Original Material
Как QIWI стала бизнесом на $3 млрд, подешевела в четыре раза и теперь зарабатывает на миллениалах и необанкинге
Борис Ким оказался в финансах случайно: биохимик по первому образованию стал банкиром, потому что знал английский, а его друзьям в условиях галопирующей инфляции очень нужны были деньги на развитие бизнеса. В 2010-х годах созданная им компания QIWI стоила уже под $3 млрд. Оглядываясь назад, Ким говорит, что самый важный шаг он сделал в середине 2000-х — после разговора с Юрием Мильнером, сейчас главным российским инвестором в Кремниевой долине. В 2005 году Мильнер отговорил основателя QIWI от сделки с другим инвестором и сам стал партнером. В 2013 году QIWI провела IPO на NASDAQ, превратившись в бизнес стоимостью $3 млрд. Но счастье было недолгим: после присоединения Крыма капитализация компании сократилась в четыре раза. Что QIWI собирается делать дальше? Борис Ким уверен, что будущее за необанкингом и миллениалами. О своем пути в бизнесе, сделанных за 20 лет ошибках и будущем финансовой сферы он рассказал в интервью Елизавете Осетинской в новом выпуске проекта «Русские норм!».
https://youtu.be/bAPl6gKNbWk
Справка. Борис Ким — один из основателей QIWI. Родился в Узбекистане, но учился в Москве. Имеет пять высших образований. В 1999 году основал E-port — компанию по продаже скретч-карт для пополнения счета мобильных телефонов. В 2004 году на ее базе появились QIWI-терминалы, а в 2008 году — сам бренд. В 2013 году QIWI вышла на IPO на бирже NASDAQ. Сейчас услугами компании пользуются десятки миллионов человек.
Как с PhD по биохимии получить работу в финансах?
— Вы сказали, что в 1993-м были практически не здесь, много путешествовали и думали о том, чтобы уехать...
— Я в то время был ученым — закончил МГУ, потом защитил диссертацию там же и с 88-го по 93-й очень много ездил по разным лабораториям — это были так называемые postdoctoral studies. В то время это было очень просто, потому что на русских, точнее, советских еще тогда, ученых смотрели как на диковинных зверей. В России я тогда был мало.
— В какие страны ездили?
— Германию, Францию, Италию, Англию.
— А в какой сфере?
— Биохимии — я закончил химический факультет МГУ. Проблем не было, но в 93-м году накопилась усталость.
— У Вас? Усталость?
— Усталость от заграницы. Я действительно очень много путешествую, но вопрос — где мой дом? Если посмотреть на Facebook, то там написано, что я живу в Москве, хотя в Москве я, может быть, провожу не так много времени. Но если точка на карте какая-нибудь есть, то она в Москве. По многим причинам: друзья — для меня это очень важно, русский язык, русский театр, вообще русская культура вокруг, которая очень сильно отличается. Я люблю приезжать в гости, иногда надолго, но всегда возвращаюсь в Россию.
— Какой был самый долгий срок проживания в другой стране?
— Несколько месяцев. В 1993 году выбор стоял очень простой — либо ты продолжаешь заниматься фундаментальной наукой и эмигрируешь, либо возвращаешься в Россию, но меняешь сферу деятельности. Многие мои друзья эмигрировали и не жалеют о своем выборе.
— Как Вы выбрали новую сферу деятельности? Я вот не могла понять, как у человека с PhD дальше вдруг образуется работа в финансах.
— Мои друзья уже каким-то бизнесом занимались, и, как у многих в это время, он был очень простой – они покупали дешевую электронику в Китае и везли ее в Россию. Для того чтобы это все финансировать, нужны были деньги. Деньги в России были с галопирующей инфляцией очень дорогие, и было бы здорово получить кредит на Западе. Им был очень нужен человек, который знаком с реалиями той жизни, как-то владеет языком, может поговорить со швейцарскими банкирами на их языке. И вот такой человек нашелся — это был я, хотя я не могу сказать, что был очень увлечен.
— Так ваши друзья сделали TJ Сollection [сеть магазинов обуви и аксессуаров]?
— У нас была такая организация — Штаб добровольных объединений молодежи, это был один из отростков комсомола, который отмечает сейчас свое столетие. Это были такие хозрасчетные объединения молодежи, обладавшие налоговыми льготами. Были еще центры научно-технического творчества молодежи. Этим бизнесом занималась группа довольно харизматичных людей. Один из них — Тимур, который потом организовал TJ Сollection со своей женой Юлей. Другой — Миша Гончаров, который организовал «Теремки».
— Почему финансы?
— Надо было финансировать все эти операции, а финансировать — значит общаться с банкирами. Меня поставили на этот участок.
— Интересная трактовка в принципе (смеется).
