Долгие собеседования, щедрые бонусы: 5 правил найма сотрудников в США

Запуск бизнеса в незнакомой стране всегда требует тщательной подготовки — приходится учитывать и менталитет, и законодательство, и специфику рынка. Виталий Александров, СЕО стартапа Food Rocket, в колонке для The Bell сформулировал 5 главных правил, как собрать команду профессионалов в США. В прошлом Александров — основатель агентства CRM-маркетинга Out of Cloud. В 2019 году он занялся бизнесом в сфере фудтеха. Food Rocket предприниматель запустил в 2021-м. Это мобильный сервис экспресс-доставки продуктов — аналог «Яндекс.Лавки» и «Самоката», работающий в Сан-Франциско. В апреле стартап привлек $2 млн от фондов Baring Vostok, AltaIR Capital и других инвесторов и планирует до конца года открыть 200 дарксторов на Западном побережье США.

Найти локального партнера

Без локального партнера в США иностранным фаундерам будет очень сложно развивать проект. Чтобы снизить риски, лучше найти такого партнера еще на этапе запуска бизнеса. Это поможет даже в мелочах: например, гражданин США может пройти регистрацию юридического лица в налоговой онлайн за один день. Нерезиденту же придется отправлять документы обычной почтой — это явно потребует больше времени и сил. По моему опыту, до месяца.

Из 70 человек в моей команде примерно треть ― американцы. Мой кофаундер Джеррин Джеймс — бывший топ-менеджер Amazon и экс-сотрудник Facebook с суперрелевантным опытом построения бизнеса в сфере доставки. Еще одно важное приобретение — наш HR Business Partner (HRBR, HR-бизнес-партнер) Маша Шнайдер. У нее очень глубокие знания в сфере управления персоналом. До этого она работала на аналогичной должности в Hertz — международной компании по аренде автомобилей.

Кроме того, наш аналитик Амбуш Шарма ранее работал Head of Analytics (главный аналитик) в стартапе GoPuff — одном из наших главных конкурентов. Микросклады этой компании, так же как и наши, размещаются в густонаселенных районах, но сервис специализируется на снеках и алкоголе.

Состав нашей команды наглядно доказывает ― вне зависимости от того, в какой стране предприниматель решил развивать бизнес, многие проблемы будет проще и быстрее решить с помощью локальных специалистов. Они лучше разбираются в специфике рынка и ощущают пользовательскую потребность, осознают ментальность и понимают тонкости работы, в том числе юридические. Конечно, всегда можно сделать все самому, но на это уйдут месяцы или даже годы.

Выстроить коммуникацию бренда

Наем команды в стартап — ключевая задача, от правильного решения которой зависит развитие бизнеса. В Америке очень большая воронка соискателей: людей много и они легко переходят из одной компании в другую.

Здесь особенно важно выстроить правильную коммуникацию. Соискатели на ключевые позиции должны сами захотеть работать именно в вашей компании. Как я говорил, все наши ключевые сотрудники пришли сами, благодаря грамотно реализованной PR-стратегии. Ни Джеррина, ни Амбуша, ни Машу мы специально не хантили.

Наш способ поиска профессионалов ― публикации в американских медиа. Узнав о нас, наши будущие партнеры сами связывались со мной в LinkedIn.

Мы получили в команду высококлассных специалистов, которые раньше работали в технологических гигантах или у наших конкурентов. Это очень характерная для Америки практика — в Кремниевой долине множество примеров, когда сотрудники tech-гигантов переходят в стартап и получают опционы. Всего один пример ― еще в 2017 году 17 разработчиков автомобилей перешли из Apple в стартап по созданию технологий автономного вождения Zoox (позднее поглощенный Amazon).

Крутые специалисты готовы идти в молодые проекты именно потому, что есть высокая вероятность, что те выстрелят и принесут карьерный взлет и большую материальную выгоду. Если стартап взлетает, простые менеджеры компаний становятся миллионерами. Рынок большой и развитый, сделки постоянно на слуху, поэтому и историй таких много.

Подготовиться к долгим собеседованиям

В России люди не так умело себя презентуют, поэтому на собеседовании можно сразу понять, соответствует ли человек резюме. Но почти все американские топ-менеджеры очень хорошо питчат. Этому их учат с детства.

На собеседованиях они активно пользуются обретенным навыком, и не всегда во благо работодателя. Часто блистательная речь сильно расходится с реальностью. Кандидат показывает себя не тем, кем является на самом деле. Условный топ-менеджер зачастую не может четко ответить на вопросы о своих обязанностях в предыдущих проектах или рассказать кейсы из прошлого опыта.

