуга в аэропорту? Сотрудник аэропорта перенастроил сканер таким образом, что мощность электромагнитного поля превысила норматив СанПиН в миллион раз (оговорюсь сразу, что это технически невозможно). В результате здоровью пассажира, проходившего предполетный досмотр, был нанесен вред. Затем в суде было установлено, что вред здоровью нанесен именно электромагнитом сканера, и определено виновное лицо — сотрудник, который перенастроил электромагнит. Далее доказано, что он имел прямой или косвенный умысел. Прямой умысел — знал и желал наступления опасных последствий, косвенный — знал, но, не желая, относился к наступлению последствий безразлично. Такова конструкция доказывания вины в Уголовном кодексе.

В нашем же случае строить догадки относительно логики следствия, тем более демонизировать его — несерьезно. Полномочный следственный орган проводит расследование, он не делится с нами своими резонами и не обязан это делать. Мы будем сотрудничать в пределах закона.

Сначала уголовное дело было возбуждено в отношении конкретных топ-менеджеров и неустановленного круга владельцев аэропорта. А недавно объявили, что собственники установлены и они никуда не скрывались.

Это правда, я не скрывался.

А Валерий Коган? Следственный комитет проверял, является ли владельцем и он тоже. И говоря о том, что собственники установлены, представители СК употребили это слово во множественном числе. Вы знаете, как и кого именно следователи установили в качестве владельцев Домодедово?

Я не знаю, как именно они установили. Не знаю, почему «собственники» во множественном числе, и не знаю, установлен ли Валерий Михайлович следствием в качестве владельца. Я даже не уверен, можно ли использовать термин «установили», когда речь идет об открытой информации. По нормативному акту о контролируемых иностранных компаниях (controlled foreign company, CFC) граждане РФ, являющиеся резидентами, должны объявлять о том, какие юридические лица они контролируют, подавать декларацию и платить налоги с доходов таких иностранных юридических лиц. Мы это требование выполняем.

Некоторые миллиардеры сейчас меняют налоговое резидентство…

Смена налогового резидентства означает, что я должен проводить полгода в другой стране. Это не совсем рационально: организация может недополучить больше, чем я сэкономлю.

Недавно вы говорили, что ваша задача — минимизировать зависимость корпорации от одного человека. Не получается?

Ни в коем случае не следует отождествлять меня с организацией. Систему управления можно организовать так, что без определенного человека ни один рейс не улетит и ни один договор не подпишется. В нашем случае это не так: система очень распределенная. Я и вовсе не вовлечен в контур оперативного управления, моя компетенция — вопросы, связанные с развитием корпорации.

Не будет меня — корпорация будет работать, но моя работа приносит новую стоимость. Если полгода жить в другой стране, этот вклад уменьшится.

А Валерий Коган декларацию CFC подписывал?

Думаю, нет.

Долгое время и чиновники, и ваши коллеги считали основным акционером Валерия Когана, а вас — миноритарным партнером. Почему так вышло?

Могу предположить, что поскольку мы сами информацию о себе не давали, то в распоряжении наблюдателей были лишь догадки. Кто-то из них однажды обратил внимание на распределение акций между директорами холдинговой компании FML, владевшей предприятиями группы. Джейн Элизабет Петерс принадлежало 63,7%, Шону Фергюссону Каирнсу — 36,3%. Вероятно, было сделано линейное предположение, что Джейн представляет интересы Валерия Михайловича, а Шон — мои. Известная логика действительно присутствует: он — председатель наблюдательного совета, а я — совета директоров. На самом деле два директора от секретарской компании нужны были для того, чтобы подменять друг друга в случае необходимости: когда один из них болеет или в отпуске, второй может подписать документы.

Какая связь между оказанием опасных услуг и тем, кто является собственником предприятия?

Линейной связи нет. Уголовный кодекс не ставит собственника на особое место. Владелец ничем не отличается от других граждан в перспективе быть виновным: его вина подлежит доказыванию в таком же порядке. Например, сотрудник некой компании производит пиротехнические средства. Из хулиганских побуждений что-то меняет в смеси, нарушив норму, и это приводит к опасным последствиям. Виноват ли собственник? Если не знал и не желал наступления последствий, то нет. Его невозможно привлечь к ответственности лишь потому, что он собственник. Но если собственник дал сотруднику прямое указание нарушить норму - тогда совсем другое дело. Задача следователей и суда установить виновное лицо. Любой человек изначально имеет хоть какое-то отношение к любому событию. Вопрос: какое именно отношение?

