Как живет профессор Стэнфорда. Разговор с Ильей Стребулаевым в Кремниевой долине

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ THE BELL ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА THE BELL. 18+

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ ЕЛИЗАВЕТОЙ НИКОЛАЕВНОЙ ОСЕТИНСКОЙ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА ЕЛИЗАВЕТЫ НИКОЛАЕВНЫ ОСЕТИНСКОЙ. 18+

Илья Стребулаев — экономист, профессор финансов Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета и первый человек, который стал заниматься венчуром как наукой. Кроме этого, в 2014 году Илья стал первым русскоязычным профессором, получившим tenure — статус так называемого пожизненного профессора Стэнфорда.

Елизавета Осетинская (признана иноагентом) поговорила с Ильей о том, как устроен мир венчура, как принимают решения венчурные капиталисты и каких ищут фаундеров, что происходит сейчас в Долине, как относиться к провалам, что такое венчурное ДНК компаний и как поступить в Стэнфорд российским студентам.

Вебинар с Ильей Стребулаевым специально для The Bell

15 мая в 16:30 по центральноевропейскому времени (CET) профессор Стэнфорда Илья Стребулаев и его соавтор, экс-партнер McKinsey и руководитель нескольких инновационных бизнесов в Amazon, Алекс Данг проведут вебинар на русском языке. На нем они расскажут о самых важных принципах венчурных капиталистов на основе самого популярного курса в Стэнфорде о венчурных инвестициях и, конечно, ответят на ваши вопросы. Присоединяйтесь!

Почему Стребулаев пришел в науку и стал заниматься венчуром. Как происходит трудоустройство ученого

— Как вы стали заниматься экономикой?

— В моей жизни было очень много случайностей, и это одна из них. То, что по-английски называется serendipity. Не просто случайность, но счастливая.

— Случайно получилось, что и мы учились с вами на одном факультете. Я выбрала его по невежеству. У меня не было никакого представления о том, что такое экономика. Но мне очень…

— Вы имеете в виду экономический факультет МГУ?

— Да. Но мне очень нравилась экономическая география. А у вас что?

— Хороший вопрос. Я учился в математической школе в Москве. И, как и многие мои друзья, хотел поступать либо в Физтех, либо на мехмат [МГУ]. Но меня всегда интересовала больше общественная часть жизни. Например, под влиянием своего старшего брата, когда я был, наверное, еще в 9–10-м классе, я читал Аристотеля, Платона, «Капитал» Карла Маркса. Не знаю, что я понял, будучи в 9-м классе, сейчас я уже ничего не помню. Но думаю, что мало кто из тогдашних моих друзей читал от Платона до Эразма Роттердамского. При этом меня также интересовала математика. И экономический факультет оказался посередине.

Никто из моей семьи экономистом не был: ни мои родители, ни мой брат, ни мои бабушки и дедушки. Я был первым.

— Что вас побудило заниматься экономикой как наукой?

— Меня потянуло в науку, опять, совершенно случайно. Один из преподавателей, который учил нас высшей математике и математическому анализу, подошел ко мне и сказал: «Илья…» А я хотел стать сотрудником кафедры по методам математической экономики. Он мне сказал: «Илья, вам будет неинтересно стать лаборантом. Но я вас познакомлю с другим человеком». И мне повезло, потому что он познакомил меня с профессором Виталием Леонидовичем Тамбовцевым [экономист, главный научный сотрудник лаборатории институционального анализа экономического факультета МГУ. — Прим. The Bell]. Сначала он принял меня в лаборанты. Потом я стал, по-моему, младшим инженером. Это был мой первый научный опыт, и мне он очень понравился.

Когда я начал впервые читать научные статьи на английском языке, то понял, что это мое. Это очень-очень интересно. Опять же мне повезло работать в лаборатории с Виталием Леонидовичем Тамбовцевым, который был одним из основателей российской институциональной экономической школы. И у него есть очень много интересных работ.

Какое-то время я помогал, а потом начал заниматься собственными научными исследованиями. Естественно, я ничего не понимал в науке на тот момент. Но опять случайно в ЭМШ, экономико-математической школе [вечерняя школа дополнительного образования при экономическом факультете МГУ], где я вел курс, мы начали экспериментировать со школьниками, каким образом построить кривую спроса и предложения. Скажем, было 30 школьников: 15 школьников были продавцами, которые должны продать [товар] по определенной цене или получить прибыль определенного размера, и еще 15 — покупателями с ограниченным бюджетом. Они, естественно, знали только то, что у них было написано на бумажках, которые я им раздал. Потом запускался таймер, парты убирались, а у школьников оставалось 10 минут, чтобы заработать. Все сделки записывались на доске, и получалась кривая спроса и предложения.

Затем я начал экспериментировать. Например, сдвинем какую-нибудь кривую предложения. Все продавцы будут немного богаче, и у них будет меньше издержек. Задача — получить как можно больше прибыли. Представим, что себестоимость вашего товара была $10, а в другой раз стала $2. Равновесие на рынке должно измениться. Но об этом участники не знают. И мы записывали все это на доске и смотрели, насколько кривая изменится. То есть насколько результат живого эксперимента будет соответствовать теоретическим предсказаниям.

Я это придумал сам, но потом выяснилось, что я изобрел колесо, потому что такая наука — экспериментальная экономика, или experimental economics, — уже существовала. Когда я прочел первую статью по этой теме, ее автором был [американский экономист,] профессор Вернон Смит, который в скором времени получил Нобелевскую премию как один из создателей экспериментальной экономики, то понял, что опоздал всего лишь, по-моему, на 35 лет.

Произошла еще одна интересная вещь. Появился e-mail, и я написал профессору Вернону Смиту. он мне ответил в течение часа.

— Круто. То есть вы его зацепили?

— Да. К сожалению, переписка не сохранилась, но я помню, что создавал тот e-mail целую неделю.

Он [Вернон Смит] ответил буквально через час и соединил меня со своей студенткой. Наверное, PhD-студенткой. Мы с ней тоже общались. Это дало мне первый научный запал.

— Потом вы пошли по научной, но не карьерной лестнице. Выбрали только что созданную Российскую экономическую школу — РЭШ?

— Совершенно правильно.

Но поступить в РЭШ с экономического факультета было непросто, потому что туда шли в основном математики. Там был достаточно сильный матэкзамен. Я не был уверен, что осилю его.

Тем не менее мне повезло. Я прошел все экзамены. На моем курсе в РЭШ из примерно 45–50 человек, наверное, только 2–3 человека были с экономическим образованием.

— Остальные были математиками?

— Остальные были математиками. Либо мехмат, либо ВМК, либо Физтех.

— Почему вы решили дальше ехать в Лондон? Могли защититься, наверное, где-то в России. Или у вас была тема?

— Нет, в России я, конечно, защититься не мог. Мне кажется, что, по крайней мере на тот момент, большая часть людей, если они хотели поступать на докторские программы, поняли, что нужно уезжать. Потому что сильные программы, естественно, были не в России.

— Докторская — когда защищаешь PHD?

— Совершенно правильно. Большая часть моего курса уехала. Преимущественно в Америку и на PHD-программы по экономике. Я составлял исключение.

— Финансы?

— Первое — это финансы. Второе — это Европа.

— В Лондоне надо было жить и платить за обучение. Как вы это решали?

— На PHD-программах вам платят за обучение.

Я оказался в LBS [Лондонская школа бизнеса. — Прим. The Bell]. Когда я пришел к профессору [финансов] Джеймсу Дау, учеба еще не началась. Оставалось два дня до начала. В конце нашего разговора он мне сказал: «Конечно, финансы ты вообще не знаешь».

— В смысле?

— Он сказал, что ты, конечно, сейчас будешь изучать финансы для PhD-студентов, но тебе надо знать практические финансы МВA-уровня, потому что в РЭШ, естественно, никто финансы не преподавал.

— Практические финансы — это…

— Корпоративные финансы для уровня МВA. Он предложил взять сразу продвинутый курс. Потом я подумал: «Возьму еще два». Так получилось, что я брал курс у профессора Шела Нейборга. Он еще не хотел меня брать, потому что, как он объяснил, не любил PhD-студентов на своих МВA-курсах.

— Там практики?

