Оригинал материала
Персонификация или солидарность
Отличительной характеристикой трудовых отношений на российских предприя- тиях в период острого социально-экономического кризиса 90-х годов стала их персонификация, т. е. отношения «один на один» между руководителями и под- чиненными[1]. Система персональной зависимости и ответственности имеет одно неоспоримое достоинство — гибкость, возможность учесть ситуативные обстоя- тельства и личностные особенности участников. Однако больше недостатков: для работников — это расширение рамок реальной власти руководителя, чрева- тое произволом; для менеджмента — невозможность создания универсальных правил трудовых отношений и как следствие — их непрозрачность, снижение эф- фективности управления, «разрывы» в управленческих вертикалях[2]; для пред- приятия в целом — препятствия для формирования корпоративной солидарнос- ти, снижение трудовой мотивации и, соответственно, производительности труда.
Стала ли персонификация культурным феноменом в сфере труда, или это си- туационное явление, связанное с кризисом и постепенно исчезающее из практи- ки трудовых отношений? Если верно второе, то какой тип отношений — альтер- натива персонификации? Это может быть классовая солидарность, когда группы работников, объединенные, как правило, принадлежностью к одному типу про- фессий или статусов, артикулируют и сообща отстаивают свои интересы перед работодателем. Либо формируется корпоративная солидарность, когда базой тру- довых отношений становится идентификация со всеми работниками предприя- тия (включая работодателя), основанная на личной ответственности за свой уча- сток работы при одновременной заинтересованности в общем успехе. Вероятен и возврат к коллективизму социалистического типа, который отличается от кор- поративной солидарности диффузной ответственностью за общее дело, а от клас- совой — тем, что «своими» считаются все работники предприятия включая высший менеджмент.
Сейчас как внешние, так и внутренние правила, регулирующие трудовые отношения, находятся в периоде интенсивной трансформации. Наша задача — описать ее конкретные проявления (идеологии, объяснительные теории, фоно- вые навыки) на предприятиях. Для описания использовалась стратегия case study, сущность которой — на примере детального изучения нескольких случаев вскрыть глубинные процессы, протекающие в данной общности.
Выбор предприятий машиностроительной отрасли не был случайным. Во-пер- вых, отбирались только успешные предприятия, продукция которых востребована на внутреннем и внешнем рынках; зарплата работникам выдается регулярно. Во-вто- рых, все они приватизированы по второму варианту (контрольный пакет у коллекти- ва). В-третьих, это крупные предприятия, с квалифицированным персоналом, имею- щие в прошлом обширную социальную инфраструктуру, которая сохранена к настоящему времени в большей или меньшей степени.
Мы описываем три случая, фокусируясь только на феноменах, характеризую- щих то, как проявляются в повседневной практике установки на персонифика- цию трудовых отношений или на разные формы солидарности.
Случай первый. Все работники предприятия — члены сообщества (Муром)
Предприятие существует со времен «великой индустриализации» 30-х годов. Вре- мя расцвета — 60-е годы, когда интенсивно расширялось производство, продук- ция шла на экспорт, создавались социальные службы: медсанчасть, детский сад, база отдыха, спортивные площадки и т. д. Завод строил жилье для своих работни- ков. Приватизирован в 1993 году. Высший менеджмент создает конкурентоспо- собное производство и систему сбыта. Проводится модернизация оборудования, однако ручным трудом занято две трети рабочих. Численность персонала — око- ло трех тысяч человек. Средняя зарплата — три тысячи рублей. Дефицита кадров в целом нет, есть нехватка рабочих отдельных профессий, в основном станочни- ков. Социальные службы сохранились практически в полном объеме, но завод перестал строить жилье, хотя особо ценным специалистам оказывается помощь в приобретении квартиры.
Стратегии собственников и руководства
Ни начальство, ни представители кадровой службы, ни председатель профкома прямо не декларировали в качестве управленческой цели формирование корпо- ративной солидарности. Вернее — не употребляли этих слов, хотя управленчес- кие практики предполагают меры по поддержанию особого типа солидарности, для которой понятие «корпоративная» не совсем точно, поскольку усилия ме- неджмента выходят за рамки корпорации. Работники завода не только работают вместе, но и живут, отдыхают, дружат, водят детей в свой детский сад, учат детей в одних и тех же школах. Существование такого производственно-поселенческо- го сообщества само по себе не обеспечивает корпоративной солидарности, по- этому менеджмент предпринимает одобряемые работниками усилия для под- держки этого сообщества.