После того как следствие установило собственников, вы стали фигурантом дела?

Подозреваемым или обвиняемым? Такого постановления пока нет. Мы, кстати, изучали, является ли типичным в правоприменительной практике привлечение собственников предприятий по статьям 263.1 и 238 УК. Не является.

А в «Хромой лошади»?

Собственник «Хромой лошади», как определено в приговоре суда, сам организовал пиротехническое шоу на восьмилетие клуба в неприспособленном для этого помещении. Строго говоря, шоу мог бы организовать и другой человек. Но так совпало, что это был собственник.

«У нас нет цели быть номинально первыми»

В 2015 году прирост пассажиропотока в России остановился. За семь месяцев, по данным Росавиации, российские авиакомпании перевезли столько же пассажиров, сколько за аналогичный период 2014 года, — 52,5 млн. При этом наиболее выгодные для авиакомпаний международные перевозки каждый месяц падают: 23 млн человек за семь месяцев против 27 млн годом ранее. В двух крупнейших аэропортах страны — Домодедово и Шереметьево — пассажиропоток за этот период снизился до 17,4 млн и 17,6 млн соответственно. Таким образом, первым по количеству обслуженных пассажиров аэропортом страны снова стал Шереметьево. Во Внуково пассажиропоток вырос на 28,4%, до 9,3 млн человек. Этот рост произошел во многом благодаря «Победе», дочерней низкобюджетной авиакомпании «Аэрофлота», пассажиропоток которой за этот период составил 1,5 млн человек.

Как авиакомпании ведут себя в кризис?

Они экономят. Сначала переходят на воздушные суда меньшей массы, затем увеличивают количество посадочных мест и работают с загрузкой. Пытаются увеличить наработку на парк воздушных судов. Снижают расходы на бортовое питание и другие косты, ведя переговоры со всеми поставщиками. Но, похоже, больше всего усилий посвящается нефтяникам, потому что самая значимая статья расходов в себестоимости рейса — топливо. Если при уменьшении массы воздушного судна загрузка не нарастает и самолет не окупается, авиакомпании прореживают частоты: например, летали два раза в день, а теперь один раз. Если и это не помогает, закрывают рейс. В нашей практике есть примеры ухода авиакомпаний с рынка. К моему большому сожалению, такие сильные авиакомпании, как Cathay Pacific, выполнявшая три рейса в неделю, и Thai Airways, выполнявшая пять рейсов, в этом году покинули российский рынок. Но полагаю, что со временем они возобновят полеты.

По итогам полугодия и семи месяцев у Домодедово снизился пассажиропоток. Снижение произошло из-за международных линий?

Мы планировали бюджет на первое полугодие, исходя из крайне пессимистичного сценария — снижения пассажиропотока на 23%. Реальное снижение составило около 6%. В натуральных показателях на международных линиях мы действительно потеряли 18%, а на внутренних получили прирост 22%. Произошло перераспределение пассажиропотока. Если на момент входа в кризис международных и внутренних перевозок было 55 на 45, то сейчас эти цифры поменялись местами.

В этом году Домодедово потеряло статус крупнейшего аэропорта страны, уступив его Шереметьево. Вы придаете значение тому, на каком месте по числу пассажиров находится Домодедово?

У нас нет цели быть номинально первыми. В нашей истории мы были первыми, вторыми и даже третьими. Мы не придаем этому фактору существенного веса. Нам важно иметь неограниченную перспективу роста и позицию стратегического преимущества. И, я думаю, итоги следует подводить по окончании года.

Что-то может измениться? Разве тенденция не очевидна?

Ситуация изменчива. Может произойти и уменьшение пассажиропотока, и его увеличение. А также комбинация того и другого. Мы сами не анонсируем ни открытие новых рейсов, ни приход новых перевозчиков, ни перевод рейсов в другие аэропорты. Это привилегия авиакомпаний.

Вы имеете в виду, например, что Lufthansa, которая отказалась от полетов из Внуково, открывает новые рейсы в Домодедово?