— Там практика, а тут странный PhD-студент. Но я его уговорил. Первое, что случилось, — профессор Нейборг сказал: «Ты когда-нибудь в жизни читал корпфинансы?» Я ответил, что ничего не знаю про корпфинансы. Он дал книжку [Ричарда] Брейли и [Стюарта] Майерса [«Принципы корпоративных финансов»]. Возможно, многие, кто интересуется финансами, знают эту книжку. Она переведена на русский язык. Примерно 1200 страниц. Он мне сказал: «До вторника изучи». Наверное, была пятница.

— Чтение на выходные.

— До вторника я изучил 1200 страниц и пришел на продвинутый курс. Опять мне очень повезло. С первого дня PhD-программы я увидел практическую сторону, что в реальности очень многие PhD-студенты никогда не видят.

— У вас не возник соблазн пойти в Goldman Sachs и там хорошенько заработать?

— Нет, такого соблазна у меня никогда не возникало.

— Во всяком случае на тот момент не интересовало? То есть вы интересовались деньгами как наукой, но не деньгами как, так сказать, ресурсом.

— Нет, конечно же, деньгами как ресурсом разумные люди интересуются. Я считаю себя разумным человеком, но Goldman Sachs меня никогда не интересовал.

— Скучно?

— Я всегда думал про академию. Академия — это…

— В широком смысле.

— В смысле академики. Я примерно про нас думаю так — обедневшая аристократия.

— То есть элитизм.

— XIX века. Обедневшая, потому что мы не самые богатые. Если бы я пошел в Goldman Sachs, наверное, был бы гораздо богаче. Преимущество аристократии — они свободные люди. У них не было босса. Они могли заниматься, чем хотели.

Идея академии в том, что ты сам определяешь, чем заниматься.

— PhD должно быть обязательно маленьким открытием?

— Да. Чтобы получить PhD, нужно иметь научные статьи.

— Научная статья — это уже… чуть-чуть улучшил…

— Совершенно правильно.

— По отношению к другим. Что вы улучшили?

— Я занимался динамикой принятия решений. Вернее, принятием динамических решений корпорации. То есть как корпорация принимает динамические и финансовые решения. Например, как корпорация принимает решения по структуре капитала.

— В чем деньги держать?

— Наоборот, если они хотят поднимать деньги, им надо поднимать деньги в акциях или в долговых обязательствах, например. Было очень много эмпирических исследований по этому вопросу, в том числе классические исследования, но не так много теоретических исследований. У меня была статья, которая, наверное, заслужила PhD и работы в Стэнфорде.

— Как происходит трудоустройство ученого?

— Трудоустройство ученого происходит следующим образом. По крайней мере, раньше… COVID все изменил, но раньше два дня в году (обычно это первые суббота и воскресенье января) профессора финансов, экономики и других дисциплин всех бизнес-школ Америки и мира собирались в одном городе, в одном или, может быть, в соседних отелях. Когда я искал профессорскую работу, это происходило в прекрасном Сан-Диего, на юге Калифорнии.

— Это касается Америки или вообще всего мира?

— Америки, но в реальности весь мир. Туда приезжают все: все, кто ищет работу, все, кто предлагает работу. Десятки тысяч людей. Академический зоопарк.

Ты подаешь свой пакет научной работы. Это рецензия, которую написали твои научные руководители и т. д. Потом тебя интервьюируют.

— Но тебя еще могут на эту выставку, кстати, не принять…

— На выставку тебя примут. Вопрос: кто тебя примет? Потому что тебя принимают не на выставку, а на интервью отдельных школ. Опять мне повезло. У меня было примерно, наверное, 40 интервью. Я до сих пор помню…

— За три дня?

— За два дня. Если вы их заинтересуете, то вас приглашают посетить бизнес-школу.

— То есть уже они предстают в лучшем виде?

— Да, но вы тоже. Это не предложение на работу, а приглашение.

— Вторая ступень.

— У меня было, наверное, 19 поездок.

— В какие университеты?

— Колумбийский университет, Нью-Йоркский, Гарвард, Уортон, Карнеги-Меллона и многие другие университеты. В том числе Стэнфорд.

Вы приезжаете на кампус, вас поселяют в отель. Утром вас ведет на завтрак профессор. Потом вы целый день встречаетесь с разными профессорами, которые вас интервьюируют один на один. Потом у вас научный семинар, где вы рассказываете свою статью обычно в течение полутора часов…

— Проще наняться в Goldman Sachs, чем в университет.

— Потом в конце дня вас ведут в шикарный ресторан.

— И снова интервьюируют.

— Естественно. А как иначе?

— Подспудно.

— Потом вы улетаете, а они встречаются и думают, стоит ли им сделать вам предложение. Вы можете себе представить, что это показ невест. Вы живете в своей бизнес-школе в Лондоне (в данном случае со мною), читаете научные статьи всех этих людей. Финансы — это молодая наука, где люди, которые сделали что-то важное, еще живы. Они еще активны, они вас интервьюируют. Вы приходите в отель, и вас интервьюирует нобелевский лауреат.

— Для вас это как Голливуд?

— Это было немножко интересней, чем Голливуд, на мой взгляд. За свою поездку вы можете увидеть 350 человек. Это представление в профессию. Конечно, очень интересно.

Второе — вы живете в отеле. Вы не занимаетесь спортом никак и питаетесь как-нибудь. Наконец, нас ведут в лучшие французские рестораны Питтсбурга и т.д., поэтому я помню, что набрал очень приличный вес. Мама не узнала меня через два месяца. В результате вам делают предложение. Все меняется. Теперь уже не вы продаете, а вам себя продают.

— И кто вам делал предложение?

— Точно не помню, но многие из школ, которые я назвал, сделали мне предложение. Стэнфорд пришел последним, как обычно бывает.

— Почему такая тактика?

— Королева имеет возможность задерживаться. Как-то Стэнфорд дал мне предложение. Когда я был в Лондоне, стать профессором Стэнфорда было моей мечтой, потому что…

— Серьезно?

— Потому что там были самые интересные и уважаемые люди, статьи которых я знал наизусть.

— Что означает, когда тебя нанимает университет? Есть же приглашенные профессора, есть постоянные, а есть профессора, которых нельзя уволить. Но вас не нанимают сразу в профессора, которого нельзя уволить.

— Это то, что называется по-английски tenure, когда вас не могут уволить. Формально наем без срока окончания. Например, лауреат Нобелевской премии Кеннет Эрроу, который недавно скончался, был профессором экономики до 93 лет. Или мой коллега Джек Макдональд тоже никогда не ушел на пенсию и был профессором до последнего…

— Он мог уйти, но не ушел?

— Главное — не то, что он мог уйти, а то, что никто не мог его заставить уйти. Поэтому tenure получить не просто. Но молодых профессоров нанимают на то, что по-английски называется tenure track, то есть когда через несколько лет (обычно 7 лет — в Стэнфорде, по крайней мере) будет принято решение, дают ли вам tenure.

— Что эти семь лет надо делать? Открытие совершить?

— Стэнфордские критерии очень простые. Нужно быть мировым лидером в своей области. Решение принимает не Стэнфорд, а вся профессия.

— Так…

— Когда мы рассматриваем кандидата на tenure, мы просим самых крупных мировых экспертов в этой области написать ему длинное письмо. Конфиденциальное. Кандидат не знает, кто пишет, хотя может догадаться, потому что всего в мире, может быть, существует 20 крупнейших экспертов в этой области. И 15 из них мы просим написать письма.

— Что значит «попасть в число этих лидеров»? Нужно совершить открытие, выявить закономерность, написать самую цитируемую статью?

— Нет одного объективного критерия, но есть количественные и качественные. Количественные — вам нужно публиковаться в лучших журналах. Чтобы статьи были важные. Как вы правильно заметили, — цитировались. У каждого профессора есть индекс цитируемости. Кроме этого, существуют субъективные, или качественные, оценки. Это мнения людей, которые сидят внутри внутри вашей школы или университета, а также крупнейших экспертов. Это непростой процесс, который состоит из множества ступеней.

Я получил tenure, наверное, в 2009 или в 2010 году. Немножко раньше чем за семь лет. Я пришел в Стэнфорд и стал профессором в 2004 году. В июле будет уже 20 лет. Получение tenure — огромное событие в академической жизни. Во-первых, потому что ты никогда не уверен на 100%, что получишь его. Я был относительно уверен, потому что у меня были все объективные показатели: и количество статей, и цитаты, и что про меня думали. Но, поверьте мне, бывали сюрпризы.

— Не давали?

— Да, бывали сюрпризы.

— Это драма для человека, если не дают?