— Ну да, а кто занимается финансами? Мы тогда купили небольшой банк. Но банк и тогда, и сейчас — это очень скучная история, и я тяготился этой работой. Это была уже вторая половина 90-х, и я думал о том, что хочу заниматься финансами, но не в классическом смысле.
— Это был Цюрих (оговорка, речь о банке «Церих». — The Bell)?
— Это был сначала частный банк, потом банк «Церих». Но у меня уже тогда было понимание, что надо менять эту историю и что-нибудь придумать в платежах, чтобы это было людям удобно.
Как Борис Ким познакомился с Юрием Мильнером и появилась QIWI?
— В E-port, к сожалению, мне пришлось быть первым лицом. Так получилось, что никого больше не было и нужно было, чтобы кто-то фронтовал, хотя там были и другие акционеры.
— Откуда эта история взялась? Я так понимаю, это логическое продолжение инвестиционных банков.
— Да. Я думал, как сделать платежи более удобными, и на наших глазах появился рынок платежей за сотовую связь. Тогда платили за сотовую связь много, а делать это было неудобно. Если вы платите через банк, то вам эти деньги приходят только на третий день. Только стали появляться скретч-карты, которые можно было купить только в салонах сотовой связи, потому что сотовые операторы не могли заключать договоры, у них были договоры только с сотовыми дилерами. Наша инновация заключалась в том, чтобы мы пришли в «Билайн» и сказали: мы будем вам продавать эти карты везде — не в салонах сотовой связи, а в универмагах, в палатках. И мы обеспечили такой охват, который не могли обеспечить салоны сотовой связи. Это была не техническая, а такая коммерческая инновация.
— А придумал эту идею кто?
— Сложно сказать. Я точно имел к этому отношение. Мы занимали маленькое помещение и находились все время в очень тесном общении, поэтому сложно сказать, кто придумал первым. Тем не менее эта инновация позволила очень многим людям удобно платить за сотовую связь. А в этом-то и была, собственно, основная цель. Но потом мы начали уже работать.
— Вы уже свои деньги вкладывали?
— Только свои.
— То есть вы уже заработали в банках?
— Какие-то деньги мы заработали там. Это была не очень большая сумма, потому что сама бизнес-идея была настолько хороша, что не нужно было каких-то серьезных инвестиций, а заработок пошел практически сразу. Мы были прибыльны, я думаю, со второго месяца. Потом мы стали думать, что делать дальше. Карточки и скретч-карты — в принципе это довольно архаично, вы можете пополнить только на фиксированный номинал и должны это стирать. И дальше мы подумали, а почему бы не пополнять на любую сумму, зачем нужны эти фиксированные номиналы? И так родился прием на кассах — когда вы говорите кассиру, что хотите пополнить счет в пользу оператора на 100 или 150 рублей. Из этих 100 рублей бралась комиссия и на счет переводились 93 рубля.
— А вы там где были?
— Мы были посредниками. В тот момент у нас уже родились информационные системы, шлюзы с операторами. И это уже было инвестицией, потому что мы должны были разработать свою мини-биллинговую систему, которая бы обеспечила связь, с одной стороны, с биллингом оператора и, с другой стороны, с нашим агентом.
— Когда к вам пришел [основатель DST Global Юрий] Мильнер в E-port?
— Это была интересная история. Мы в тот момент — это был вроде 2005 год — думали о расширении бизнеса, и нам понадобились деньги. Мы думали о более сложных вещах (не только операторах сотовой связи). И мы были практически на стадии подписания договора с фондом прямых инвестиций. И за день до этого мне звонит человек от Юры: «Юра хочет с тобой поговорить». Я: «давай, конечно».
— То есть прямо накануне сделки?
— Буквально, я не шучу. И Юра говорит мне, что хотел бы купить долю в компании. Я говорю: «Слушай, Юр, ну невозможно, потому что я завтра уже подписываю договор». Он: «Давай поговорим». И мы с ним проговорили, может быть, три часа. За это время он убедил меня в том, что надо ему продать.
— Кроме денег, какие два других аргумента он привел?
— Он привел очень простой аргумент: «Я человек, который много вкладывает в IT-индустрию. То, чем ты занимаешься, — это финтех». Я не уверен, что он употребил это слово, но похожая была история. И он говорит: «Будет гораздо больше синергии между нашими проектами, и я буду не только твоим финансовым инвестором, как этот фонд прямых инвестиций, у которого простой интерес. Он тебе там подкрутит твои финансовые показатели и продаст. А я буду в гораздо большей степени стратегическим инвестором, мы найдем синергию, и ты вырастешь во много-много раз». И это был основной аргумент. Вторым аргументом для меня было просто общение с ним, потому что оно мне очень понравилось.
— Синергия нашлась?
— Я бы так сказал — в какой-то момент синергии появлялись, потом исчезали.
— Это как?