Lufthansa закрывает ежедневный рейс во Франкфурт из Внуково и переводит его к нам. Germanwings несколько месяцев назад закрыла во Внуково рейс на Кельн, а с осени переводит к нам ежедневный рейс на Берлин. Она рассматривает перспективы открытия с весны следующего года рейсов на Кельн и Дюссельдорф.

Также «Донавиа» анонсировала перевод рейсов из Внуково в Домодедово. Сколько у вас будет рейсов «дочек» «Аэрофлота»?

С учетом имеющихся рейсов «России» и программ «Оренбургских авиалиний» и «Дона» у нас заявлен и подтвержден на осенне-зимний период 31 ежедневный рейс дочерних компаний «Аэрофлота».

Сколько пассажиров вы ожидаете по программе «Аэрофлота»?

Наша оценка: приблизительно 2,3 млн в год.

А вот от «Победы» вы в свое время отказались. Не жалеете теперь, ведь она дала «Внуково» хороший прирост пассажиропотока?

Лоукост — это не наш формат. Домодедово позиционирует себя как аэропорт для сетевых перевозчиков. Иначе нам надо было бы строить другие мощности и иметь другой набор услуг. Авиакомпании, которые занимаются низкобюджетными перевозками, у нас обслуживаются по той же технологии, что и сетевые перевозчики.

Нам представляется, что глобально эра лоукоста прошла. А в России она, пожалуй, даже не начиналась. Лоукост был ответом на неповоротливость авиакомпаний — гигантов первого поколения, привыкших находиться под защитой национальных правительств. Переход к концепции Open Sky — своего рода дерегулирования — на государственном и межправительственном уровнях породил принципиально новую ситуацию: большое количество перевозчиков новой волны предложило пассажирам очень простой продукт за небольшие деньги. Но так не могло продолжаться долго: опытные сетевые перевозчики стали повышать свою эффективность и снижать цены, а новые — улучшать продукт и цены поднимать. Началась фаза конвергенции моделей. После этого лоукост как самостоятельный феномен потерял смысл.

Мы в начале 2000-х понимали, что лоукост — это ненадолго, поэтому заниматься им не нужно. Время подтвердило правильность оценки.

То есть, в России все прежние попытки создать низкобюджетную авиакомпанию провалились из-за того, что было уже слишком поздно?

В России уже в 1990-х на внутреннем рынке было много перевозчиков и хорошее предложение. А, следовательно, высокая конкуренция и низкие цены. Тогда где ниша для лоукоста?

В конце июля из-за грозы несколько самолетов «Аэрофлота» приземлились на запасной аэродром в Домодедово. Аэропорт обвиняли в том, что он то ли не хотел, то ли не мог быстро обслужить эти рейсы. В результате пассажиры просидели в самолетах четыре часа, а потом еще какое-то время ждали багаж. Что тогда произошло?

Сначала была надежда на улучшение погоды, что позволило бы самолетам быстро перелететь в Шереметьево. Но когда стало понятно, что надежды напрасны, началась подготовка к высадке пассажиров. Три внутрироссийских рейса «Аэрофлота» выпустили сразу же, с тремя международными возникла проблема. Хэндлинговая компания UTG подала пассажирский манифест, содержащий данные о 150 безвизовых трансферных пассажирах. Каждого из этих безвизовых пассажиров надлежало отправить соответствующим стыковочным рейсом из Шереметьево, а для этого вначале доставить их в Шереметьево, не впуская в Россию в пограничном отношении. А это при пропущенных стыковках требовало ресурсов — специальных помещений, автобусов и персонала Федеральной пограничной службы для сопровождения, заведомо больше располагаемых. Позже выяснилось, что произошла ошибка: таких пассажиров было всего 24.

А как насчет обвинений в том, что Домодедово в приоритетном порядке обслуживало свои рейсы, а самолеты, севшие на запасной аэродром, — по остаточному принципу?

Это точно соответствует практике: рейсы расписания — приоритет, а самолеты, севшие на запасной, должны оказаться в очереди за рейсами расписания. Это, кстати, не касается самой посадки: она дается по требованию, немедленно. Но вот статистика.

В сутки Домодедово обслуживает более 900 рейсов, в час пик — 64 рейса. Быстрее чем рейс в минуту.

Нелепо предполагать, что в аэропорту могут возникнуть затруднения из-за шести рейсов, потому что это лишь шесть минут работы. Пока я отвечаю на ваш вопрос, Домодедово уже обслужило шесть рейсов. Посадки на запасной аэродром происходят каждый день: процесс хорошо документирован и отлажен.