— Вся наша жизнь — драма. Когда ты получаешь tenure, это большое событие еще и по той причине, что ты начинаешь понимать свою научную индустрию: кто и что делает. У тебя есть возможность посмотреть на это другими глазами. Над тобой также не висит дамоклов меч, когда тебе надо срочно что-то сделать, потому что тебя скоро будут оценивать. Оценки закончены. В реальности я мог больше ничего не делать.

— Да, это был мой вопрос. Вам 30 с небольшим лет, вас не могут уволить. Вам просто платят зарплату, и вы можете больше ничего не писать, не цитироваться, а просто ссылаться на свои предыдущие работы…

— Такие профессора существуют.

— Когда ты в 30 с небольшим всего достиг в своей отрасли, очень сложно найти в себе мотивацию…

— Нет. Во-первых, это не все. Только tenure. Это очень много, но не все. Во-вторых, я согласен, что существует такая вещь, как внутренняя мотивация, которая у меня всегда была и до сих пор есть. А tenure — гениальная вещь, потому что она позволяет принять рискованное решение.

Итак, я получил tenure, был очень счастлив. Буквально через три месяца тогдашний декан бизнес-школы, профессор Гарт Салонер собрал всех профессоров финансов (нас было, наверное, 15 человек) и сказал, что он нами недоволен, потому что все наши МВА-студенты заинтересованы стартапами, антрепренерством, венчуром, частным капиталом, Кремниевой долиной и т.п.

— Да, это то, зачем сюда едут в целом.

— А группа финансов не может представить ни одного курса по этой теме. Все курсы по венчурному капиталу читались приглашенными лекторами, а не знаменитыми профессорами финансов. Он [Салонер] сказал, что это неправильно. Но, честно признаться, декан не может сделать много.

— Но он может заставить?

— Нет. Как я уже сказал, мы аристократия. Очень сложно нас заставить что-то делать. Можно, но сложно. Но я только что получил tenure, был наивным, но главное — я знал, что могу рискнуть. Я подошел к Гарту после встречи и сказал: «Я с удовольствием буду преподавать курс по венчурному капиталу». Честно признаться, что такое венчурный капитал, я знал на базовом уровне.

— Как вы можете преподавать про то, про что вы еще ни одной книжки не читали, которой нет?

— Я сказал Гарту: «Я с удовольствием буду вести курс». Надо отдать должное Стэнфорду и Гарту за то, что они не только мне помогли, но очень сильно посодействовали. Они мне дали целый год, чтобы встретиться со многими венчурными капиталистами и понять, как этот курс преподают в других местах и фактически построить свой собственный. Меня познакомили и со многими нашими выпускниками, которые стали знаменитыми венчурными капиталистами.

Идея была в том, чтобы я как академик преподавал с практиком. Опять же повезло: знаменитая венчурная капиталистка Терезия Гау (тогда из фонда Accel Partners) согласилась стать моим партнером на новом курсе. Первое — если бы не было tenure, я бы вряд ли согласился. Второе — если бы у меня не было tenure, я не стал бы делать то, что я начал делать в течение первого года, когда преподавал.

Что я начал делать? Я очень быстро понял, что мир венчура очень сильно отличается от мира традиционных финансов. Как я это понял? Очень просто. До преподавания по стартапам и венчурным капиталам в течение всей своей жизни в Стэнфорде до этого я преподавал курс по корпфинансам. Я очень любил преподавать. Мне очень нравилось ходить в класс, производить впечатление. Мне очень нравились студенты. Я с ними общался много и получал огромное удовольствие.

Когда я начал разрабатывать курс по венчуру, первое, что я понял, — это то, что курсов нет. То есть я создал свой курс полностью с нуля. Второе — в первый же год (а наши студенты очень активные, любят задавать вопросы) я вдруг осознал, что они задают вопросы, на которые у меня нет ответов. Опять же, мне очень повезло, и спасибо большое декану Салонеру: теперь, уже в последние 14 лет, все мои научные исследования не только сращены с моим преподаванием, но выходят из моего преподавания, потому что все мои научные исследования, включая самые интересные, на мой взгляд, начались с вопроса. Например, в первый же год мне задали очевидный вопрос: как мы оцениваем стартапы? Если бы мне его задали в корпфинансах, то я бы знал, как на него ответить. Я бы рассказал им про методы оценки, про модели, которые мы используем, предположения, которые мы используем, и т.д. Но к стартапам это неприменимо. По крайней мере, это неочевидно, что это применимо.

Оказалось, что таких методов либо нет, либо они не до конца поняты. Исходя из этого вопроса, мы с моим PhD-студентом Уиллом Горналом создали новую модель. Я бы сказал, что это не модель, а фреймворк, то есть немножко больше, чем модель. Это подход к тому, как оценивать венчурные компании. Теперь это так и называется — «Модель Горнала-Стребулаева». С ее помощью мы оценили каждого американского «единорога» в 2016 году, то есть компанию, которая сообщила, что стоит больше $1 млрд на тот момент.

Кризис в Кремниевой долине, хайп вокруг AI и главные проблемы венчурной индустрии

— Я не раз слышала, что есть некий кризис в венчурной индустрии: стало меньше денег, уменьшился аппетит к риску, люди целенаправленно инвестируют лишь в AI. Это так?

— Обычно меня сейчас спрашивают про ядерную зиму в Кремниевой долине. Это так или не так? Нет, это не так. Начну сразу с интересного. Я считаю, что 2024 год — самый интересный год для инвестиций в стартапы. Когда все бегут инвестировать, это обычно не самое лучшее время инвестировать.

— Это время выходить обычно…

— Это обычно время подумать, стоит ли бежать со всеми. То, что делает Уоррен Баффетт в мире акций, относится и к миру стартапов. В «жаркие» годы многие, кто мало разбирается в венчурном мышлении, точно не читали мою книгу [The Venture Mindset: How to Make Smarter Bets and Achieve Extraordinary Growth. — Прим. The Bell] и не брали мои курсы, прибежали и много инвестировали. Это не про то, что они проинвестировали в неправильные стартапы, но они проинвестировали очень много в неправильное время. У них был неправильный процесс принятия решений. Речь идет не о тысячах долларов, речь идет, возможно, о миллиардах, сотнях миллиардов долларов. Они потеряли деньги, поэтому ушли.

— Они совсем потеряли или вынуждены ждать, пока эти стартапы вернутся к прежним оценкам?

— И то и другое. Одни из них совсем потеряли, другие еще потеряют. Но это означает, что оценки стартапов бесспорно упали, причем серьезно.

— Бедные фаундеры.

— Да. В случае выхлопа ваш доллар может проплыть гораздо дольше. Кроме этого, стало сложнее поднимать деньги. Общее количество стартапов, которые поднимают деньги, уменьшилось. Это играет роль.

Давайте я вам расскажу любопытную историю. Какие университеты Америки произвели больше всего «единорогов»?

— Понятно, что Стэнфорд…

— Когда я говорю «произвели», это означает студентов-выпускников, которые стали основателями. Да, топ-университеты: Стэнфорд, Гарвард и т.д. Но посмотрим на то, что я по-английски называю odds: какова вероятность того, что вы как выпускник университета подняли венчурное финансирование и стали основателем «единорога»? Стэнфорд, может быть, сотни «единорогов» произвел, но, может быть, еще больше людей просто получили венчурное финансирование в Стэнфорде. Если мы соотносим вероятности, какой университет будет на первом месте? При определенных критериях — университет, про который вряд ли кто-то слышал. Университет Цинциннати, в штате Огайо.

— Я совершенно случайным образом была в нем один раз...

— На втором месте университет Юты. И так далее… По этому рейтингу Стэнфорд и Гарвард далеко не первые, как и другие топовые университеты. Почему? Этим объясняется и то, что происходит в 2024 году и в Долине, и в Стэнфорде. Что будет, если вы, Елизавета, выпускник университета Цинциннати и у вас есть идея? Вам гораздо сложнее поднять венчурное финансирование.

— Если я подниму, то построю планку.

— Чтобы вы могли поднять венчурное финансирование, у вас должна быть гораздо выше планка.

— То есть качество моего стартапа должно быть гораздо выше, чтобы в него поверили?

— Качество должно быть выше. При условии, что вы подняли это финансирование, у вас…

— То я точно звезда.

— …большая вероятность стать «едино…». Вероятность все равно маленькая, но существенно больше. Я вам скажу насколько. В Цинциннати примерно в 3,5 раза больше. Это очень большая вероятность. То же самое происходит в венчурном мире. Поскольку всем сейчас сложнее поднять деньги, если вам это удалось, то вероятность того, что вы станете гораздо более успешным предпринимателем, что у вас будет гораздо более успешный стартап, гораздо выше.

