5 парадоксов культуры инноваций в компании и как их разрешить

Вот главные свойства корпоративной культуры, которая благоприятствует инновациям: терпимость к неудачам, готовность к экспериментам, психологическая безопасность, сотрудничество, плоская структура. Кажется, что все логично и просто. Почему мало кому удается внедрить эти практики? Профессор Гарвардской школы бизнеса Гэри Пизано объясняет это тем, что у каждой из этих практик есть пара, которая вступает с ней в противоречие. О том, как разрешить возникающие парадоксы, Пизано пишет в книге «Креативное созидание» (выходит в издательстве «Альпина Паблишер»). Публикуем главу из нее.

Терпимость к неудачам и нетерпимость к некомпетентности

Инновационные организации устанавливают исключительно высокие стандарты эффективности для своих сотрудников. Они нанимают лучших из лучших и требуют от них высочайшего качества работы. Тех, кто не оправдывает надежд, либо увольняют, либо переводят на более подходящие должности. Все знают, что Стив Джобс увольнял всех, кто, по его мнению, не справлялся со своими задачами. В Amazon регулярно составляют рейтинг сотрудников, и те, кто оказывается в нижней его части, должны уйти. В Google, как известно, царит культура, ориентированная на сотрудников: бесплатное питание, тренажерные залы, длительные декретные отпуска и т.д. Компания регулярно входит в число «лучших мест для работы», но устроиться туда крайне сложно (каждый год примерно на 5 тысяч вакансий претендуют свыше 2 млн человек). В Google не увольняют людей, но из-за строгой системы управления эффективностью сотрудники, не справляющиеся с обязанностями, то и дело переводятся на другие должности. В Pixar заменяют режиссеров, которые не могут завершить кинопроект после получения замечаний.

Как же могут высокие стандарты эффективности сосуществовать с терпимостью к неудачам? Разве страх быть уволенным не заставит людей меньше рисковать? Парадоксально, но терпимость к неудачам требует наличия строгих индивидуальных показателей эффективности. Допустим, в вашей команде работают два сотрудника. Одного вы считаете очень эффективным: он демонстрирует отличные технические знания и добивается хороших результатов. Другой член команды явно испытывает затруднения. Принимая этого человека на работу, вы, вероятно, переоценили уровень его знаний. При выполнении проектов его результаты не всегда можно назвать успешными. Подумайте о том, как бы вы могли объяснить неудачу, испытанную каждым из этих сотрудников в будущем проекте. Я предполагаю, если ошибется сильный член команды, вы посчитаете это результатом скорее разумного риска, нежели небрежности. К допущенной им ошибке вы будете более терпимы. А если неудачу потерпит менее компетентный сотрудник, вы, должно быть, расцените его ошибку как подтверждение ваших сомнений в его способностях. Но в большинстве организаций даже не зашли бы так далеко: там просто не позволили бы слабому сотруднику взять на себя рискованный проект.

Руководство Google может позволить своим сотрудникам рисковать и ошибаться только потому, что знает: большинство из них — специалисты высшего уровня. По-настоящему умные и компетентные люди могут терпеть неудачи, когда занимаются очень сложными вещами, а это как раз про инновации. Однако, если вы не уверены, что у вас есть «команда А», вы не сможете однозначно оценить, была ли неудача вызвана разумным риском либо просто небрежным исполнением.

Готовность к экспериментам и строгая дисциплина

Готовность к экспериментам — это не усилия третьесортного абстракциониста, бессмысленно пачкающего холст. Организации-экспериментаторы, как и состоявшиеся абстракционисты (и другие художники и ученые), очень дисциплинированны. Они тщательно отбирают и планируют эксперименты, стремясь извлечь максимум ценных знаний и информации при небольших затратах. Получив результаты, они могут столкнуться с необходимостью прекратить или существенно переработать казавшийся перспективным проект. Готовность к экспериментам не означает проявления беспредельного терпения к плохим идеям.