— В какой-то момент мы были платежным механизмом для Mail.Ru, его игровых проектов, «Одноклассников», позже «ВКонтакте». Но потом платежная услуга перестала быть какой-то уникальной услугой, это стало просто товаром, который можно купить у QIWI или «Робокассы». Сотрудничество в этом смысле прекратилось, но не потому, что у нас что-то сломалось в отношениях, а потому что рынок поменялся
— Каково это — чувствовать, что ты компанию сделал и стал там миноритарным акционером?
— Я не могу сказать, что у меня была сильная эмоциональная привязанность, я не относился к ней как к своему ребенку. Это все-таки бизнес. Он тогда сделал два прогноза, точнее, одно предупреждение и один прогноз. Он сказал: во-первых, не надо продавать так много, оставь себе больше.
— На следующий раз?
— Да. И второе — компания будет стоить много денег, и вы выйдете на IPO. Это был 2005 год, какое там IPO! Но он оказался абсолютно прав. Мне надо было, конечно, оставить больше себе. И его прогноз подтвердился — мы вышли на IPO.
— А как Вы решали с ним, кто главный? Были же Вы главным, а потом вдруг стал он главным.
— Юра — очень комфортный человек. В западном инвестиционном мире даже было одно время такое выражение — Milner style of deal.
— Вау!
— Или что-то похожее. Когда он заключает какую-то сделку, он никогда не вмешивается в операционное управление. Нельзя сказать, что кто-то один был главный, смотря в каких вопросах. В операционном смысле я был главным, мое слово было самым весомым. В стратегических вопросах он был главным.
— Насчет стратегических вопросов. Как так оказалось, что у вас появились новые партнеры — Сергей Солонин и Андрей Романенко?
— Андрея-то мы знали очень давно. Сначала он был нашим большим дилером, а потом он построил свою большую компанию — такую же, как наша, — и стал напрямую торговать этими картами. В этом смысле он стал нашим конкурентом. Но мы уже тогда поняли, что будущее за электронными вещами. Он тоже это понял через некоторое время, пришел к Сереже Солонину и сказал: давай мы сделаем, но только не как E-port, а терминалы.
И они стали развивать эту идею, у них получилось очень успешно. Мы стали конкурировать. Ценовая конкуренция — самая простая и самая опасная, потому что она не оставляет возможности для развития рынка. Мы поняли, что нам лучше объединиться, чем конкурировать друг с другом, тем более что ментально мы были очень близки и мне с ними было комфортно. Юра сыграл огромную роль в этом объединении, он поддерживал его всячески, продвигал и в итоге сделал это возможным. Сережа занялся стратегией и международным развитием, Андрей — нашим главным продуктом — терминальной сетью, а я — QIWI-кошельком, мы этот продукт тогда только запустили и начали развивать.
— Какие были три вещи, о которых вы сразу договорились как партнеры? Первым делом.
— Самое главное для нас было определить основные направления развития. Мы решили, что будем развивать бизнес, который приносит нам основные деньги, и думать о будущем. Финансировать за счет этого главного бизнеса другие направления деятельности, которые нам будут приносить доход в будущем, — тогда это был кошелек и международное развитие. И мы договорились принимать решения на основе консенсуса.
— Хотя у вас неравные доли
— Да.
— Вас 1:3 оценили?
— Ближе 1:2 — 35/65. Но это не так уж и важно. Для меня это было неважно. Для меня было важно, что дальше.
Мы смотрели, как это развивается на Западе. Посмотрели историю PayPal. В каком-то смысле копировали, мы вообще мало чего сами придумали. Терминал не мы придумали, придумали LUXnet. Агентская схема... она существовала сто лет. И мы просто их соединили вместе. Не мы придумали кошелек — он уже существовал в Америке некоторое время. Мы ничего не придумали, но мы это, пожалуй, лучше других делали. Мы поняли, что, имея большую терминальную сеть, можем большую часть наших клиентов конвертировать в пользователей кошелька.
— Мне рассказали смешную историю про QIWI. Вообще, откуда взялось название QIWI?
— Интересно, сам не помню.
— Вы не помните?
— Нет, я помню, но не могу понять причин. Смотрите, мы хотели первое — чтобы не было никакой связи с платежным бизнесом, потому что все компании тогда назывались: E-port, CyberPlat, ОСМП — объединенная система мобильных платежей. Это очень инструментально. Мы хотели сделать бренд, который бы не был связан с платежами. Второе — сам бренд должен быть жизнерадостным, рождать положительные эмоции. Там было несколько вариантов, и, в конце концов, родилась вот это птичка киви.
— Что вы стали делать?
— Первое — мы попытались расшириться на ближнее зарубежье. И это в той или иной степени получилось. Там дальше начались геополитические истории — с Украиной и Грузией. Но в целом это получилось, в Казахстане у нас до сих пор крепкий филиал. В дальнем зарубежье в целом не получилось.