— Помню, что когда только приехала в Долину в 2016 году, здесь было бешенство по поводу крипты. Сейчас раж по поводу AI. В какой степени это все-таки сумасшествие или доля хайпа всегда есть, но это действительно next big thing?

— Доля хайпа есть всегда и во всем. И есть доля сумасшествия. Почему — мы это тоже объясняем в нашей книге «Венчурное мышление». Это называется FОМО [Fear of missing out; страх упустить событие, опыт, решения, которые могли бы улучшить жизнь. — Прим. The Bell].

— Страх пропустить большую вещь. По-русски сразу говорю.

— Совершенно правильно. Fear of Missing Out. Этот страх присутствует у любого инвестора.

Я четко вижу, каким образом меняются бизнес-модели в индустрии, где присутствует AI, и думаю, что это реальная вещь. То есть это реально изменит, во-первых, производительность труда. Кстати, я не уверен, что это приведет, как многие говорят, к массовой безработице. Вполне возможно, что у нас будет меньше безработицы. Представим себе, что я вас, Лиза, нанимаю на работу.

— Кем?

— Вы, скажем, будете баранки сушить, да? Вы можете сушить в день 200 баранок, а с помощью AI — 1000 баранок. Или делать их лучше. Это смешной пример, выхлоп — совершенно не смешной. Потому что AI приведет к более высокой производительности труда и, возможно, к более высокому качеству [продукции]. Это означает, что если раньше я не был уверен, стоит ли мне вас нанимать, то теперь мне понадобятся две Лизы. Поэтому будет переинвестиция и в то же время будет высокая вероятность провала в AI-стартапах. Но это приведет к крупным изменениям. В 2024 году появится немало стартапов, которые станут успешными.

— Именно основанные на AI?

— В том числе. Не только на AI.

— Из крупных корпораций кто-то выйдет из этой гонки победителем?

— Я думаю, что одно из больших преимуществ всех крупных компаний, от Amazon до Alphabet, — это то, что они были профинансированы изначально венчурными капиталистами. Мы изучали все эти компании: у них четкое венчурное мышление. И в отличие от многих других крупных компаний, которые исчезли…

— Эти могут переродиться?

— Не только могут, но и постоянно перерождались. Посмотрите на Netflix. Мало кто помнит, что Netflix начинала с того, что отправляла диски по почте. Это был первый бизнес. Посмотрите на Amazon. Многие думают, что это большой онлайн-шоп. Но их облачный бизнес не меньше, а может, уже и больше, чем их онлайн. И почему все это возможно? Не потому, что они были гениальны, а потому, что у них венчурное мышление. Они ставят на множество проектов и правильно к ним подходят. Поэтому у современных гигантов гораздо больше шансов выжить и быть успешными, чем у многих традиционных компаний. Но появятся новые крупные компании, которых современные гиганты пропустят.

— Какие еще главные вопросы/проблемы существуют в венчурной индустрии?

— Сложно назвать главное. Есть микро- и макровопросы. Например, принципиально важный вопрос — это факторы успехов и неудач венчурных инвестиций. Как на уровне отдельно взятого стартапа, так и на уровне отдельно взятого инвестора. Я часто общаюсь и работаю с крупными инвесторами в венчурных фондах. Мы их называем LPs, по-английски Limited Partnership.

— Пайщики?

— Да.

— Деньги дают.

— Партнеры с ограниченной ответственностью. Это могут быть суверенные фонды, большие семейные офисы, корпорации. Недавно мы обсуждали с крупным потенциальным пайщиком важный вопрос: каким образом проанализировать, в какие менеджеры венчурных фондов инвестировать? Это вопрос селекции. Для этого нужно понять качество отдельных менеджеров, знать методы оценки этих отдельных менеджеров. Это очень практический вопрос.

— Грубо говоря, какому фонду давать деньги, какому не давать?

— Совершенно правильно.

— И даже конкретному партнеру в этом фонде?

— Совершенно правильно. Слово «фонд» важное. Вы легально даете фонду…

— Но он из людей состоит.

— Конечно. И там много-много тонкостей. Но это пример, когда важный практический вопрос на миллиарды долларов с огромными реальными последствиями имеет четкую корреляцию с научным подходом. Вот вам второй вопрос, который мы изучаем.

— Это немножко похоже на карты таро, то есть примерно нашаманить, какому менеджеру… у этого человека глаза голубые…

— Возможно, это и были карты таро до того, как мы этим начали заниматься. Возможно, оценка стартапа тоже была похожа на карты таро.

— Да-да, еще же есть важный вопрос: как по начальной стадии понять, что будет со стартапом через пять лет?

— То же самое. Когда вы мне показываете конкретный стартап, статистически понять, что это, очень сложно, но когда у вас есть много стартапов и вы можете увеличить вероятность хорошего исхода в среднем для каждого из них, то общий выхлоп будет очень сильным. Это то, что я называю факторами успеха и неудач. Научные исследования в этой области только-только начинаются. Вот вам второй пример.

Третий пример сильно отличается. Возвращаюсь к своей любимой теме принятия решений. Каким образом принимают решения люди внутри венчурного фонда, или внутри фонда частных инвестиций, или внутри суверенного фонда, или внутри корпоративного фонда, корпорации? Как можно улучшить принятие решений?

Представим, что есть пять партнеров венчурного фонда, которые принимают решения. Вам нужно определиться, стоит ли инвестировать в ваш бизнес-стартап. Как? Методов очень много, и каждый фонд производит что-то свое. Иногда это голосование. Вы должны проголосовать единогласно, либо должно быть большинство (три из пяти партнеров), либо, может быть, есть лидирующий партнер, а четыре партнера вообще не играют никакой роли… Существует необычайное количество вариаций. Как мы обсуждаем Лизу и Лизин стартап? Вначале пишем независимо все, что мы о вас думаем, и начинаем обсуждение. Самый старший партнер говорит, что он думает. Это все относится к теме процессов принятия решений.

— В том, что вы говорите, уже много влияния психологии. Как ее отсечь, чтобы она не мешала?

— Психологию отсекать не нужно. Она является частью принятия решений. Ей можно управлять. Вопрос о том, каким образом эффективно или неэффективно принимать решения, научный, имеющий конкретные практические значения. Я 13 лет изучаю процессы принятия решений в венчурных фондах. Начал с венчурных фондов, а теперь — где бы то ни было, где имеют роль инновации. Например, как корпорации принимают решения, когда речь идет об инновациях? Как принимают решения в современных фондах? Когда они принимают решения инвестировать в конкретных менеджеров?

С практической точки зрения то, как вы примете решение, может повлиять на ваши доходы.

Многие фонды, компании звонят мне и просят помочь. Почему? Потому что в реальности, если вы партнер венчурного фонда, вы прекрасно знаете, как вы принимаете решения, но вы не знаете, как принимают решения другие.

— Это настолько частная, закрытая, непубличная отрасль…

— Совершенно правильно.

Приведу то, что меня в последнее время очень волнует. Это тоже началось с вопроса МВА-студента на курсе. Вы когда-нибудь слышали про французский Google?

— Про французский Google? Нет.

— А про немецкий Microsoft?

— Нет.

— А про итальянскую Tesla?

— Нет.

— А про английский Facebook?

— С Европой вообще все не очень в этой области.

— Если мы посмотрим с вами на все самые крупные мировые компании, которые были созданы за последние 50 лет, то почти все они были созданы в Америке. Но не только.

Давайте рассмотрим развитые страны G7. Все их компании были поддержаны венчурным капиталом. Это одно из моих самых интересных научных исследований [речь идет об исследовании Ильи Стребулаева в соавторстве с Уиллом Горналлом под названием «The Economic Impact of Venture Capital: Evidence from Public Companies». — Прим. The Bell]. Оно показывает причинно-следственную связь. Почему за последние 50 лет не было создано крупных компаний в Европе, в Японии, в Канаде и т.д.? Для этого есть причина, и причина — венчурный капитал.

В Америке по случайному стечению обстоятельств в 1970-е годы были приняты поправки к законам в Вашингтоне, которые позволили институциональным инвесторам (в те годы это были в основном пенсионные фонды) впервые проинвестировать в так называемые альтернативные активы.

— А кто такой умный это придумал?