Вспомните пример Flagship Pioneering, который я приводил в предыдущей главе. Эксперименты играют главную роль в исследовательском процессе компании, но они, как правило, строго сосредоточены на конкретных вопросах. Это «эксперименты-убийцы», призванные обеспечить очевидные доказательства осуществимости идеи, лежащей в основе рискованного проекта. Исходя из названия, цель такого эксперимента — быстро убить идею, а не подтвердить первоначальную гипотезу. Рискованные гипотезы либо отбраковываются, либо переформулируются при получении противоречивых экспериментальных данных. На плохие идеи просто непозволительно тратить время и воскрешать их, как Лазаря из мертвых, тоже не следует. Еще одним важным аспектом дисциплины экспериментов являются их относительно невысокая стоимость, которую не разрешается увеличивать на ранних этапах работы, и сроки. Flagship обычно тратит на проверку рискованных гипотез не более $1 млн и нескольких месяцев работы.

Дисциплину не следует путать с медлительностью или бюрократизмом. На самом деле все наоборот: дисциплина означает, что с самого начала у вас имеются четкие критерии, позволяющие решить, продвигать ли идею, модифицировать или отказаться от нее, то есть она способствует скорости принятия решений. Чем последовательнее вы отказываетесь от неудачных проектов, тем меньше рискуете, начиная новые. Например, Amazon много экспериментирует, но и прекращает много проектов. Отказ от какой-либо идеи или ее пересмотр требует дисциплины: вы должны быть готовы признать, что первоначальная гипотеза была неверной.

Психологическая безопасность и предельная откровенность

Всем нам хотелось бы без страха говорить то, что мы думаем, и быть услышанными, однако психологическая безопасность предполагает двустороннее взаимодействие. Если я могу свободно критиковать ваши идеи, вы должны иметь возможность так же свободно критиковать и мои. При этом большинство из нас предпочитают выступать в роли критиков, а не получать критические замечания в свой адрес. Сам я испытывал «радость» получения жесткой обратной связи. Будучи ученым в течение последних 30 лет, я представлял результаты своего труда на различных семинарах и научных конференциях. На таких мероприятиях считается нормой, когда аудитория указывает спикеру на недостатки в его работе, выражает скептицизм относительно данных, методов, логики и выводов. Мы все знаем, что такая обратная связь важна для совершенствования нашей научной работы и без нее мы не будем продвигаться вперед. Но, если кто-то говорит вам, что ему нравится выслушивать жесткую критику в присутствии десятков коллег, этот человек либо лукавит, либо обладает весьма извращенным чувством удовольствия. Жесткая критика — как рыбий жир: полезно, но невкусно.

Откровенность имеет решающее значение для инноваций: именно благодаря ей развиваются и совершенствуются идеи. Я посещал (как наблюдатель и как участник) множество встреч по проектам НИОКР, заседаний советов директоров и могу сказать, что к откровенности везде относятся по-разному.

Несколько лет назад, консультируя Teradyne, производителя оборудования для тестирования полупроводников, я увидел, как выглядит продуктивная откровенность. В компании была хорошо развита инженерная культура и культура обучения. Инженеры открыто обсуждали технические вопросы, и свои аргументы они должны были подкреплять результатами строгого технического анализа. В ходе одного совещания проектной группы, на котором я присутствовал, два инженера вступили в чрезвычайно жаркую дискуссию о конструкции системы охлаждения для использования на новом тестере (это очень крупная аппаратура, плотно упакованная, с чувствительными электронными приборами, поэтому эффективное охлаждение имеет существенное значение). Их голоса становились все громче, лица наливались кровью, причем каждый был уверен в своей правоте и без колебаний объяснял, почему другой ошибался. Я никогда не думал, что кто-то может так увлечься термодинамическими коэффициентами. Сразу после встречи я увидел их в коридоре и был крайне удивлен, что они вместе пили кофе и смеялись, даже не вспоминая о системах охлаждения. Оказалось, они много лет работали вместе, очень уважали друг друга и у них были прекрасные рабочие отношения.

В других организациях климат более мягкий. Здесь не поощряются споры, принято тщательно подбирать слова, смягчать критику (по крайней мере публичную). Оспаривать чье-то мнение означает противопоставлять себя команде. Я как-то консультировал одну крупную компанию, и беседовавшая со мной менеджер выразила всю суть их культуры одной фразой: «Наша проблема в том, что мы все ужасно деликатные. Людям неудобно вести жесткие разговоры».