Зарплата на заводе не самая высокая, однако наличие социальных служб — важный аргумент за работу на этом предприятии. Показательно и отношение к трудовым династиям: дети больших династий имеют преимущество при приеме на работу. Если менеджмент попытается отменить эту практику льгот, он нару- шит внутренне непротиворечивый уклад жизни сообщества, который включает представления и о прошлом, и о будущем завода.
Высокая степень идентификации с локальным сообществом, встроенность деловых отношений в родственные, соседские, дружеские делают возможным бо- лее плотный неформальный контроль за поведением членов коллектива. Соблю- дение этики (даже вне производственных отношений) открыто декларируется в качестве одного из требований к «хорошему работнику». Оценивают человека по этому параметру «свои» — члены первичного трудового коллектива. Некоторые данные позволяют предположить, что и в деятельности руководителей установка на коллективное согласие часто сильнее, чем установка на управляемость.
Принцип кадровой ротации на предприятии — продвигать на высокие должно- сти, по возможности, «своих». Нарушения этого принципа воспринимаются болез- ненно. Назначение начальником какой-нибудь заводской службы «не своего» для местных претендентов равносильно отказу в признании их заслуг и ведет к серьезно- му подрыву мотивации хорошей работы. Кроме того, это угроза целостности микро- коллектива, где появляется новый начальник. Он не знает тех самых «фоновых прак- тик», неписаных правил, сложившихся на заводе, и потому его решения несут потенциал конфликта. «Свой» же не будет принимать решений, идущих вразрез с не- формальными нормами и, в частности, с нормами высокой идентификации с кол- лективом. Существенный недостаток этого принципа — трудности в трансляции технологических и организационных новшеств из-за того, что «свои» редко бывают готовы к радикальной ломке сложившихся порядков. Но если найден и сформули- рован общий интерес, новации получают дополнительный импульс.
Стратегии работников
Рынок становится серьезным стимулом для осознания необходимости рацио- нальной организации труда не только в среде управленцев — и рядовые работни- ки сетуют на недостатки в производстве, в снабжении необходимыми инструмен- тами, в учете труда. Часто эти недостатки компенсируются за счет ресурса корпоративной солидарности: «Если я работаю на этом заводе, имею к нему непо- средственное отношение, то мне не безразлично его будущее. Я заинтересован, что- бы наш завод процветал. И если есть такая необходимость, то почему мне не вый- ти сверхурочно?» (штамповщик).
Возможно, такая сверхнормативная активность не закрывает все «прорехи» в организации производственного процесса. Рационально организовать труд и не разрушить при этом сложившееся сообщество, которое, похоже, является и само- стоятельной ценностью, и инструментом для достижения производственного ус- пеха, — сложнейшая задача для менеджмента предприятия.
Косвенное свидетельство желания не допустить изменения сложившейся культурной среды — отношение работников к акциям. Те, кто не продал акции, довольны своей предусмотрительностью, продавшие жалеют об этом. Акции для них — документ, дающий право влиять на принимаемые решения, и страховка от «варягов», которые могут купить завод. Дивиденды (хотя и небольшие, около од- ной тысячи рублей в год) — тоже аргумент за сохранение акций. Однако идея консолидировать акции рабочих и сформировать из них пакет для голосования на собраниях акционеров не приходит в голову. Нет организаций, способных взять на себя эту роль, но нет и потребности в них, поскольку сильна идентифи- кация со всем коллективом.
«Правовое просвещение» рабочих, которым занимаются главным образом мастера, опять же ведется в контексте культивирования нормы коллективного интереса. Ценность коллективизма существует на уровне «обыденных теорий» и формулируется как моральный императив: «Если люди за коллектив, многое мо- жем сделать и решить» (фрезеровщик). Вообще под словом «коллективизм» ра- бочие имели в виду именно корпоративную солидарность. Бескорыстная помощь коллегам, установка на разумность, правильность экономии «общих», «заводских» денег на частном по сути предприятии считается нормой среди рабочих, но кажется парадоксальной в свете теорий рыночного хозяйствования.