.wysiwyg-forbesbreak {display:block;border:0;border-top:1px dotted #ccc;margin-top:1em;width:100%;height:12px;background: transparent url(/sites/all/modules/custom/forbes_wysiwyg_plugins/plugins/forbesbreak/images/breaktext.gif) no-repeat center top;}

«Дым рецессии рассеется, вы увидите результаты»

В мае 2005 года Росимущество решило оспорить приобретение группой «Ист Лайн» здания аэровокзала, настаивая на том, что сделка, о которой Каменщик подробно рассказывает в интервью Forbes, была незаконной. Одновременно ведомство требовало вернуть терминал государству, но на тот момент его уже не существовало: Каменщик провел реконструкцию аэровокзала. Конфликт дошел до руководителей страны. Каменщик написал письмо президенту Путину, и тот наложил резолюцию: «Законы нужно соблюдать, но действия государства не должны приводить к разрушению успешно функционирующего бизнеса», рассказывал бизнесмен в интервью «Ведомостям». Вскоре Росимущество подало новый иск, потребовав отменить 75-летний договор аренды аэродрома, который был подписан в конце 1990-х годов. Тяжбы длились несколько лет, но обе закончились миром. В 2012 году Росимущество подписало новый договор аренды, повысив ставку в 4,3 раза — до 410,4 млн рублей в год. А дело по передаче терминала структурам «Ист Лайна» прекратил Высший арбитражный суд.

Владелец Домодедово привык работать в ситуации трений или прямой конфронтации с федеральными ведомствами. И эти проблемы нисколько не мешают аэропорту развивать бизнес.

Кризис в авиации влияет на ваши инвестиционные планы? Приходится их корректировать?

Темпы инвестиций в разработку программного обеспечения и строительство ускорились. Считаем, что надо пользоваться моментом. У нас большие строительные проекты, и мы не хотим терять время кризиса. Когда дым рецессии рассеется, вы увидите результаты. Фаза аэровокзала Т1 будет закончена. Слева от Т1 уже идет строительство Т2. На будущее начали проектирование Т3 — справа от аэровокзала. К концу года ожидаем завершение стадии «П». Мы проектируем таким образом, что две галереи Т1 будут расположены рядом с галереями международных линий Т2 и Т3. Такое соседство дает возможность быстро пересаживать пассажиров, что важно при трансфере.

Также у нас строится четвертая очередь грузового комплекса, подписаны контракты по строительству многоярусного паркинга, нового офисного здания и ожидается подписание контракта на энергоцентр. Горизонт планирования строительства капитальных объектов у нас 10 лет. В десятилетнем горизонте мы допускаем строительство третьей взлетно-посадочной полосы, но не видим четвертую. А в генеральном плане развития у нас восемь независимых взлетно-посадочных полос.

Это сколько пассажиров?

На существующем парке воздушных судов и технологиях обслуживания это около 300 млн человек в год. Четыре независимые полосы обеспечивают 130 млн пассажиров. Для следующих четырех полос, вероятно, придется строить новое ядро. Мы можем себе это позволить: у нас вокруг аэропорта 16 000 га свободной для застройки земли.

Что еще будет на этих землях?

Мы выделили 15 000 га для Аэротрополиса — там будут склады, гостиницы, паркинги, предприятия общественного питания. Представляется, что эта территория будет развиваться в гармонии с аэропортом, по единому генеральному плану. Аэротрополис в мае 2015-го начал зарабатывать на сдаче в аренду земли. Подписаны контракты на строительство ресторанов KFC и McDonald’s, центра по обслуживанию автомобилей и торгового центра. Готовится еще четыре контракта — на супермаркет, две гостиницы и АЗС. А пока земли не востребованы Аэротрополисом, они используются в сельскохозяйственных целях. По закону мы обязаны их обрабатывать, но не хотим это делать себе в убыток. Поэтому наш агрокомплекс — это прибыльное предприятие, которое на товарной основе возделывает эти земли, выращивает корм для скота, доит коров и продает молоко компании Ehrmann.

А что со строительством новой взлетно-посадочной полосы? Действительно ли строительство задерживается на полгода?

