Из чего сделаны сильные лидеры

Предприимчивость, уверенность в себе, здоровая (или даже не очень) наглость, толерантность к риску, эгоизм и даже нарциссизм — вот из чего, кажется, сделаны сильные лидеры. Совершенно другой точки зрения придерживается председатель совета директоров Alphabet, бывший президент Стэнфордского университета Джон Хеннесси. В книге «Принципы лидера» (вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер») Хеннесси пишет, что одно из самых важных качеств — скромность. Публикуем главу, в которой автор раскрывает этот тезис на примерах из личного опыта.

«Неразумно быть слишком уверенным в собственной мудрости. Полезно помнить, что и сильнейший может быть слабым, а мудрейший — ошибаться».

Махатма Ганди

Большинство тех, кто смотрит на феномен лидерства со стороны, полагают, что главное качество лидера — уверенность. Действительно, если вы не уверены в собственной стратегии и своей роли, вряд ли у вас получится руководить другими. Кто же захочет следовать за лидером, который не вполне понимает собственные планы или возможности! Но что лежит в основе уверенности?

Я думаю, настоящая уверенность — не маска, не показная бравада и не ложная уверенность (худшая из всех), а подлинное осознание собственных сил и характера — берет начало не в эгоизме, а в скромности. Самоуверенность отражает лишь наши сильные стороны, но не учитывает ни наши слабости, ни чужие преимущества, тем самым подвергая нас риску допустить катастрофические ошибки. Скромность же указывает на источники наших слабостей, чтобы мы могли исправить их, и дает возможность заработать право на уверенность.

<...>

Учиться скромности, прося о помощи

Привлечение средств — один из лучших способов упражняться в скромности на руководящей должности. Когда вы взаимодействуете с тысячами сотрудников, десятками тысяч студентов и распоряжаетесь миллиардами долларов бюджета и фондов, власть может довольно быстро и крепко ударить в голову. Скромная задача привлечения финансов может послужить отличным противоядием.

Если подсчитать все приготовления, сопутствующие успешному сбору средств, то окажется, что от трети до половины своего времени в качестве главы университета я провел в поисках финансов.

<...>

Будучи президентом университета, я хорошо понимал, что служу лишь инструментом в этих операциях, а не провожу их самостоятельно. Моя работа — будь то речь перед региональным собранием выпускников, частная встреча с потенциальным крупным жертвователем или интервью журналу выпускников — только довершала коллективные усилия многочисленных специалистов. И это тоже служило источником скромности: приходилось постоянно напоминать себе, что сделку совершил не я. Над тем, чтобы другая сторона сказала «да», потрудились многие люди, а я только закрыл сделку. Если бы я допустил ошибку или произвел неверное впечатление, многие месяцы тяжелой работы пошли бы насмарку. Кроме того, я сознавал, что и выпускники, и крупные спонсоры встречались не лично со мною, Джоном Хеннесси, а с президентом Стэнфордского университета, которым однажды станет кто-то другой.

При этом я понимал всю важность своей роли главного представителя университета. Крупные спонсоры хотели поздороваться с президентом — не потому, что им был я, а чтобы убедиться, что инициативы, которые они решили поддержать, будут встречены с должным вниманием и поддержаны университетскими ресурсами. Они просили меня поставить свою репутацию против их денег. Серьезная просьба, но это было их право.

Если говорить об особенно крупных пожертвованиях, то почти всегда они делались с глазу на глаз, без присутствия других сотрудников. Только я и этот знаменитый, чрезвычайно успешный и невероятно влиятельный человек. Он точно знает, чего хочет, дает гигантские средства на наши нужды и требует от меня бесконечной преданности делу. Если и это не заставит почувствовать себя скромным, то уж не знаю, что и сказать!