Трудовые отношения и коллективный договор
На предприятии выявлено два мощных стимула сохранения корпоративистских установок: оно сравнительно успешно (на фоне других предприятий города), и там работают люди, ощущающие себя членами сообщества, объединенного разнообразными (дружескими, соседскими, родственными) узами.
Словосочетание «человеческие отношения» не раз звучало в беседах с работ- никами. Из контекста следовало, что самая очевидная трактовка — «человечес- кие» альтернативны «нечеловеческим», т. е. формальным. По формальным пра- вилам ни «я» «им» не должен помогать, ни «они» — «мне». Но у нас человеческие отношения — значит, помогать нужно. Вторая трактовка: человеческие отноше- ния предполагают эмпатию, понимание уникальной ситуации одного человека другим. «Человеческими» отношения на работе можно назвать и тогда, когда они становятся предпосылкой и условием личных отношений. Человеческое отноше- ние со стороны начальства — это готовность обеспечить человеческий (т. е. соот- ветствующий представлениям о приемлемом стандарте потребления) уровень жизни и готовность к диалогу.
Исследования на заводе проходили в период обсуждения и принятия нового Трудового кодекса. Однако дискуссии вокруг кодекса мало интересовали и рабо- чих, и представителей администрации. Совсем другое отношение к коллективно- му договору, который имеет важные последствия для работы и жизни. Колдого- вор на предприятии формируется «снизу»: работники подразделений на собраниях выносят свои предложения; далее они обобщаются, и проект вновь обсуждается в цехах в присутствии руководителей завода, а потом — на общем со- брании коллектива. Одна из функций кампании при подготовке колдоговора — диалог руководства и работников.
Рядовые работники и администрация состоят в одном профсоюзе, отношения между ними регулирует профсоюзный комитет. В этом диалоге акцент делается не на интересах работников, а на интересах корпорации как целого. В соответствии с такой установкой на роль профсоюза никто не видит ничего странного в том, что профсоюз считает одной из своих главных задач контроль за дисциплиной труда. Он активно участвует в борьбе с пьянством и с хищениями: за пьянство увольня- ют со второго раза, за воровство — с первого. Некоторые рабочие считают наказа- ния жестокими, но, осуждая такую практику, все равно апеллируют к интересам завода как целого: «Высококвалифицированный рабочий в конце смены выпил немно- го в раздевалке и направился в проходную, а там ему — “иди-ка сюда и дыхни” и тут же вон за ворота. А потом получается, что на заводе работать некому, и начинают- ся поиски специалистов. Выгонят, и сами же себе трудности создают».
***
Предприятие представляет собой случай сохранности культурной среды. Благо- даря солидарной адаптации она выглядит достаточно прочной. Можно предпо- ложить, что на заводе осуществима поддержка тех новаций, которые не будут подрывать основания этой культурной среды. Приумножение эффективности в рамках предприятия возможно при условии сохранения структуры собственно- сти и «своего» директора. Изменение структуры собственности, появление директора «со стороны», который попытается навязать управленческие решения, не сочетающиеся с нормами среды, скорее всего приведет к распаду корпоратив- ной солидарности. Если же он начнет встраивать новые правила в сложившуюся систему, не ломая ее, возможен оптимальный вариант: новые технологии и орга- низация труда при сохранении корпоративной солидарности.
Случай второй. Партнеры и «болото» (Московский машиностроительный завод)
Завод начал работать в 30-х годах и был одним из «флагманов советской индуст- рии». Приватизирован в 1992 году. В середине 90-х годов лишился оборотных средств, потерял заказы, снизил объемы производства и оказался на грани бан- кротства. После кризиса 1998 года производство вновь стало рентабельным. В 2000 году у завода появился сторонний собственник. Он сменил все высшее ру- ководство завода. Проводится систематическая и радикальная реорганизация технологии, организации и оплаты труда. На сегодняшний день завод можно считать рентабельным. Оборудование предприятия в основном очень старое. Уровень автоматизации низок. Персонал — около пяти с половиной тысячи че- ловек. Средняя зарплата — пять тысяч рублей.
Стратегии собственников и руководства
Желание собственника и главная задача для высшего менеджмента — создание высокотехнологичного производства, работающего на основе универсальных правил. Собственник меняет структуру управления, внедряет новые технологии учета труда. Но реорганизация еще не закончена. В результате длительного кризи- са разрушены первичные коллективы. На заводе нет «критической массы» квали- фицированных кадровых рабочих, сохранивших трудовую этику, способных осва- ивать и транслировать в рабочую среду предлагаемые собственником новшества.