— Те люди, которые это придумали, не отдавали себе отчет, к чему все это приведет. Я даже не сомневаюсь в этом. Это произошло во второй половине 1970-х годов, по-английски называется Prudent Man Rule [«Правило разумного человека»]. Идея очень простая. Если вы отвечали за принятие решения в пенсионном фонде до этих поправок, то несли на себе риск ответственности. То есть если вы проинвестировали сделку и она провалилась, то вы несли фидуциарную ответственность, вас могли засудить. Что произошло после поправки? Из одной сделки начали рассматривать портфельный риск, то есть фактически теория финансов моего коллеги по Стэнфорду Уильяма Шарпа — портфельная теория — наконец-то пришла в мир законодательства.

— То есть так случилось, что коллективная ответственность будет полезнее, чем индивидуальная?

— Это не коллективная ответственность людей. Это именно портфельная ответственность. Вы можете принимать больше риска, если это часть вашего портфельного риска. Венчурная индустрия, которая практически не существовала в 1970-е годы, внезапно стала относительно крупной в начале 80-х.

— Управляющие поняли, что они так будут больше зарабатывать? Что у них больше риска?

— Это называется диверсификация. И такого типа законы не были приняты нигде больше в развитых странах. Более того, до сих пор в разных странах они не приняты.

Почему Старбакс — радикальная инновация, что такое «венчурное мышление» и каким должен быть успешный фаундер

— [С одной стороны,] появилось много инновационных компаний, с другой — много диджитальных цифровых монополий, таких как Google и Amazon. Это платформы, которые оттягивают на себя огромное количество внимания и денег. Как вы на это смотрите?

— Я меньше верю в долгосрочность монополий в современном инновационном мире. Радикальные инновации возникают так часто, что монополии будут смещены не из-за конкуренции внутри индустрии, а из-за конкуренции, которая придет извне.

— Инновация сменяет инновацию?

— Радикальная инновация — это инновация, которая, во-первых, меняет бизнес-модель индустрии и меняет отношения между компаниями в индустрии и покупателями.

— Можете сразу привести примеры?

— И это инновация, которая меняет самих покупателей. Обычно люди думают, что венчур — про технологии. Это не так. Венчур — про радикальные инновации. Но так получилось, что радикальные инновации очень часто связаны с технологиями. Давайте я вам приведу пример, который может вас удивить и не имеет отношения к технологии. Это Starbucks.

— А какая радикальная инновация?

— До того как появился Starbucks, были маленькие кофейные магазинчики, но не было кофейных сетей вообще. Starbucks — это первая кофейная сеть. Вот вам инновации. Совершенно другая бизнес-модель. И это венчурная компания.

— С точки зрения конкуренции Starbucks — огромный конгломерат, который убивает маленькие частные магазинчики и затрудняет их жизнь?

— Нет, я не согласен. Во-первых, до сих пор существует много частных маленьких кафешек. Во-вторых, у Starbucks теперь есть конкуренты. Радикальная инновация — это другая бизнес-модель: у вас один магазин или тысячи. Это другое отношение между компанией и покупателями. И даже другими покупателями.

Еще один пример — FedEx. курьерская служба. Это венчурная компания. До того как появился FedEx в 1970-х годах, не было DHL и других, не было понятия курьерской службы. Это не технология сама по себе, это другая бизнес-модель.

— То есть радикальная инновация — это прежде всего другая бизнес-модель?

— Это прежде всего другая бизнес-модель, другие покупатели или по-другому устроенные отношения с покупателями.

— И все это произошло благодаря венчурному капиталу?

— Все это произошло с активным участием на самой ранней стадии венчурного капитала.

— То есть создатели этих компаний пришли к каким-то венчурным капиталистам и показали масштабируемую будущую штуку.

— Так и произошло. Или венчурные капиталисты нашли их.

— Масштабируемость необходима, я так понимаю, чтобы венчурный капиталист тебя профинансировал?

— Конечно. Причина очень простая: само понимание радикальной инновации означает, что, скорее всего, эта радикальная инновация будет неудачной.

— В смысле?

— Большая часть венчурных инвестиций заканчивается провалом. Так устроен мир. Когда мы говорим с вами про то, что я называю пошаговыми или маржинальными (инкрементальными) инновациями, то они обычно заканчиваются удачно, хотя могут стоить очень дорого. Радикальная инновация предполагает, что, когда мы начинаем, может еще не быть рынка, покупателей, технологии и т.п. Поэтому если мы с вами знаем, что из 100 компаний, которые мы с вами проинвестируем, 80 компаний разорятся, а несколько могут быть очень удачными, то сможем заработать деньги только тогда, когда эти удачные масштабируются. Простая экономика показывает, что венчурные капиталисты очень активно думают, сможет ли эта компания или эта идея масштабироваться. Если она масштабируется, то как быстро это произойдет? Сколько нужно денег? Какой будет возврат у этого масштабирования?

— Глядя на стартап, вы можете сказать, есть ли у него признаки потенциальной успешности или неуспешности? Какие они?

— Не могу. И венчурные капиталисты тоже не могут дать ответ на раннем этапе. Успешные венчурные капиталисты — это те инвесторы, которые правильно построят процесс принятия решений. Они делают начальные инвестиции так, чтобы потом поддержать наиболее удачные из своих инвестиций. Поэтому венчурный мир очень сильно отличается от обычного финансового мира. По-английски его и называют the venture mindset.

Я написал книгу «The Venture Mindset…» на английском языке, которая выходит в мае. На русском она появится, скорее всего, в следующем году, но пока перевода нет. Это, наверное, венчурное мышление, или венчурный менталитет, или устройство венчурной головы. Оно отличается от традиционно финансово-экономического бизнес-мышления. Почему венчурное мышление очень важно? Потому что радикальная инновация становится очень-очень важной.

Приведу пример. Я работал с очень крупной глобальной фирмой и рассказывал ее руководителю про венчурное мышление и про провалы. Про то, что, если вы действительно хотите построить будущее в этой фирме, инвестировать радикальные инновации, вы должны изменить свое отношение к неудачам. Без неудач невозможно. Этот товарищ поворачивается к группе людей — своим замам — и спрашивает у одного из них, который отвечает за корпинновации, сколько провалов было у фирмы. Они тоже инвестируют внутренние проекты. Гордый ответ: «У нас провалов нет».

— Это же корпоративное мышление.

— Но мой ответ означает, что у вас и радикальных инноваций тоже нет. В книжке мы показываем не только что такое провал и с чем его едят, но и как его имплементировать.

— Психология заставляет искать виноватых и ругаться с фаундером.

— Умные венчурные капиталисты знают, что вероятность провала настолько высокая, что зачастую он происходит не из-за того, что фаундер плохой. Многие провалы конструктивные. Это означает, что фаундер, который провалился, стал гораздо лучше, потому что у него больше опыта. Первое: самые удачные фаундеры очень часто те, которые уже провалились, то есть некоторые первые фаундеры. Второе: венчурные инвесторы, которые подметили фаундера, а он провалился, очень часто возвращаются к нему же и опять дают ему деньги.

— Почему они так делают?

— Потому что они верят в этого фаундера. Потому что они знают, что это был конструктивный провал. Потому что они знают, что, может быть, был неправильный рынок или неправильное время. Но команда фаундеров делала все правильно.

— Можете объяснить, что такое конструктивный и неконструктивный провал?

— В данном случае конструктивный провал — это провал, который не зависит от вас. То есть у вас была прекрасная идея, но вы были на 5 лет раньше своего времени. Или у вас была прекрасная идея, но технология не сработала. А неконструктивный провал — это про то, что, может быть, у вас была хорошая идея, но вместо того, чтобы ее развивать, вы начали ссориться со всей командой.

— Я с удивлением прочитала у вас про то, что эмигранты — наиболее успешные фаундеры. Удивительным образом среди основателей компаний-«единорогов» в США большое количество людей, которые родились не в Америке.

— Так и есть.

— Чем вы это объясняете?

— Мы уже говорили с вами про образование, а эмигранты — следующий фактор, который очень важен. Если бы я был бы венчурным инвестором и пытался поднять свою нишу, то первая, очевидно, была бы про образование, а вторая — ставка на эмигрантов.

Чем я это объясняю? Во-первых, тем, что называется «специальная выборка». Не все эмигрируют, а только те, у кого есть идея, либо они в соответствующем возрасте, либо с активными родителями. А у активных родителей очень часто активные дети.