<...>

Развивать скромность

Умение действовать сообразно моменту не свойственно мне от природы, и овладение этим навыком далось нелегко. В первой половине карьеры каждая моя речь сопровождалась множеством слайдов и презентаций, обычно изобилующих диаграммами, текстами и уравнениями. Став президентом университета, я обнаружил, что теперь вынужден общаться с группами самого разного размера, от одного крупного спонсора до 200 тысяч гостей на выпускном вечере, без единого слайда или презентации, — порой и времени толком подготовиться не было. Возможно, для кого-то такая практика не слишком сложна, но точно не для меня. Приходилось учиться на ходу. Поначалу это меня страшило.

К счастью (хотя в то время никаким «счастьем» подобная перспектива не казалась), я начал учиться этому еще на старте карьеры. В 1986 году мне было 34 года. За два года до того мы основали компанию MIPS Computer Systems, и ее дела резко пошли в гору. Ожидая взрывного роста, мы набирали сотрудников. Но, к сожалению, темпы сильно замедлились. Мы продолжали расширяться, прибыль оставалась весьма неплохой, сделки все так же заключались, однако расходы увеличивались еще быстрее. Нам следовало раньше начать привлекать средства, но после смены CEO это было невозможно. В результате деньги кончились, и не исключалась вероятность, что в следующем месяце мы обанкротимся.

Выбора у нас не было: назревали сокращения. Из 120 сотрудников пришлось уволить 40. Руководство решило оставить всех инженеров, так что выбирать предстояло между остальными сотрудниками. В пятницу утром мы объявили о своем намерении, и к полудню все уволенные покинули компанию.

Это было ужасно. Я никогда не думал, что нам придется пережить такое, и не хотел, чтобы подобное когда-либо повторялось. Такие моменты — если мы проявляем достаточно скромности, чтобы их принять, — дают возможность учиться на ошибках и менять курс.

Но на этом горькие уроки для меня не закончились. Наш CEO Боб Миллер счел нужным в тот же день, в обед, во что бы то ни стало провести собрание для всех «уцелевших» и попросил меня обязательно выступить. Я бы предпочел отказаться, но понимал, что обязан сделать это как один из основателей. Я признал, что мы допустили ряд ошибок, а затем попытался обрисовать картину светлого будущего компании. Сейчас я рад, что выступил тогда, потому что та речь (хотя я и не мог этого знать), причем обе ее части — признание ошибок и мотивирование сотрудников, — послужила отличной подготовкой для моей будущей карьеры.

Через 12 лет, когда объявили о моем назначении президентом Стэнфордского университета, мне пришлось выйти на сцену перед аудиторией в несколько сотен человек и произнести небольшую речь, в которой мне предстояло кратко изложить свои мысли о новой должности и будущем университета в целом. Честно говоря, это был первый случай, когда я выступал с официальной речью без опоры на аудиовизуальный материал. Я мог прочесть неплохую профессиональную лекцию или провести семинар в аудитории, но теперь все было по-другому, и я чертовски нервничал. Как мне удалось это пережить? Я проникся скромностью от того, что выбор пал на меня, и сосредоточился на том, какая мне выпала честь, как много сделал для Стэнфорда мой предшественник и как именно я надеюсь помочь университету стать еще лучше.

Описанные ситуации подготовили меня к обстоятельствам, в которых я оказывался в течение всей профессиональной карьеры, включая теракты 11 сентября и финансовый кризис 2008 года, о чем пойдет речь в главе 5 «Мужество». Каждое из этих событий одновременно и придавало мне скромности, и требовало найти в себе силы принять вызов. Они помогли мне действительно стать лидером.

Скромность и амбиции

Прежде чем завершить свои рассуждения о скромности, добавлю, что, размышляя об этом качестве, я имею в виду не только врожденную особенность (хотя, если вы подумаете о том, как вам вообще повезло с рождением, это должно придать вам скромности). Не стану упоминать и о скромности, основанной на самоотречении. Я говорю о приобретенной скромности, которую должен воспитывать в себе каждый лидер, — она не менее важна, чем мужество и решительность. Скромный руководитель дает возможность другим людям сообщать о его достижениях — лично ему это не нужно. Он осознает и открыто признает, что есть вещи, которые он может понимать не до конца. Он охотно принимает помощь, когда чувствует, что нуждается в ней. Он использует любую возможность учиться на ошибках и никогда не уклоняется от вызовов, поскольку видит в них потенциал для развития.