Когда дело доходит до инноваций, компании, поощряющие откровенность, всегда будут превосходить других. Организации второго типа, по сути, путают вежливость и деликатность с уважением. Хотя нет никакого противоречия в том, чтобы быть откровенным и очень уважительно относиться к людям. Я бы даже сказал, что способность открыто критиковать и принимать критику и есть признак уважения. Спокойно реагировать на сокрушающую критику вашей идеи вы можете только тогда, когда уважаете мнение оппонента. Конечно, говорить откровенно вовсе не означает ругать или унижать (хотя зачастую думают именно так). Два инженера, о которых я говорил выше, относились друг к другу с большим уважением, а их «борьба» никогда не носила личный характер. Речь шла о конструкциях, теплопередаче, термоэффективности и других технических параметрах. Каждый открыто оспаривал логику, данные и расчеты коллеги, но ни на секунду ни один из них не сомневался в компетентности другого. Каждый стремился не победить в споре, а предложить наилучшую конструкцию системы охлаждения.

Впрочем, стоит признать, что такие условия работы не всегда комфортны. Для людей со стороны или новичков сотрудники подобных организаций могут показаться слишком жесткими и агрессивными. Они абсолютно прямолинейны в своих суждениях о данных, логике, методах, принципах проектирования, стратегии, допущениях или восприятии рынка. Все, что говорит любой из коллег (независимо от должности), учитывается и подвергается тщательной проверке. Никто не позволит пропустить что-то мимо ушей. Большинство из нас дорожит своими идеями, поэтому существует очень тонкая грань между критикой наших идей и критикой нас самих. Откровенность играет важнейшую роль для инноваций, но одновременно она же является тем самым горьким лекарством, которое трудно проглотить.

Сотрудничество и личная ответственность

В хорошем коллективе царит атмосфера сотрудничества и развита система коллективной ответственности, выражающаяся в принципе «это наше общее дело». (Сколько раз вы слышали, как тренер или профессиональный спортсмен произносит стандартную фразу «это заслуга всей команды»?) Однако коллективная ответственность вовсе не исключает ответственности индивидуальной. Сотрудничество не стоит путать с единодушием. Как отмечалось ранее, важную роль в инновациях играют помощь и вклад широкого круга сотрудников, но быстрое принятие решений не менее важно. И ни для кого не секрет: ничто так не угрожает скорости, как стремление принять решение единогласно. Особенно это касается сложных проблем, где мнения могут существенно отличаться. Конечно, хорошо, когда группа коллег разделяет одну точку зрения — это значительно упрощает реализацию, поскольку нет необходимости «продавать» идею скептикам. Но, к сожалению, консенсус между всеми членами коллектива не всегда возможен, а главное, не всегда отражает наилучшее решение. Подавляющее большинство авиаинженеров были единодушны во мнении, что двигатели не могут быть установлены над крыльями самолета, однако, как доказал Митимаса Фудзино, это убеждение было неверным. В Vertex консолидированная точка зрения относительно выбора проекта также оказалась ошибочной (к счастью, Джошуа Богер и президент Vertex Вики Сато в итоге приняли правильное решение).

Инновационная культура предусматривает как сотрудничество (и наличие общих целей), так и личную ответственность за принимаемые решения. Все вопросы могут обсуждаться коллегиально, каждая команда вносит свой вклад в общее дело, но в конце концов ответственность за выбор дизайна, функциональных свойств продукта, поставщиков, каналов сбыта, маркетинговой стратегии и т.д. несут конкретные люди. В Pixar режиссеры получают обратную связь разными способами, но только сам режиссер решает, какие замечания учесть, а какие нет, и в конечном счете именно он несет полную ответственность за свой фильм.