Увы, такой пример был и в нашей практике. Мы наняли американку на позицию категорийного менеджера ― нас подкупил очень крутой опыт в больших компаниях. На собеседовании она поразила всех своим питчем. Ее пришлось уволить через 9 дней, потому что на деле она оказалась очень слабым специалистом.

В США стоит быть готовым к длительному процессу найма. Как правило, собеседования на новую позицию занимают 2–3 месяца. При отборе кандидатов важно давать практические задания и тестировать соискателей «в поле» — чтобы проверить уровень компетенции, умение гибко мыслить, понимать ценности компании и соответствовать им, анализировать свои действия и делать выводы из ошибок. Перечень вопросов и критериев всегда индивидуален для конкретной позиции. Но чем больше их будет, тем ниже риск разочарования и быстрого увольнения.

Тщательно изучить законодательство

Особенно в части найма и увольнения персонала. И обязательно нанять юриста, который поможет составить договоры найма. Юристы в США стоят дорого, но их работа окупается с лихвой. Лучше потратить $30 тысяч на юриста, чем потерять сотни тысяч из-за плохо составленного договора.

Законодательство в США всецело на стороне сотрудников даже в том, что россиянину покажется мелочью. В Калифорнии о правах работников заботятся с особенным вниманием. Например, сотрудник после увольнения может подать заявку в трудовую инспекцию, и компании придется выплатить $20–30 тысяч только за то, что при увольнении вы использовали «не те слова». Под это определение может попасть констатация факта некомпетентности, указание на непунктуальность и многое другое.

Нам тоже несколько раз пришлось платить компенсации при увольнении. И у нас есть контракты, по которым мы обязуемся выплатить в случае увольнения до 6 месячных зарплат.

Кроме того, в США очень серьезно относятся к вопросу дискриминации. Согласно Закону о гражданских правах от 1964 года, организациям со штатом более 15 человек запрещено отказывать в найме на основании расы, цвета, пола, вероисповедания или национальной принадлежности. А с 1967 года действует и Закон о дискриминации по возрасту в области занятости (ADEA). Он запрещает отказать в рабочем месте человеку старше 40 только из-за возраста.

В каждом штате могут действовать и дополнительные ограничения. Информацию о законах штатов можно получить в Государственном департаменте труда.

Обговорить испытательный срок, систему мотивации и бонусы

Многие аспекты трудовых отношений в США не закреплены законом. Например, длительность испытательного срока устанавливает работодатель, а вопросы сверхурочной работы, наоборот, строго регламентируются. Будет ли сотрудник отрабатывать дополнительное время при увольнении, зависит от формы трудового договора. В at-will (наем по желанию, без письменного документа) он может уйти в любой момент, в just-cause (положение в трудовом договоре, обязывает работодателя указывать причину увольнения либо выплачивать компенсацию при его отсутствии) — нет.

Один из важных моментов — зафиксировать испытательный срок в письменном трудовом договоре. Также желательно прописать KPI, чтобы сотрудник четко понимал, что он должен делать и какого результата от него ждут. И обязательно проверять выполнение KPI каждую неделю или хотя бы два раза в месяц.

В нашей команде у каждого есть «фикс» и бонус. Для оценки эффективности мы используем OKR (цели и ключевые результаты) и отслеживаем на дашборде десятки, если не сотни метрик. У каждой метрики есть вес. Например, на бонусы влияют показатели маржи, EBITDA, OSA (показатель наличия продукции на полке магазина), OPH (заказы в час), Click To Eat (время от пользовательского клика до получения заказа).

Кроме того, в США необходимо четко прорабатывать систему «бонусов» для сотрудников на высоких должностях или достигших определенных карьерных успехов. Например, топ-менеджеры получают при увольнении «золотые парашюты» — им выплачивают сразу от 2 до 12 окладов.

Также есть практика опционов ― выдачи сотруднику определенного количества акций компании при достижении оговоренных результатов. Такой подход хорошо работает в стартапах, где нет возможности сразу обеспечить крутым специалистам высокие зарплаты. Возможность стать совладельцем бизнеса становится хорошей мотивацией.

Мы тоже стремимся к тому, чтобы у каждого сотрудника были опционы. Часть сотрудников уже их получила. После инвестиционного раунда А мы продолжим выдавать опционы тем, у кого их пока нет.

Если описывать наш процесс найма в США совсем коротко, то лучше всего подойдет принцип: «Думай глобально, действуй локально». В Food Rocket мы строим во многом американскую компанию, но с акцентом на глобальный подход. Среди наших партнеров и топ-менеджеров ― русские, американцы, индусы. Формируя ценности, мы берем понемногу из каждой культуры и создаем собственную. Каждый член команды задает импульс. На наш взгляд, это самое правильное решение.