Подрядчик, компания «СУ-1», как мы видим, работает, но, действительно, с отставанием по графику, аванс еще не отработан. Точной оценки дать не могу, потому что заказчиком является Росавиация.

Кризис сказался на финансовых показателях?

Аудиторский отчет по МСФО за 2014 год следующий: выручка составила 41,224 млрд рублей, EBITDA — 16,829 млрд рублей. Маржа по EBITDA — 41%. Похоже, что EBITDA первого полугодия 2015 года будет равна EBITDA первого полугодия 2014 года.

Как добиваетесь такой высокой доходности?

За счет «воспринятой технологии» — эффективным алгоритмам, которым обучены и следуют сотрудники и смежники. Мы работаем в непростом бизнесе. В нем много градостроительства, инжиниринга, автоматизации и обучения. Все сплетается в сложный высокотехнологичный продукт, который требует много процессного проектирования и денег. Сейчас, как я говорил, мы занимаемся расширением аэровокзала на восток. Строительство фазы Т2 стоит с дорожной развязкой более 30 млрд. рублей. Стоимость технического оборудования для него, включая багажную систему, еще около 80 млн. евро. С другой стороны, Домодедово – не монополист, мы должны честно конкурировать с Внуково и Шереметьево.

Домодедово – полностью частный аэропорт, поэтому мы не можем рассчитывать на государственную помощь или протекцию.

В такой ситуации иного ресурса, кроме технологии и обучения у нас нет: мы должны заработать там, где другие теряют деньги. Поэтому все стройки у нас зафондированы на годы вперед. Останавливаться в развитии мы не можем, а то от нас все улетят.

На чем вы зарабатываете больше или тратите меньше, чем другие?

Рассмотрим систему выбора контрагентов. В целом она выглядит так. Сначала подразделение исследования рынков, которое входит в систему маркетинга, исследует рынок на предмет поиска возможных контрагентов во всех применимых отраслях. Затем те, кого отобрали, проходят через процедуру преквалификации, ее задача — определить, кто действительно способен поставить товары или оказать услуги необходимого нам качества. Преквалификация дает важный эффект: она позволяет полностью отказаться от тендеров и конкурсов — процедур немеханизированного выбора, где требуется эвристическая оценка (эвристическими называются логические приемы и правила исследования в условиях неполноты исходной информации. — Forbes).

Тендер и конкурс — это формы волюнтаристского выбора, имеющие лишь видимость устойчивого алгоритма и в конечном счете проводящие к коррупции.

А как преквалификация защищает от коррупции? Каким образом?

За преквалификацию нет смысла давать взятку, потому что процесс еще не закончен, возможный контрагент находится лишь на середине пути. Сотрудник Домодедово, который утверждает в информационной системе документ о результатах преквалификации, не может гарантировать, что контрагент придет к победе на следующем этапе — электронных торгах. На них возможные контрагенты соревнуются лишь в цене, решение принимает компьютер, а он взяток не берет. Так, в случае с арендаторами система позволяет нам больше зарабатывать с каждого квадратного метра, а в случае с поставщиками — значительно экономить. Мы сейчас работаем над очередным этапом автоматизации процесса преквалификации, в частности автоматической интерпретации документов, поступающих от контрагентов.

И до какой степени вы хотите автоматизировать ваши процессы?

Желательно до исключения человека. Цель — перевести процедуры в автоматический режим. Похоже, хоть в какой-то мере человек все же остается. Но чем больше рациональной автоматизации, тем лучше. Из всех известных нам средств повышения устойчивости процесса — это, безусловно, самое действенное. Мы ставим перед собой задачу ликвидировать последние участки, где автоматизация либо отсутствует, либо имеет примитивные формы. Скажем, уборка помещений. Мы работаем над сложной технологией, которая выглядит примерно так. Система количественно оценивает перемещение людей, анализирует метеоданные, и исходя из этого, прогнозирует скорость загрязнения поверхностей, ведет график уборки и автоматически отправляет задание на коммуникационное устройство (com control device) клинера: убрать определенный квадрат в здании. Эта же система производит и закрытие наряда.

«Сценарий почти бесплатной приватизации не рассматривался»

В этом году Forbes оценил ваше состояние в $3,8 млрд. Вы согласны с оценкой?