Вторая причина: с одной стороны, в Америке мигрантам можно много чего достичь, а с другой — у них гораздо меньше подспорье, но больше внутренней мотивации, чем у американцев, которые здесь родились. Но — это очень важный момент — общество открыто к тому, чтобы они себя показали.

— Общество США открыто?

— Да. Потому что бывают закрытые общества. Кремниевая долина и другие инновационные кластеры открыты ко всем. Во многих других странах это не сработает. Не потому, что эмигранты другие, а потому, что общество устроено по-другому.

— Есть несколько явных ощущений, но интерес вызывает статистика. Во-первых, есть ощущение, что много успешных стартаперов из Израиля.

— Израиль на первом месте с точки зрения фаундеров, которые вышли не из Америки.

— Больше, чем китайцев?

— Израильтян больше, чем китайцев.

— Израильтян всего 10 млн.

— Да, но израильтян-фаундеров больше. Очень важный момент, что мы с вами рассматриваем только американские «единороги». Не китайские, не израильские — только американские.

Мы собирали данные по американским «единорогам», это было непросто и заняло немалое количество лет. По каждой компании сотни тысяч переменных. Мы только начали собирать данные по глобальным «единорогам».

Общая картина на таком же уровне глубины, какая у нас теперь есть по американским «единорогам», появится примерно через год-полтора.

— Еще одно ощущение, что много русскоговорящих успешных фаундеров. Возьмем определенные отрасли. Мессенджеры, например: Whatsapp — [Ян] Кум, Telegram — [Павел] Дуров. Даже за Messenger в Facebook отвечал русскоговорящий человек. Я думаю, что вы помните — Стас Чудновский. Viber — [Игорь] Магазинник, тоже русскоговорящий. Целая отрасль занята русскоговорящими фаундерами.

— Монополизация. Возможно, в этом причина. Хочется общаться.

— Если взять постсоветское пространство, русскоязычное, то какая там статистика?

— Многие стартапы, которые вы назвали, есть в моей статистике. Whatsapp, например.

— А Telegram нет.

— Telegram нет, потому что это не американский «единорог». Мессенджер, конечно, вообще не «единорог». Он появился внутри компании. Статистика показывает, что примерно 30 «единорогов» были основаны фаундерами из бывшего СССР.

— Можете назвать примеры?

— Есть много американских «единорогов». которых никто не знает. Я тоже не знал, пока они не появились в моей базе данных. Их примерно 1100.

— Вы можете назвать черты или свойства характера фаундеров, которые строят большие компании? Это специфика гениальности или, наоборот, специфика негениальности?

— Все мои наблюдения о жизни, о науке, о стартапах и о венчурных инвесторах [сводятся к тому, что] гениальность переоценена. Томас Эдисон, один из самых знаменитых американских фаундеров, сказал, что результат — это 1% таланта и 99% пота. Я с этим согласен. Если у вас есть только гениальность и ничего другого, то вряд ли у вас что-то получится. Все знаменитые фаундеры, которых я знаю, — умные, интересные и креативные. Но у них есть, во-первых, харизма. То есть они готовы повести за собой людей.

Второе — это умение работать с командой и в команде. Современные компании не создаются одним-двумя фаундерами.

Третье — компонент венчурного мышления. Многие фаундеры могут создать компанию [с количеством персонала] от 0 до 50 сотрудников. Это огромный прогресс. Но создать компанию следующего этапа, от 50 до 1000 сотрудников, — другая история. И нужны совершенно другие принципы.

— Нужно уметь скейлить [масштабировать. — Прим. The Bell].

— Главное — нужны другие принципы. Это одна из метрик, которые мы используем. Часто то, что вам помогло достичь первых 50 сотрудников, не только не будет вам помогать, но будет мешать, чтобы проскейлить до 1000, а затем до 10 000.

— Что будет мешать?

— Что такое фаундер, у которого ничего нет? Они живут за счет своего супероптимизма. Это полезно. Но когда у вас становится 1000 сотрудников, то супероптимизм может на этом этапе мешать. Я работаю с очень многими фондами, Лиза, и фонды, которые стали успешными, — не факт, что они, когда поднимают фонд в $1 млрд и нанимают много людей, будут [и дальше] успешными.

— Им поверили в силу их первого успеха.

— Конечно. Процессы принятия решений (как вы действуете, общаетесь и т.п.) меняются. Многие инвесторы этого не понимают. Поэтому у них статистически вероятность удачи гораздо меньше.

Многие фаундеры тоже достигают своего потолка и не могут дальше пробиться. Мы опросили свыше 1000 удачных венчурных капиталистов. Какую самую важную ошибку вы допустили? О чем больше всего сожалеете? Чаще всего ответ — мы недостаточно быстро уволили фаундера.

— Фаундеры становятся тормозом для роста своей собственной компании.

— Да, такое бывает часто. Если венчурные капиталисты проинвестировали в компанию, то убрать фаундера как гендиректора — непростое решение.

— Если мы посмотрим на успешные компании — Amazon, Google, Facebook — все-таки до момента, когда они стали достаточно большими, ими руководили фаундеры.

— Совершенно правильно. Во-первых, это ошибка выжившего. Ошибка не только в том, что это были фаундеры такого типа, но еще и в том, что венчурные капиталисты не убрали этих фаундеров.

— Не факт, что они не росли бы быстрее?

— Нет-нет, в том плане, что венчурные капиталисты поставили именно на этих фаундеров. Мы с вами смотрим на выборку компаний, которые получили венчурное финансирование. Во всех случаях венчурные инвесторы были довольны результатами фаундеров, и они их не убрали. Я думаю, что это примеры фаундеров, которые быстро научились управлять большими компаниями.

— Гибкость.

— Решение, которое я принял сегодня, может оказаться неправильным завтра. Я гибкий по отношению к моим собственным решениям. На это способно мало людей. Есть английский термин из психологии, который играет принципиально важную роль в венчурном мире: на уровне стартапа, венчурного фонда и крупных корпораций. Это escalation of commitment.

— Эскалация обязательств.

— Да. Но я не буду переводить на русский язык. Он означает ситуацию, когда [сегодня] мы приняли решение, уже завтра оно оказалось неправильным, но, поскольку это наше решение, мы в него продолжаем верить. Это очень опасно. Особенно если вы инвестор. Потому что вы начинаете бросать деньги в неудачные стартапы, например. Мои исследования показывают, что это один из факторов, который четко отделяет удачных венчурных инвесторов от неудачных. Удачный венчурный инвестор — тот, у которого нет escalation of commitment. Или оно гораздо меньше.

То же самое с фаундерами. У гибких фаундеров, по разным причинам, нет escalation of commitment. Они могут знать, что мир меняется и что решение, которое было принято вчера, завтра может быть совершенно неправильным. У негибких фаундеров есть escalation of commitment. Они будут и дальше идти. Это, с одной стороны, исключительно психологический эффект. Но, с другой стороны, необычайно важный, особенно в венчурном мире.

— Какие еще черты у фаундеров должны быть?

— Мы с вами говорили про харизму, про возможность управлять командой и работать с ней, говорили про гибкость. Четвертый важный аспект — насколько фаундеры понимают, что им в какой-то момент стоит отойти от дел. Опять вы мне приведете в качестве примера Джеффа Безоса в Amazon, но это исключение. Фаундеры должны найти правильный момент, когда им стоит отойти от дел.

Венчурные инвесторы ищут фаундеров, у которых, с одной стороны, много страсти. Мне не нравится слово «страсть» в данном случае. Страсть предполагает слишком большую эмоциональную окраску. Passion означает, что вы готовы пожертвовать…

— Приверженность.

— Приверженность — гораздо более правильное слово, мне больше нравится. То есть, с одной стороны, фаундеры обладают приверженностью, что очень важно, поскольку у любой, даже самой успешной, венчурной компании было много ситуаций, когда она почти погибала. Если инвесторы понимают, что у вас нет приверженности и resilience, готовности идти дальше, то такие фаундеры долго не выживут.

С другой стороны, им нужны фаундеры, которые четко понимают, что они не все могут сделать. Многие инвесторы говорят мне, что самый лучший фаундер — это тот, который приходит через, может быть, 2–4 года и говорит, что нужно искать профессионального менеджера. Они могут высказать это по-разному. Самые лучшие фаундеры — те, которые знают свою собственную специализацию. Это тоже еще один фактор.

Сколько стоит образование в Стэнфорде, чем отличается от европейского и как поступить в Стэнфорд из России

— Я посмотрела, сколько стоит учиться в Стэнфорде на бакалавриате в год. Честно говоря, даже не думала, что $58 000 в год. Не каждому [позволительно].