— Это были терминалы?
— На первых порах да. А потом мы пытались запустить там кошелек. Но ни то ни другое не получилось. С терминалами более или менее понятно, почему не получилось.
— Почему?
— С терминалами не получилось, потому что мы просто опоздали. Мы пришли на этот рынок в тот момент, когда там не было той проблемы, которую терминалы решали.
— То есть вы специально не придумали продукт туда?
— Можно было, наверное, придумать, но тогда мы бы сделали два шага в сторону от наших, то есть мы бы начали придумывать какой-то продукт.
— То есть вы хотели тот же самый продукт просто взять.
— Да, по смыслу тот же самый. В Индии мы пытались запустить телефоны, потому что там терминалы были очень дороги, и мы не могли себе это в тот момент позволить. Но в целом это был адаптированный, но наш продукт. Это был интересный и полезный опыт.
— Три лайфхака из него.
— Надо приходить вовремя и в правильное место. Мы нарушили оба. Мы пришли невовремя и не в то место. Мы культурно очень сильно отличались от той же Индии. А там, куда мы пришли вовремя и в правильное место, — например, в Казахстан, где большая доля русскоязычного населения и нам понятны сотовые операторы, — мы смогли захватить значительную долю рынка.
— Существует ли вариант, при котором компания, находясь в России, придумывает продукт, востребованный не в Казахстане, который очень близко и где много русскоязычного населения, а в Бразилии, где очень далеко и нет русскоязычного населения. Что для этого нужно?
— Я считаю, что для того, чтобы сделать успешный продукт, надо быть там. Из России очень сложно управлять. Ты не понимаешь ментальность, не погружен каждый день в эту обстановку. Надо прям туда переезжать и там попытаться.
— Сколько вы потратили на зарубежный бизнес и сколько вы вернули? Большие, наверное, были инвестиции.
— К сожалению, я не могу это раскрывать, но это были значительные инвестиции. Я думаю, что это было не больше 10% от нашей тогдашней прибыли, мы всегда были очень прибыльными.
— Когда это было?
— Мы, наверное, международку развивали с 2008-й по 2014-й. Может быть, еще год после IPO мы пытались там что-то сделать.
— Вы не жалеете, что его раньше не прихлопнули?
— Жалею. Я был большим сторонником прихлопывания раньше, но я занимался кошельком, который тоже требовал инвестиций, но не сразу вышел на прибыльность, поэтому тут...
— Наезжать на соседа нехорошо.
— Не то чтобы наезжать. Консенсус же должен быть. Но если бы знать, где упасть...
Пострадавшие из-за Крыма. Как QIWI нашла силы идти дальше?
— Почему вы решили в 2013 году сделать компанию публичной?
— Было несколько причин. Во-первых, в капитал до этого вошел через private placement [частное размещение] Mitsui — это японский промышленный конгломерат...
— Ну там все — нефть, QIWI.
— Они работают по принципу инвестиционного фонда. Выход их из акций был предусмотрен нашими соглашениями. IPO нужно проводить, если вам нужно получить даже не деньги, а ликвидность. Если у вас какая-то история с закрытым акционерным обществом — когда число участников лимитировано и нет свободного обмена — вы там заперты.
— Вы вышли на NASDAQ в мае 13-го года под $900 млн. Проходит 7–8 месяцев, и вы стоите $3 млрд.
— Это правда.
— Вы какие испытывали эмоции в тот момент? Что вы «недо-» или что круто — нас так здорово оценили, мы так растем?
— Я испытывал подъем. У нас действительно были очень хорошие темпы роста и новые продукты, которые мы тогда запустили. Хорошо развивалось партнерство с Visa — она дала нам свой бренд, и это стало называться Visa QIWI Wallet. Это вообще уникальный случай, когда Visa или там MasterCard дают кому-то свой бренд. Я чувствовал гордость, что получилась такая компания, которая так оценена инвесторами.
— И дальше март 14-го года, и все это падает в четыре раза.
— Это упало, это правда. Это было отчасти связано с макроэкономической и геополитической ситуацией в России. Тогда попадал весь рынок. Отчасти и вот до сих пор это связано с тем, что мы ищем новые точки роста.
— Я понимаю, что мы с вами в офисе в России встречаемся. И все вытекающие из этого трудности я тоже понимаю. Но все равно — какая макроэкономика? Крым случился!
— Геополитика, я сказал.
— И вы из своего кармана, так сказать, оплатили.
— Частично, потому что я уже тогда не таким большим пакетом владел.
— Вы продали во время IPO?
— Что-то я продал во время, что-то потом, потому что мы потом делали SPO (secondary public offering. — The Bell).
— Эмоции какие были в момент этого падения?
— Честно говоря, эмоции были сильнее не по поводу нашей компании, а по поводу нашей страны.