Очевидно, что оценка всех российских активов на начало 2015 года находилась под влиянием двукратного снижения курса рубля к доллару. В любом случае, поскольку мы закрытая компания, публичные источники данных, необходимых для оценки, отсутствуют.

Вы редко даете интервью, рассказываете о своем прошлом. Как вы заработали первые деньги?

В начале 1990-х годов я нуждался в деньгах, потому что у меня не было никакой финансовой поддержки от родителей. Я должен был зарабатывать. Так возникла маленькая компания «Ист Лайн», состоящая из студентов, — нам в среднем было лет по двадцать. Занялись экспедированием грузов — бизнес, не требовавший никаких вложений, которым мог заняться любой человек, имеющий домашний телефон. У меня он был: я снимал квартиру на окраине Москвы, у метро «Пражская».

Для перевозки груза нужен был самолет. Мы узнали, что в аэропорту Домодедово есть четыре грузовые машины Ил-76ТД. Я поехал туда договариваться об их аренде. Начальник Домодедовского производственного объединения гражданской авиации Леонид Семенович Сергеев меня, кстати, достаточно долго не принимал. Я упорно добивался встречи. Выслушав, он спросил, есть ли у меня деньги. Требуемых денег не было, поэтому я ответил: «Соберем». «Тогда потребуется 100%-ная предоплата», — ответил он. Мы собрали с клиентов предоплату, арендовали самолет и выполнили перевозку. Она принесла маржу — $2000–3000, большие по тем временам деньги. Мы арендовали самолет снова, потом еще один. Мы так старались, что через некоторое время весь свободный флот Домодедовского производственного объединения гражданской авиации летал по нашему заказу. За один-два года были открыты представительства в странах, где был зафиксирован спрос на грузоперевозки.

Много трудностей было на старте?

Рынок только складывался. Вы помните экономическую обстановку 1990-х. Из-за отсутствия ГСМ нам отказывали в заправке в точках промежуточной посадки, в какое-то время даже банкинг не работал. Первое время офиса не было — работали в квартире, где я жил. А когда стали хорошо зарабатывать, арендовали часть детского садика в Ясенево. У нас уже было около 50 сотрудников, формировались первые отделы, круглосуточная диспетчерская служба. Так студенческий «Ист Лайн» фактически стал работать как авиакомпания. В 1996 году мы получили сертификат оператора, и в течение следующих нескольких лет авиакомпания получила коммерчески значимые лицензии, в том числе стала регулярным перевозчиком на самых важных грузовых направлениях. Со временем появилось агентство воздушных сообщений, экспедиторское объединение, служба доставки.

Авиакомпания стала самым крупным авиационным грузовым перевозчиком в стране и базировалась в аэропорту Домодедово. Там мы столкнулись с почтово-грузовым комплексом — это был очень коррумпированный цех, которым командовали, как ни странно, не его руководители, а грузчики.

Грузчиками, в свою очередь, командовали бандиты, которые дежурили в аэропорту сутки через трое.

Нас не устраивал сервис, который предоставляло совместное предприятие грузчиков и бандитов. Договоренности исключались: эти люди никогда не выполняют контрактные обязательства. Я постоянно жаловался на них Сергееву, а он лишь разводил руками, говоря, что ничего сделать не может. Поэтому идея строительства нового грузового терминала показалась всем очевидной. Было решено, что управлять строительством будет Домодедовское производственное объединение, а работой грузового терминала — мы.

Где взяли деньги на стройку?

Мы с начальником ДПО договорились вложить средства в строительство грузового терминала в равных долях. Нашей стороне тогда небольшой суммы не хватало, а у производственного объединения была валютная выручка, которую мы же ему и приносили. Сергеев согласился заплатить первым и дать нам время заработать еще немного денег. Когда пришла наша очередь платить, в наличии была уже вся сумма. Это был 1994 год — этих денег хватило бы на всю жизнь. Но мы верили в этот бизнес. Создали совместное предприятие: 47,5% было у нас, столько же — у Домодедовского производственного объединения, 5% — у муниципалитета. Первую очередь закончили в 1995 году. В те годы мало что строилось, и мы так гордились своим проектом! В первый же день перевели туда все свои рейсы.

И бандиты с грузчиками к вам больше не приходили?

Приходили, но никаких рычагов у них уже не было. Это была наша территория. Мы стали относительно крупной компанией, и они ничего не могли с этим сделать. Кстати, позже на месте почтово-грузового комплекса, с которого все началось, мы построили новую службу ремонта техники.