Однако скромность вовсе не означает отсутствие амбиций. Авраам Линкольн держался скромно, но был весьма амбициозен. То же самое могу сказать и о себе, но мои амбиции касаются не личных выгод (хотя я очень люблю выигрывать в азартные игры и в гольф): я всегда хочу приносить пользу организации и сообществу, которым служу. Возможно, единственный способ сочетать скромность и амбициозность — направить свои амбиции на благо других.

Скромность как основа личностного роста

Незадолго до ухода с поста президента я предавался воспоминаниям вместе с Айзеком Стейном — одним из попечителей, стараниями которых я занял эту должность. Айзек, возглавивший к тому времени попечительский совет, активно занимался поисками моего преемника. Он сказал: «Знаешь, Джон, основная твоя черта характера, которая позволила нам выбрать тебя президентом, — способность расти над собой в процессе работы».

Я посчитал его слова комплиментом и постарался не слишком съежиться от ужаса при мысли о том, каким неопытным я был, заняв этот пост 15 лет назад. Для Айзека моя способность к росту оказалась важнее всего остального, хотя, по его словам, принимая меня на работу, он и не предполагал ничего подобного. Сейчас возглавляемый им совет пытается разработать способы оценки этого качества, чтобы поставить его во главу угла при поисках того, кто заменит меня.

Но как оценить способность к подобному росту? Полагаю, через оценку скромности. Если вы понимаете, что вам еще многому предстоит научиться, что другие в том или ином отношении превосходят вас, что идеи многих всегда стóят больше, чем мнение одного, остается только быть скромным и сосредоточиться на том, как на своем посту становиться только лучше.

Можно сказать, что, когда лидер ставит скромность во главу угла, меняется сама его роль. Я усвоил это еще в MIPS. В условиях стартапа, когда отчаянно не хватает времени, а незначительные промахи могут оказаться роковыми, нельзя руководить, отделяя себя от сотрудников: в команде все должны быть равны. Ваша задача — не рассказывать другим, что делать, а посвящать себя тому, чтобы помочь им стать лучше. Вот почему в MIPS, когда мы готовились отправить свой первый микрочип на завод, а проводить последние проверки было некому, я сел за компьютер и сам стал писать программы для генерирования тестов.

Сходным образом действовал первый CEO MIPS — Вэймонд Крейн. Сначала он объявил, что общие собрания переносятся на утро субботы, поскольку хотел донести до всех сотрудников, что по меньшей мере полдня на выходных мы будем работать. Созывая совещания, он недвусмысленно намекнул, что на них должно являться и все руководство (включая его самого). Правда, это требование он подсластил, захватив коробку пончиков. Тот же CEO собственноручно вытирал стойки в столовой, желая показать, что не считает себя выше остальных. В полном стрессов мире только что зародившегося технологического стартапа этот жест произвел на меня сильное впечатление, и я храню память о нем до сих пор, что в определенном смысле влияет на мое поведение как лидера.

Хотя мне, как и большинству людей, во многом стоило бы быть поскромнее, я первым готов признать, что по натуре я человек совершенно не скромный. Однако я осознал важность скромности. Возможно, самые серьезные ситуации, в которых необходимо проявлять скромность, связаны с неверно принятыми решениями. Ошибки случаются у всех руководителей, и лучше их принять, иметь мужество признаться в них и решить, как действовать дальше. В этой книге описаны ситуации, в которых мне нужно было поступать именно так. Не самая приятная процедура, но скромность значительно облегчает ее.