— Какие вы нашли внутри аргументы на следующий день после этого, чтобы встать, пойти на работу и сказать сотрудникам: «Да, бывает, но все будет хорошо».
— Ну подождите. Случилось землетрясение, например, и дом, в котором вы жили, разрушился. Это будет точка новой нормальности для вас. Хорошо, что вы живы, полны сил и энергии и можете все это заново построить. Поэтому мы даже с большим воодушевлением взялись за починку того, что сломалось.
— Серьезно?
— Конечно.
— А причина вашей грусти конкретно в чем?
— Моя грусть в этом отношении заключается в том, что у нас в России гораздо больше проблем внутренних, которые можно и нужно было бы решать. А не вот таким образом выступать и ссориться со всем миром. Мы последствия этого до сих пор ощущаем. Это сложный вопрос, потому что есть много уважаемых мною людей, которые искренне считают, что этот шаг был единственно правильным и невозможно было по-другому. Я считаю, что можно было по-другому. Кризисные явления в нашей экономике нарастали и раньше, но это их подтолкнуло. Это как вы болеете ангиной и не надо выбегать на снег и в нем валяться.
— Ваше общение с инвесторами на NASDAQ и конференц-коллы, которые у вас регулярно проходят, как-то изменились?
— Есть класс инвесторов, которые в Россию верят до сих пор и инвестируют в акции российских компаний, и они даже иногда демонстрируют рост. Вот у нас был рост, потом падение. Есть рынок российских акций и есть компании, которые готовы в российский бизнес вкладываться. Я не помню, чтобы инвесторы с нами обсуждали эти политические вещи, кроме того, что вот есть такой дисконт.
— Компания все время растет, а стоимостью — нет, я бы даже сказала, что падает. А как вы на себе это примеряете — что я работаю-работаю-работаю, а ценность того, что я нарабатываю, не увеличивается?
— Выручка растет, но прибыль не растет, а даже падает. Это связано с тем, что мы находимся в инвестиционном цикле — мы сейчас активно инвестируем в новые проекты, которые, как нам кажется, обеспечат рост в будущем. А инвесторы, конечно, смотрят в большей степени на прибыль, потому что прибыль — это показатель тех денег, которые у компании есть. Наша проблема сейчас заключается в том, что мы должны лучше объяснять инвесторам, почему мы инвестируем в эти проекты и каким образом они покажут нам рост.
— А что вы хотите сделать? Через два-три, пять лет? Что будет с QIWI?
— Мы хотим, чтобы QIWI продолжала свой рост. Мы придумываем разные продукты. В прошлом году мы запустили «Совесть» — это карта рассрочки, интересный продукт. Мы купили две компании у банка «Открытие», с одной из них мы сделали потом совместное предприятие — «Точка», это малый-средний бизнес, мы очень активно с ней работаем. Банк «Рокет» — это такой, как сейчас говорят, необанк. Он не имеет отделений, и его инфраструктурой является сейчас QIWI-банк. Он рассчитан на поколение миллениалов и тех, кто идет за ними, потому что у них уже другой подход к потреблению финансовых услуг.
– Чего вы хотите?
— Расширения нашей экосистемы. Мы долгое время занимались только B2C-историей. B2B-историей мы занимались в том смысле, что нам надо было подключать интернет-магазины. Мы хотим для них создать комфортную историю с банковским обслуживанием.
— Если Сбербанк кого-нибудь технологического купит или внутри себя создаст, то просто в силу его размера и ресурсов он будет гораздо быстрее, сильнее, выше, красивее, чем все остальные. Ваши ответные действия?
— Сбербанк — это очень опасный соперник, потому что он большой, но при этом еще умудряется довольно быстро адаптироваться к условиям. Сбер опасен уже сейчас.
— Как вы можете конкурировать со всеми, кто пытается делать web-money? Это все телеком-операторы. Как вы можете там конкурировать с большими банками, с технологическими компаниями, с теми же «Яндекс.Деньгами», которые лезут в эту сферу? В чем ваше УТП [уникальное торговое предложение]?
— Тут надо поделить все. На самом деле самыми серьезными конкурентами для нас являются банки типа Сбербанка, Альфа-банка, Тинькофф-банка. Все остальные, которых вы перечислили, — довольно нишевые игроки, которые с нами не конкурируют. Они очень хорошие, замечательные. WebMoney имеет очень ценное предложение для своих пользователей. У них относительно небольшая, но стабильная и лояльная аудитория. Мы, к сожалению или к счастью, играем немножко в другой лиге, и это создает для нас проблемы, потому что в другой лиге нас встречают очень большие игроки.
— А Apple и Google с вами встречаются с платежными системами своими?
— Apple Pay, Google Pay, Android Pay — это пока нишевые продукты. Вокруг них такой хайп — давайте мы сейчас будем платить часами или телефоном.