— Бизнес-школа стоит еще дороже.

— Да-да, это не бизнес-школа, а бакалавриат. То есть вчерашний школьник должен где-то их взять.

— Не думаю, что это дискриминационная история, потому что большой процент студентов Стэнфорда не платят целиком.

— А какой?

— Они получают гранты и разную поддержку: либо от Стэнфорда напрямую, либо у разных благотворительных структур, либо могут взять в долг. Например, если вас приняли в бизнес-школу, многие будут готовы с радостью дать в долг.

Они знают, что выпускники бизнес-школы Стэнфорда имеют очень высокий шанс хорошо заработать. Поэтому вероятность дефолта будет достаточно низкой. Многие студенты берут в долг. Я считаю, что это правильно и что образование должно стоить недешево. Если образование бесплатное, то отношение к нему будет бесплатное.

— Я еще посмотрела, сколько стоит Беркли. Для резидентов Калифорнии — $16 000 в год. В чем такая колоссальная разница между Стэнфордом и Беркли?

— Беркли — прекрасный университет. Но думаю, что большая часть студентов, которым предлагают идти либо в Беркли, либо в Стэнфорд, выбирают, наверное, Стэнфорд. Я могу судить по бизнес-школе. Главная причина в том, что Стэнфорд — это частный университет, а Беркли — это публичный университет.

— Причина цены?

— В Америке существует два основных типа университетов — это частные и публичные. Последние почти все принадлежат какому-то штату. [Для резидентов обучение стоит дешевле, но] если вы out of state, то существенно дороже.

— $40 000.

— Это уже гораздо ближе к $58 000.

— Есть примерное представление о ценах европейских университетов. Мне кажется, $15 000 — это предельная цена, если не брать бизнес-школу INSEAD.

— Думаю, что почти все европейские школы бесплатные.

— Не говоря уже о том, что полно бесплатных. Неужели между университетами США и Европы такая разница в экономическом образовании, что они настолько по-разному стоят?

— Многое можно сказать про разницу между европейскими и американскими университетами. Цена — это только один из факторов. Высшее образование в Америке и в Европе устроено совершенно по-другому. Мне импонирует больше американская структура образования по многим причинам. Первая причина — человек, который приходит условно в Стэнфорд в возрасте 18 лет, не должен принимать решения идти на конкретный факультет. В Стэнфорде нет факультетов в нашем понимании, есть, как и в других американских топовых университетах, понятие Major [основная специализация. — Прим. The Bell]. Вы приходите в первый год и не знаете, что будете брать, а может быть, и знаете, но вам не надо ничего брать. У вас общее образование. И только к концу второго года бакалавриата вы выбираете Major.

— Общее — это что?

— Существуют обязательные курсы. С первого года вы можете брать специальные курсы по вашим интересам, но вы также можете их поменять. Первый год вы считаете, что вам нравится математика, потом вы повернули в биологию, потом — в инжиниринг. Это бывает очень-очень часто.

Думаю, что это принципиальное отличие американского университета от европейского.

Второе отличие между Стэнфордом и большей частью европейских университетов — в Стэнфорде профессора очень мало преподают. Я, например, преподаю 9 недель в году. Все остальное время я делаю, что хочу. Занимаюсь исследованиями, к примеру. И так поступает большая часть tenure-профессоров Стэнфорда. Это означает, что Стэнфорд — одновременно и учебное, и научно-исследовательское заведение. В Америке нет академии наук, такого понятия просто нет.

Студент с самого первого года может стать лаборантом в лаборатории лауреата Нобелевской премии по химии. Через год ему это не понравится, и он поедет в лабораторию школы инжиниринга. Опять не понравится — он пойдет к профессору, который занимается в лаборатории по изучению рекламы и политологии.

— В Европе это невозможно?

— Спросите у европейцев. Я думаю, что это гораздо меньше возможно. И точно невозможно заниматься и быть одновременно лаборантом — в биологической, в химической, а потом в автомобильной лаборатории. Потому что вы не принадлежите университету, вы принадлежите конкретному департаменту или факультету. Это немецкая система, которая потом распространилась повсюду, в том числе в России. Система была прекрасна при пошаговой инновации. То есть, когда вы выбираете свою специальность и этой специальности учитесь, она потом никогда не меняется в течение вашей жизни. Но теперь с радикальными инновациями американское образование существенно выигрывает.

— Как студенту из России пройти отбор? Дают ли вообще учебные визы, нет ли бана на российских студентов?

— По вопросам визы я не специалист. Наверное, дают, потому что я до сих пор вижу студентов из России.

— Вы видите студентов из России?

— Да, в Стэнфорде в том числе и в бизнес-школе. Попасть в Стэнфорд непросто. Как на бакалавр, так и в бизнес-школу. В бизнес-школу, по-моему, отбор меньше, чем 5% от числа поступающих. На это есть причины: мы очень популярные. И мы заслуженно очень популярные.

Чтобы попасть в Стэнфорд, вы должны выделиться из толпы, потому что у всех поступающих в Стэнфорд достойные результаты. Но у вас должна быть ниша. Как мы с вами говорили про инвесторов, самые удачные — те, которые нашли свою нишу. Здесь то же самое. Нужны достижения. Необязательно на поприще учебы. Или, если вы поступаете в бизнес-школу, необязательно на поприще бизнеса. Но вы должны себя показать. Сверх того, вы должны себя показать в качестве будущего лидера. Умение общаться с другими людьми, умение работать в команде, умение вести за собой команду — это очень важно.

— Как это показать? Нужен релевантный опыт?

— Обычно это показывают рекомендательные письма, интервью.

— В Америке есть свой образовательный тест после школы, который все сдают. Как быть иностранным студентам? Или им достаточно прислать российские результаты?

— Желательно сдать также этот тест, он называется SAT [дословно расшифровывается как «Академический оценочный тест». — Прим. The Bell]. Опять же этого недостаточно. Но лучше сдать, чем не сдавать, хотя… Стэнфорд пока от этого не отказался, но многие топ-университеты Америки в связи с COVID отказались от SAT. Сейчас это постепенно возвращается назад.

— А есть еще варианты, чем выделиться? Например, я работала волонтером и проявляла свои лидерские качества.

— Это хороший пример. Опять же надо понимать, что много будет таких волонтеров, поэтому вы должны это четко продемонстрировать.

— Четко показать, чем мое волонтерство было особенным волонтерством.

— Например. Когда комиссия по приему принимает решение, очень часто это не решение по одному человеку, а решение по группе. Нужна диверсификация. Нам интересно, чтобы люди учились также друг от друга.

— То есть они будут смотреть на других членов группы, чтобы все были разные. И нужно попасть в какую-то…

— Совершенно верно.

— Как это? Не знаешь же всей картины, нужен твой конкретный выступ или нет.

— Да, никогда не знаешь. Есть неопределенность, как и в стартапах.

— А как быть с платой?

— Мне сложно сказать про плату бакалавра. Я знаю про бизнес-школу, что российские студенты, по-моему, тоже могут взять в долг.

— В долг дает сам Стэнфорд или банки?

— В долг дают специальные организации, в том числе банки для будущих выпускников Стэнфорда.

— Но сначала тебя должны зачислить.

— Конечно. Вначале тебе должны сделать предложение. Опять, программ очень много в Стэнфорде. Есть 4-летние бакалаврские программы для тех, кто идет после школы. Есть множество магистерских программ. Я лучше всего знаю программу MBA. В бизнес-школе — 2-летняя программа.

Кроме этого, в Стэнфорде есть много других профессиональных школ. Есть медицинская школа, школа права, школа инжиниринга, школа образования, школа геологии. У всех свои магистерские программы.

Кроме этого, есть дополнительные магистерские программы. В бизнес-школе есть то, что мы называем MSx или Master of Science and Management Это годовая программа, куда обычно принимают опытных людей.

— Нужен международный опыт работы?

— Необязательно. Кроме этого, в бизнес-школе есть много коротких программ, и туда постоянно приезжает не так мало людей из России. Я их очень активно рекомендую. Это могут быть программы для руководителей, для бизнесменов.

— Вы проделали определенный путь. Это путь гибкого ученого. Сейчас ребята из России могут повторить его через РЭШ или через экономфак, получать степень PhD, например, не в Лондоне, а где-то здесь, в Америке.