А как вы получили другие объекты?

Яркие впечатления от нового грузового терминала сформировали паттерн: заработали деньги — построили в России красивый объект, который, в свою очередь, приносит прибыль. Проснулся инвестиционный аппетит. Мы предложили Сергееву реконструировать фабрику бортового питания. Это был филиал ресторана, который раскладывал вареную курицу и рис в бумажные пакеты и передавал авиакомпаниям. Кейтеринга в современном понимании не было. Леонид Семенович поначалу сомневался, что мы справимся с этим. В 1998 году реконструкция фабрики была закончена. Затем мы вышли с инициативой то же самое сделать с гостиницей, и он уже без боя согласился. Потом был упомянутый выше почтово-грузовой комплекс, затем — топливозаправочный. Во всех случаях применялась схема совместного предприятия, обязывавшая нас вкладывать очень большие деньги в реконструкцию и теперь уже управлять ею. Набравшись опыта, мы осмелели и предложили реконструировать аэровокзал. После долгих колебаний начальник ДПО согласился, и в конце 1998 года мы начали самый капиталоемкий проект в своей истории.

Сколько денег вы вложили во все эти объекты?

Домодедовское производственное объединение вкладывало вместе с нами только в первую очередь грузового комплекса. Во всех остальных случаях нам передавалось старое изношенное имущество, а мы вкладывали деньги. Совокупные частные инвестиции в аэропорт за эти годы превысили $2 млрд.

Использовали заемные деньги? Государство помогало?

В те годы мы расходовали только свои деньги. Имущественные права доставались нам недешево, но сценарий почти бесплатной приватизации не рассматривался. Про нее мы, конечно, слышали. Но, руководствуясь правилом не строить свой бизнес на неофициальных договоренностях с чиновниками, справедливо полагали, что это не для нас. Когда возникло крупное и финансово благополучное предприятие, Госкомимущество сочло, что произошла незаконная приватизация, итоги которой следует пересмотреть. Нам казалось иначе. На каждую сделку имелись разрешения Министерства транспорта и самого Госкомимущества в лице его территориального управления по Московской области. Множество комиссий, побывавших у нас, убедилось, что ничего не украдено, напротив, сделаны очень значительные частные инвестиции.

А как вы получили в собственность все активы в Домодедово?

Правительство приняло решение разделить Домодедовское производственное объединение на три части: авиакомпанию «Домодедовские авиалинии», ГУП, которое получило неприватизируемое имущество — аэродром, и, наконец, акционерное общество «Аэросервис Домодедово», которое стало держателем акций всех совместных с нами предприятий. В дальнейшем, когда «Аэросервис Домодедово» объявил себя банкротом, мы на открытых торгах выкупили все акции наших совместных предприятий. Последний шаг — аренда аэродрома на 75 лет. В кризисном 1998 году, когда я получал разрешение Федеральной авиационной службы и Мособлкомимущества на сделку, надо мной смеялись: «Зачем тебе это нужно? Сколько лет тебе будет, мальчик, когда закончится договор аренды?» Я отвечал, что не так много — 105 лет.

Но ведь потом были судебные тяжбы с Росимуществом — как раз по поводу терминала и аренды полосы.

«После» не значит «по причине». Судебные баталии шли несколько лет, но в результате президиум Высшего арбитражного суда признал сделки законными и отказал истцу в виндикации. Вопрос цены аренды аэродрома был урегулирован посредством утверждения в Высшем арбитражном суде мирового соглашения с Росимуществом.

Вы не раз потом сталкивались с проверками, обысками, судами. Как это отразилось на вашем стиле управления и вообще на бизнесе?

При сильном воздействии внешней среды корпорация или меняется, или погибает. Аэропорт, думаю, не может переехать на новое место. Поэтому логично, что ему следует принять с благодарностью любое воздействие среды как воспитательное. В корпорации должна быть высокая дисциплина и низкий уровень коррупции: законы соблюдаются, сотрудники следуют инструкциям и внутренним нормативным актам, а отношения с государственными органами строятся только на официальной основе.

Любой инцидент и даже трагедия, кроме своих прямых нежелательных последствий, обладает также и хорошим свойством — в свернутом виде несет информацию о том, чего делать не нужно. Если декодировать эту информацию в план усовершенствования организации, то снизится вероятность наступления такого события в будущем.