— Кольцами, часами и телефонами — всем.
— Да, но по сути они же не в этой экосистеме. Просто забирают себе часть маржи, которая и так невелика, а при платежах она вообще сейчас сжимается — это такой общий тренд, который как шагреневая кожа. Поэтому ценность Apple, Android и Google в этой экосистеме в достаточной степени сомнительная. Рынком по-прежнему рулят те, кто там давно. Крупные игроки — в России заметно, что все инновации по большому счету внедряются ими.
— Слушайте, Google — это машина по печатанию денег. Как и Apple.
— Это правда. Но когда Apple Pay хочет приземлиться в Россию, ему нужен и банк, который выпускает эту прокси-карту, и банк, который эмитирует эти самые карты.
— Ага, а тут ты стоишь.
— Да, он сам по себе не сможет создать. Либо сможет, но тогда он должен сделать Apple-банк, зарегистрировать его, во всех юрисдикциях размножить и заниматься тяжелым банковским бизнесом. Чего он не хочет делать.
— Послушав про это регулирование, я сразу вспомнила про Revolut. Вы еще, мне кажется, в мае 18-го года объявили, что откроете Revolut.
— Планы были на самом деле на четвертый квартал 2018 года. Скорее всего, сейчас это будет отложено на первый квартал 2019 года. Но это в большей степени связано с планами Revolut, чем с нашими. Со своей стороны мы тестируем на Revolut популярную идею — bank is the service. То есть мы берем нашу банковскую инфраструктуру и предлагаем ее каким-то компаниям, которые ее по каким-то причинам хотят использовать. Например, выпускать карты. Эта карта будет брендирована как карта Revolut, но на самом деле внутри будет карта, которую выпускает QIWI-банк.
— А почему так долго?
— А потому что это некий проект, который должен связать наши информационные системы и их информационные системы. Но там надо разделять технические задержки, сейчас их нет, и все идет по плану.
— Я слышала, что там есть вопросы с регулированием.
— Там нет вопросов с регулированием, с налоговой я вообще не представляю, какой там может быть вопрос. А вот с регулированием банковским там схема понятная, простая, и мы ее обсуждали с Банком России. Это, конечно...
— ...непростой кейс...
— ...из-за того, что раньше никто этого не делал, он вызывает определенные вопросы, но там непреодолимых вещей нет.
— По поводу конкуренции. Тут вот на днях буквально Олег Тиньков объявил, что он считает, что Revolut и вы опоздали, потому что он уже все такое открыл.
— Он открыл возможность делать это в рамках Тинькофф-банка. Технически такую возможность предоставляет много кто. Это просто вопрос ценовой политики. Он сделал этот обмен очень дешевым. И дальше вопрос: найдется ли место Revolut в этой пищевой цепочке или не найдется? Это вопрос к Revolut, потому что, я повторюсь, мы в этой истории не определяем его тарифную политику, не определяем его продукт. Мы предоставляем инфраструктуру для них, чтобы они имели возможность этот свой продукт выпускать.
— Давайте про анонимность поговорим. Есть такое правило — know your customer (знай своего клиента). И оно применительно к анонимным денежным переводам, которых довольно много в QIWI, не действует. Ведь анонимные переводы по-прежнему возможны.
— Нет. Денежные переводы возможны при так называемой упрощенной идентификации. Упрощенная идентификация предусматривает, что вы не должны приходить ни в какой офис, а вы должны предоставить некоторую информацию. Некоторая информация — это номер вашего телефона, ваши паспортные данные, которые мы проверяем через государственные системы. И вот все, кто пользуется денежными переводами внутри QIWI, проходят как минимум упрощенную идентификацию. По-другому невозможно.
— То есть в принципе в будущем невозможна ситуация, при которой люди будут совершать анонимные транзакции, или она просто переместится в сферу других вещей под названием блокчейн, биткоин и так далее?
— Это вопрос регулирования. Регулирование в России такое, что здесь возможны анонимные платежи, но условные: сотовая связь, коммунальные платежи. Для денежных переводов и ряда платежей — скажем, каких-нибудь переводов в пользу букмекерских контор — нужна как минимум упрощенная идентификация.
— Сколько, как вы думаете, в этой системе нехороших платежей?
— Они могут сидеть в peer-to-peer платежах (технологии быстрого онлайн-перевода денег. — The Bell), потому что есть часть платежей, которые связаны с тем, что люди платят за какие-то товары и услуги, которые не очень законны. И совсем незаконны.
— И никто даже не знает за какие.
— Но дело в том, что электронные платежи оставляют гораздо больше следов. Если есть запрос от компетентных правоохранительных органов, мы можем предоставить гораздо больше информации, чем если бы это были расчеты наличными или расчеты биткоинами.