— Более того, мне очень приятно сообщить, что я вношу толику в это тоже. Я создал свой собственный благотворительный фонд, который мы сейчас ведем вместе с моей супругой — Фонд Анны Дворниковой и Ильи Стребулаева. Мы помогаем студентам-выпускникам Российской экономической школы, которые хотят подать на PhD-образование за границей.

— Это включает весь мир или только Штаты?

— Весь мир.

— И много таких людей?

— Мне бы хотелось, чтобы таких людей было больше. На мой взгляд, люди, которые получают такого типа образование, потом очень активно помогают, в том числе своей собственной стране. Наш фонд помогает и спонсирует оплату тем людям, которые подают на PhD-программы, оплату тестов (TOEFL, GMAT и др.), иногда оплату перелета.

— Глобально небольшие деньги, но приятно, когда кто-то поможет.

— В течение 20 лет мы потратили не так мало денег.

— Это сколько?

— Точно больше $100 000. Ребята, которые приезжают, обладают всеми шансами стать новыми звездами.

— Количество этих людей снижается или растет?

— В целом снижается.

— Почему, как вы думаете?

— Вполне возможно, что раньше было гораздо больше возможностей внутри страны. Когда я учился, на Запад уехало учиться, наверное, 30 человек. Сейчас каждый год уезжает, наверное, от 5 до 15.

Работа в «Яндексе» и судьба доллара

— Вы были членом совета директоров «Яндекса» с 2018 года.

— Совершенно правильно.

— Как бы вы охарактеризовали свою собственную роль? Что вы делали в этом совете?

— Я был членом совета до февраля 2022 года. Исполнял много ролей. Последние месяцы был председателем комитета по аудиту. Но я считаю, что очень важная роль заключалась в том, чтобы привнести в «Яндекс» Кремниевую долину и венчурное мышление.

— Вы привнесли?

— Я пытался привнести Кремниевую долину и венчурное мышление в «Яндекс» как можно больше.

— Если чуть-чуть конкретизировать, что вы имеете в виду «привнести венчурное мышление»? В чем это заключалось?

— Все познается в сравнении. Наверное, по сравнению с российскими компаниями «Яндекс» в то время, конечно, не был консервативной. Но если бы «Яндекс» оказался в Долине, то, может быть, отношение было бы другое. Поэтому я думаю, что рассказы про лучшие практики того, как принимаются решения, какие проекты существуют, как, например, нанимаются люди в Долине, — все это было интересно и полезно.

— Что здесь было более продвинуто по сравнению с тем, что там?

— Одно из принципиальных отличий Долины от «Яндекса» — то, что здесь гораздо больше конкуренции за рабочую силу. Если вы, например, сотрудник Microsoft, вы завтра можете из Microsoft уйти и перейти в Google. Обе корпорации это знают. Через год вы можете перейти из Google в Facebook. Рынок рабочей силы очень активный. У «Яндекса» он был по многим причинам устроен совершенно иначе, что имело свои преимущества и свои недостатки.

— Это был, скорее, рынок работодателя.

— Да. С одной стороны, это было откровенным преимуществом. Медианный человек в «Яндексе» был заведомо лучше, по моим субъективным оценкам. Причина этого — то, что конкуренция была другая. Я бы не сказал, что она отсутствовала, это неправильно. Но она была по-другому устроена. Я большой любитель конкуренции и считаю, что она очень полезна.

— То есть конкуренция компаний за сотрудников.

— Одна из причин, почему компании здесь настолько активны, гибки, быстро растут, в том, что они живут в мире необычайнейшей конкуренции.

— Мне сложно судить, но, по объективной оценке, российские компании, такие как «Сбер», с которым вы сотрудничали, и «Яндекс» — очень сильно склонны к инновациям. Во всяком случае больше, чем компании из Европы.

— Это правда, они больше склонны. Многие из компаний, с которыми я сотрудничал. Опять же, это ошибка выбора. Компании, которые ко мне приходили, знали, что я специалист по инновациям, поэтому они и приходили. Это правда, что у них есть, по крайней мере у их руководителей или у их совета, жилка к инновациям. Это гибкость понимания: мы что-то не знаем, нам надо чему-то новому научиться. Я думаю, что это важный критерий, который часто отсутствует у многих европейских компаний, которые идут по проторенной дороге. Чем отличается Америка в том числе от Европы — это степенью конкуренции. Где, даже если вы не хотите заниматься инновациями…

— Вас заставят.

— Иначе вы просто не выживете в долгосрочной, а возможно, и в среднесрочной перспективе.

— Но Россию в этом смысле выделяло что-то? Может быть, особая конкуренция? Внутренняя конкуренция не такая большая.

— Это, наверное, одна из многих причин, почему, с одной стороны, отдельным компаниям в России было легко заниматься инновациями. С другой стороны, это причина, почему этим же компаниям было не так просто выйти на международные рынки.

— Неприученность к конкуренции?

— Да. Зачастую вы выходите на рынок, где, первое, надо понимать, что действуют другая культура, другие процессы, по-другому устроен бизнес. Но главное — у вас будут конкуренты такого уровня, которых вы не ожидаете.

— Для вас разрыв сотрудничества с российскими компаниями был болезненным?

— Конечно, очень болезненным.

— По-человечески или финансово?

— По-человечески, потому что, например, люди, с которыми я работал в «Яндексе», — это был уникальный коллектив. Мы были на пороге интересных изменений внутри компании. Вы упомянули «Сбер» и много других компаний, с которыми я работал. Ты видишь изменения, ты каким-то образом в них участвовал, а потом больше не можешь. Конечно, это болезненно.

— А с точки зрения того, что для вас это был большой кусок бизнеса? Вам с этим как пришлось?

— Мой основной бизнес — это Стэнфордский университет. Остальное было допбизнес.

— Сидя с профессором финансов, глупо не задать вопросы про экономику и про состояние мировых финансов. Удастся ли США и Европе в ближайшее время обуздать инфляцию? Каким будет экономический рост? Что будет с долларом?

— Будущее предсказать очень сложно. Если кто-то вам говорит, что он точно знает, что будет с долларом и с инфляцией, то не верьте этому товарищу. Это первое, что нужно запомнить. Тем не менее я думаю, что если не произойдет никаких очень необычных обстоятельств, то, скорее всего, инфляция не вернется на такие рубежи, какие она достигла после COVID. Вы правы, что почти все экономисты, включая меня, считают, что высокая инфляция — это не результаты пандемии, а результаты госполитики во время пандемии.

— Действия правительств.

— Не только правительств, а в основном центральных банков.

— Это было, с вашей точки зрения, оправданно или нет?

— Очень тонкий и противоречивый вопрос. Я не могу сказать, было или не было оправданно. Всегда бывают плюсы и минусы. Думаю, что если бы это случилось опять, то вполне возможно, что центральные банки повели бы себя иначе. Я так отвечу на этот вопрос. Опять же мир непредсказуем. Может быть, завтра что-то случится, цена на нефть увеличится в 10 раз.

— Надеюсь, что нет.

— Все может быть. Если не будет никаких катаклизмов, то думаю, что инфляция не вернется. Это означает, что процентные ставки будут постепенно уменьшаться и что компании будущего постепенно опять будут расти в цене.

— Тот факт, что деньги будут стоить дешевле, должен стать каким-то стимулом для экономики?

— Обычно традиционная экономическая наука говорит, что так оно и есть. Но там есть много разных факторов, которые показывают, что при разных ситуациях реакция рынка может быть совершенно иной для компании. Основной момент с точки зрения дешевых денег — каким образом будут реагировать компании, потому что они могут реагировать на это либо путем подъема денег и инвестиций, либо путем подъема денег и выплачивания их своим акционерам. Второй вопрос, что будут делать акционеры: будут ли они инвестировать или будут делать что-то еще.

Один из самых важных параметров, на который я бы обращал внимание, — это не уровень инфляции и не уровень роста ВВП, а именно уровень инвестиций компании. Инвестиции бывают разные. Бывают RND, или НИОКР по-русски. То есть мы смотрим на будущее. Либо же это CapEx: строительство новых заводов и т.д. Мы с вами говорили еще про искусственный интеллект. Я думаю, инвестиции в этой области сыграют принципиальную роль.

— Доллар как валюта сбережений относительно других валют. В прошлом году, 2023-м, доллар был чуть ли не слабейшей валютой.

— Я бы пока не хоронил доллар как валюту сбережений.

Колебания курса неизбежны. Многое будет зависеть от дальнейшей процентной ставки и позиции центральных банков. В основном — в Америке и Европе.