Инструкции у вас есть на любой случай?

Это теоретически недостижимая бесконечность. Но уровень детализации и документирования процессов в корпорации высокий. Ни одна инструкция не описывает вселенную и не гарантирует результат, но повышает вероятность его достижения, страхуя от уже известных ошибок. Поначалу процесс создания внутренних нормативных актов не был системным. В 2004 года, появилось методическое управление, которое чем-то отдаленно напоминает «правительство» в референции государственного управления. В нем работают около 400 человек. Каждый процесс в компании описан в отдельной статье, статьи собираются в разделы, разделы — в субкодексы, субкодексы — в кодексы, кодексы в систематизированные Акты. Каждая регламентируемая область деятельности имеет своего «чиновника», отвечающего за системное, или, как это называется у нас, методическое управление. Эта же область деятельности имеет и исполнителя — четко закрепленного сотрудника одного или нескольких предприятий группы, которых в этой метафоре можно соотнести с территориальными субъектами. Это позволяет нам связать 7000 метрик корпорации с успехами и неудачами конкретных людей. А последнее дает может быть самое важное преимущество — способность платить не за труд, а за его результат.

Как вы заставляете сотрудников выполнять инструкции?

Все нормативные акты корпорации имеют в своем составе специальную сущность — логические двигатели на функции, из которых они состоят. На нашем языке они называются «привода». Назначение привода — навязать исполнителю желание исполнять функцию. Вероятно, в развитии прикладной дисциплины о приводах мы продвинулись достаточно далеко.

И вы можете сказать, что сейчас ваша компания абсолютно управляема?

Нет, конечно. Не существует абсолютно управляемых объектов, вы такое не можете сказать даже в отношении своего телевизора — вы же не знаете, в какой момент в пульте сядет батарейка.

А почему вы такое большое внимание уделяете вопросам коррупции?

Коррупция приводит к гибели организации. Любая система, которую мы рассматриваем в теории управления, состоит из множества элементов: человек, лицензии, сертификаты, права интеллектуальной собственности, технологии и т.д. Человек является самым уязвимым звеном. Мы до конца не знаем, что управляет его поведением. А коррупция создает мотивы, которые делают это поведение еще менее предсказуемым. Появляются внешние стимулы, направляющие энергию человека, против корпорации и ее клиентов. Эти стимулы неподконтрольны администрации. Корпорация сначала снижает эффективность, затем начинает разрушаться. Разрушаясь, она становится опасна как для сотрудников и руководителя, так для клиентов и общества. Сотрудники уже не хотят работать за легальный доход, они ищут случай и место украсть. Руководители, как минимум, не добиваются своих целей и рискуют понести ответственность за то, к чему они, возможно, и не имели прямого отношения. Оказавшись в такой ситуации, они теряют фактическую власть. Кстати, независимо от того, создали ли они коррупцию сами или нет — такие руководители получают намеренно искаженную информацию, принимают на ее основе неверные решения и отдают команды, которые не выполняются. Возникает фундаментальный диссонанс между номинальной ответственностью и фактической властью.

Итог: инвесторы теряют деньги, владельцы — бизнес, общество — сервис, рабочие места и налоги. Выигравших, в конечном счете, и нет.

Как и когда коррупцию можно заметить?

Когда видишь признаки неповиновения системы и изучаешь их происхождение. Чем больше воровство и коррупция в организации, тем меньше контроль над ней. На мой взгляд, у любого ответственного лица это должно вызвать здоровое чувство страха: он превращается из руководителя в человека, лишь одетого в форму руководителя.

Вернуться обратно из коррупции в чистую организацию чрезвычайно тяжело. И точно дороже, чем все нелегальные деньги, в совокупности извлеченные на пути туда. В обобщении полагаю, что существует корреляция между немирными преобразованиями в мировой истории и уровнем коррупции. Наличие статистически значимых групп населения, живущих на нелегальные доходы, а потому не заинтересованных в позитивных изменениях, приводит к тому, что они с оружием в руках будут защищать свои источники. А революционные изменения, как мы знаем, куда более драматичны и обходятся обществу дороже. Да, думаю, это очень опасное явление.

Дмитрий Каменщик: «Ходим на допросы, обжалуем действия следствия»