— Интересный факт о жизни вашей компании состоит в том, что ее CEO находится в кругосветном путешествии.
— Да.
— Вы даже выпустили об этом заявление Комиссии по ценным бумагам.
— Мы должны были.
— Но, если бы я была вашим инвестором, я бы, конечно, напряглась, что CEO уехал в кругосветку. Тут как-то офис работает, вроде все нормально. Как компания может управляться в такой ситуации?
— Этот вопрос в очень сильной степени зависит от стиля руководства и принятых систем корпоративного управления. У нас в значительной степени структура плоская, и каждый руководитель подразделения имеет значительные полномочия и очень много горизонтальных связей. Большинство вопросов решается не путем обращения наверх и дальше спускания по иерархии, а путем горизонтальных связей.
— Приходит он и говорит: ты знаешь, Борь, я что-то подумал...
— Эта история началась же не вчера, она готовилась год. Мы знали о том, что он планирует это сделать. И были причины, по которым он хотел это сделать. Я эти причины понимаю и поддерживаю его.
— Вы следующий поедете?
— Нет, я не планирую, потому что у меня нет таких причин, я не хочу уезжать так прям надолго. Я довольно много путешествую и без этого и чувствую себя комфортно. Так что это была запланированная история. Компания к ней подготовилась. И я какого-то особого дискомфорта в связи с его отсутствием не испытываю.
— А почему третий партнер Андрей Романенко ушел?
— Формальная причина — он получил новый интересный проект, как раз вместе со Сбербанком. Это компания, которая занимается производством электронных касс нового поколения. И Андрей просто такой человек, который проектом живет. Если он живет этим проектом, он должен отдавать себя ему на 200%. И поэтому он в какой-то момент честно сказал: у меня новый проект, он меня интересует, я не смогу уделять столько внимания QIWI даже на позиции члена совета директоров.
— Вы расстроились?
— Я расстроился, потому что Андрей — человек с совершенно неуемной энергией, с коммерсантской жилкой, и его участие в совете директоров было сверхполезным.
Чем интересуется Борис Ким?
— Борис Ким помимо QIWI. Вы инвестируете?
— Да, но мало. В основном через фонды.
— Во что?
— Это, к сожалению, компании технологические либо финансово-технологические.
— К сожалению?
— Дело в том, что я в этом что-то понимаю и мне кажется безопасным инвестировать вот так. Хотя у меня первое образование все-таки биохимическое. Меня все время очень тянет инвестировать в какую-нибудь такую вещь, связанную с медициной, биологией, биотехнологией, но пока побаиваюсь.
В некоторых стартапах я довольно активно участвую на уровне такого эдвайзера. Есть алгоритмы для торговли акциями, когда за вас все делают роботы. И при продаже этих алгоритмов возникает проблема в проверке их качества. Есть продавцы — это математики талантливые и покупатели — может быть, какие-то фонды, семейные офисы и так далее. И они друг другу не доверяют, потому что одни говорят: мы дадим, но дайте попробовать — будет он работать или нет. А дать попробовать — это значит отдать алгоритм. И для них нужно сделать биржу так, чтобы продавцы и покупатели друг другу доверяли, и понятно, что это можно сделать, скажем, на технологии блокчейн.
— Почему вы не создали собственный фонд, как делают многие, кто выходит из своего собственного бизнеса с деньгами?
— Я не считаю, что компетентен в этом вопросе. Для того чтобы создать собственный фонд, нужна совершенно особенная компетенция, и управляющий этим фондом должен иметь свой профиль — человеческий и профессиональный. А я под это не подхожу. Есть гораздо более профессиональные люди, которые будут делать это лучше меня, и зачем же я буду в это лезть?
— Знаете, если бы все, кто создает фонды, рассуждали так, то фондов на планете было бы примерно раз в 50 меньше.
— Ну если бы вообще все люди рассуждали, как я, то профессионалов было бы больше, а непрофессионалов — меньше. Но я так рассуждаю, потому что считаю, что это не совсем мое. Мне, честно говоря, этим не очень интересно заниматься.
— Чем вы интересуетесь, кроме фондов?
— Интересов очень много — люблю путешествовать, театр, живопись. Есть огромное количество вещей, на которые не хватает времени.
— Вы звучите как бизнес-пенсионер.
— Мне кажется, это вы хорошо отметили про пенсионера. Но это исходит из современного понимания личности. Если у человека есть дело, значит, он деловой. Если у него нет дел, то он — бездельник. То есть основное — это дело. И получается, если у тебя есть дело, ты вроде хороший человек. Бездельник — плохой. Мне кажется, что дела, о которых я хлопочу, действительно важные, поэтому я стою дорого.
— Хотела спросить Вас про Telegram.