Ответственность во многом может способствовать сотрудничеству. Давайте представим, что вы лично ответственны за принятие определенных решений в организации. Тут уже никуда не спрячешься: придется решать на свой страх и риск. Когда ставки столь высоки, в ваших интересах работать максимально открыто, не отказываясь от взаимодействия, поддержки и помощи внутри компании и за ее пределами. В одной сети быстрого питания, где я проводил исследование, все управляющие магазинов (так называемые «операторы-владельцы») несли полную ответственность за работу магазинов, а их личный доход зависел от прибыли (после двух лет в этой должности они переставали получать фиксированную зарплату). Меня поразило, насколько активно эти управляющие сотрудничали. Они регулярно встречались, чтобы поделиться опытом, или могли провести выходные, организуя помощь магазину, у которого возникали проблемы (или он только начинал работать). Заметьте, никакой компенсации они за это не получали. Что же ими двигало? Ответ прост: в их культуре с высоким уровнем ответственности сотрудничество имело важнейшее значение для эффективности работы их собственных организаций. Я уже упоминал историю, связанную с высадкой в Нормандии: представьте, в какой ситуации тогда оказался Дуайт Эйзенхауэр. В высадке участвовало более 150 тысяч военнослужащих всех родов войск более чем из дюжины стран. Это была масштабная совместная операция, и все же Эйзенхауэр, как Верховный главнокомандующий союзных экспедиционных сил, прекрасно понимал, что за это чрезвычайно рискованное предприятие история будет судить лично его. Неудивительно, что он потребовал критики за месяц до запланированной операции.

Выяснить, высок ли уровень личной ответственности в вашей организации, довольно просто. Составьте список важных решений, принятых на различных этапах работы над проектом, и по каждому задайте вопрос «Кто его принял?». Если вы слышите такие ответы, как «отдел маркетинга», «отдел НИОКР», «Комитет по управлению проектами» или «высшее руководство», скорее всего, уровень индивидуальной ответственности в компании низкий. Решения здесь принимаются коллегиально, а в условиях высокой личной ответственности они должны приниматься конкретными людьми.

Для организаций с низким уровнем индивидуальной ответственности повысить его довольно сложно. Если люди не привыкли или даже не способны принимать решения, чувствуют угрозу за неверные действия, такая культура очень рискованна. Высокого уровня личной ответственности в сфере инноваций добиться еще сложнее, учитывая тот факт, что новаторству всегда присущ риск. Я уже говорил, когда речь идет о новшествах, неудача встречается чаще, чем успех. Это означает, что в культуре высокой индивидуальной ответственности значительная доля ваших решений окажется ошибочной. «Принятие неудачи» — один из самых распространенных слоганов многих из тех, кто сегодня занимается инновациями, а выражение «вы должны праздновать неудачу» уверенно входит в число наиболее распространенных бизнес-клише. Мне кажется, такие призывы вводят в заблуждение. Человек не может получать удовольствие от своих ошибок — мы предпочитаем всегда быть правыми. На самом деле, если вы доросли до позиции топ-менеджера, опыт неудач у вас, скорее всего, невелик. А работая в организации с высоким уровнем личной ответственности, должны смириться с тем, что именно вы (а не команда) будете «праздновать» неудачу.

Плоская структура и сильное лидерство

Отсутствие иерархии не означает отсутствия сильного руководства. Как ни странно, плоские организации нуждаются в сильных лидерах даже больше иерархических: без четких стратегических приоритетов и установок в них может возникнуть хаос. В Amazon структура максимально плоская. Напомню, что идея Amazon Web Services родилась из инициативы группы, занимающейся вопросами розничной торговли. Проект был разработан относительно небольшой командой, в то время возглавляемой молодым менеджером Энди Ясси. Сегодня команды в Amazon остаются малочисленными и способными реализовывать идеи. У компании есть «правило двух пицц», согласно которому в команде должно быть такое количество участников, которое можно накормить двумя пиццами. При этом у Amazon невероятно сильное и дальновидное руководство: Джефф Безос имеет очень четкие представления об общем направлении деятельности компании, о принципах ее работы и об основных элементах ее культуры. Другой пример — Google (теперь Alphabet). Инновационная деятельность в ней сильно децентрализована, инженерам дают время поработать над собственными инициативами. Но, как и Безос, Ларри Пейдж и Сергей Брин из Google — сильные лидеры. Джошуа Богер из Vertex, конечно, хотел, чтобы рабочий на погрузочной платформе думал о клинических испытаниях, но в конце дня он уже собирался сделать важнейший звонок по поводу того, какой проект выбрать.

Принцип «сильное лидерство/плоская структура» применим не только к руководству, но и ко всей организации в целом. Сильные руководители (а не координаторы или менеджеры) закладывают фундамент для работы команд, устанавливая приоритеты, уточняя цели и обеспечивая проект необходимыми кадрами и финансовыми ресурсами.