— Telegram — отличная команда. И Дуров вообще гениальный человек. Может быть, я просто чего-то не понимаю, но я в целом не очень верю во всемирную валюту, основанную на криптографии. Если исходить из классического определения, что это не только валюта, которая защищена алгоритмом, но и что алгоритм все-таки определяет, каким образом она эмитируется и обращается, то это настолько противоречит идеям государства. Ведь все государства рассматривают эмиссию как часть своего суверенитета.
— Блиц. У Вас пять образований. Есть ли какая-то фраза, строчка из учебника или фраза из лекции, которую вы вынесли на всю жизнь?
— Как химик я смотрю на то, как то или иное соединение влияет на что-то. Экономика тоже влияет, то есть это тоже способ взгляда на мир. Например, мы можем рассуждать в терминах предельных издержек. Психология — не ставить диагнозы своим близким. Любое образование определенным образом формирует твой взгляд на мир. Сейчас я не получаю фундаментального образования, но у нас есть кружок любителей прекрасного. И мы приглашаем туда лекторов по тем или иным направлениям. И вот одно из направлений, которое я хотел изучить, — история архитектуры. Мир для меня становится от этих образований не трехмерным, как мы привыкли, не четырехмерным, если время взять, а многомерным. И это фантастическая история.
— Самая большая ошибка в бизнесе за последние 20 лет?
— Я продал Юре слишком большую долю компании.
— Самое правильное решение, которое вы приняли в бизнесе за последние 20 лет?
— Я продал компанию не тому фонду, а Юре.
— Топ-3 сферы, куда бы вы вложили деньги и прямо сейчас?
— Это технологии, финтех. И все-таки я уверен, что это биотехнологии, я думаю, что обязательно туда вложу. Я сейчас эту сферу изучаю, и она сложная для инвестирования. Во-первых, там регулирование еще сложнее, чем в финансах. Во-вторых, конечно, предметная область необъятная. Но, с другой стороны, когда я слушаю, что там происходит и вообще какие чудеса люди делают, у меня просто открывается рот. Я просто слушаю их с открытым ртом.
— Книжка, которую бы Вы посоветовали прочитать другим?
— Недавно в фейсбуке написал пост по этому поводу — что я вообще могу посоветовать прочитать книжку только очень близким друзьям, потому что это так интимно. Это даже сложнее, чем советовать аромат, например. Какая книжка понравится — очень сложно сказать, это зависит от миллиона факторов. Я могу сказать, какая книжка мне понравилась. Она изменила мой мир и во многом его выковала — это были братья Стругацкие «Понедельник начинается в субботу». Я прочитал ее, думаю, в 4-м классе. Там было про научных работников и одновременно про сказку. Это даже не про сказку, про то, как волшебные технологии меняют мир.
— Место или город, в котором вы хотели бы пожить?
— Это хороший вопрос. Я на него давно отвечал. Я хотел бы жить в разных городах в разное время. Например, в Берлине 20-х годов, Париже конца 30-х, Нью-Йорке 60-х, а в 90-е я и так жил в Москве. Понятно, что это было такое странное время, но оно было по-своему невероятное.
— Бизнесмен, который для вас супернорм?
— Я бы назвал Аркадия Воложа. Он с нуля создал компанию, никаких предпосылок не было для ее существования. Он до сих пор у руля этой компании, во многом он — ее лицо, особенно после смерти Ильи (Илья Сегалович – один из основателей «Яндекса». — The Bell). Я недавно с ним встречался, и он меня совершенно поразил не пенсионерским, как вы говорите, подходом. У него глаза горят, он мне что-то показывает в телефоне, как это приложение его работает. Он такой же, каким я его встретил 15 лет назад, когда мы впервые с ним познакомились и обсуждали что-то там про финансовые услуги. Он потрясающий.
— Оказавшись перед Цукербергом, что вы ему скажете?
— Я даже и не знаю, что ему сказать. Мне нравятся его продукты очень. Я ими пользуюсь с большим удовольствием.
— Вы фейсбукозависимый?
— Нет, я независим от Facebook, но я использую его как личный дневник, правда, он открыт общественности, там большинство записей публичные. Мне жутко интересно смотреть то, что я писал год назад. Оказывается, я не помню, что я писал и в каком состоянии был. Я был в комнате, где Цукерберг жил. Нас девушка одна водила по общежитию.
— В Гарварде?
— Да. И это было в этом году, кстати, в марте. Ее соседка живет в комнате Цукерберга. И стол, за которым был изобретен Facebook, остался таким же.
— Потрогали его?
— Да.
— Передалось?
— Нет. Ничего не почувствовал. Мне даже как-то его жалко из-за всех этих проблем с его компанией. Когда бизнес становится большим и влиятельным, возникают всякие регуляторы, которые очень хотят отрегулировать тебя. И мы это пережили в QIWI, но в меньших масштабах, хотя тоже бизнес был под угрозой.
← Предыдущий • Все выпуски • Следующий →