И объективные условия, и субъективное желание собственника задают заво- ду логику развития, в основе которой — технология (в широком смысле — от про- изводственного процесса до работы с кадрами) и контракт. При этом новый хо- зяин понимает, что когда есть корпоративный интерес — это хорошо, и поэтому стремится активизировать доверие. Администрация справедливо полагает, что широкая информированность о положении дел на заводе ведет к пониманию си- туации, понимание — к включенности в эту ситуацию, включенность — к приня- тию ответственности. Сообщения об экономической ситуации на предприятии, о планах реорганизации регулярно появляются в заводской газете, звучат по ра- дио, на встречах собственника и начальства с представительными органами рабо- чих — советом бригадиров, профкомом.
Ведется работа по пересмотру устаревших инструкций. В управлении кад- ров — только новые сотрудники: их легче заставить работать по новым правилам.
Технологизация предполагает универсальность логики принятия управленче- ских решений, в том числе и по заработной плате. Новый хозяин и его команда стремятся сделать максимально прозрачной процедуру начисления зарплаты, премий и других поощрений. Предполагается, что зарплата будет вычисляться исходя из стоимости рабочего места. Но реализовать идею универсальности пра- вил трудно. Как и большинству российских предприятий, заводу не хватает ква- лифицированных рабочих, поэтому они получают больше, чем положено по этим расчетам.
Не срабатывает принцип универсальности норм и в отношении пьяниц: в от- личие от муромского завода, здесь нет столь жестких наказаний. Отношение к «трудовым династиям» скорее ритуальное. И работа с кадрами сильно отлича- ется от той, что на муромском предприятии: если там воспитывают будущего ра- ботника завода чуть ли не с детского сада, то здесь эта работа отчужденно-техно- логическая: «Мы заключаем с вузами четырехсторонние договора: вуз, сам студент, правительство Москвы и завод. Завод гарантирует молодому специалисту рабочее место. Самому вузу ничего не платим. Платим налоги Москве. Студенты могут проходить у нас практику, подготавливать дипломные проекты. Консультируем их, консультантам доплачиваем» (начальник отдела кадров).
Поскольку нет солидарности, основанной на «привычном ходе вещей», ме- неджмент расширяет сферу действия и формы контрактных отношений. Инди- видуальные контракты заключаются с иногородними рабочими, с особо ценны- ми специалистами. Стимулирование индивидуальной трудовой активности проявляется и в организации соревнования лучших по профессии и рационали- заторов. Победители получают ежегодно главный приз — автомобиль. Предпола- гается, что такое внимание создает атмосферу инновационной активности, сти- мулирует заинтересованность работников в общем успехе. Но барьеры непонимания общей стратегии развития завода и нежелания проявлять сверх- нормативную активность существуют и серьезно затрудняют внедрение новаций.
Стратегии работников
Начальство занимается активным просветительством, но рабочие отказываются принимать эти усилия, поскольку не понимают, как нововведения связаны с ре- шением их основной проблемы — заработком. Они не считают новшества своим делом. Барьер информированию ставят не «верхи», а «низы». От социальных служб избавились в период кризиса, что несколько снижает привлекательность работы именно на этом заводе. А отсутствие корпоративной солидарности, за счет которой на муромском заводе компенсируются недостатки в организации труда, здесь сказывается и на производственном процессе: «Рост производства не идет, потому что начальникам цехов невыгодно. Он будет получать те же деньги за увеличенный объем производства» (начальник техбюро). Другая по сравнению с муромским предприятием и «формула успеха» для работника: у муромчан она состоит из трех элементов (профессионализм, личные нравственные качества, солидарность), у москвичей — только из одного — профессионализма.
Трудовые отношения и коллективный договор
Принцип прозрачности и универсальности трудовых отношений на предприятии можно будет реализовать только тогда, когда работники осознают и артикулиру- ют общие, корпоративные, и частные, групповые интересы. Но для этого нужна организация. На заводе два профсоюза: традиционный и альтернативный, «За- щита». Собственник понимает эту роль профсоюза и относится к нему вполне терпимо, однако для традиционного профсоюза и менеджмента завода «Защи- та» — противник и конкурент.
Рост численности альтернативного профсоюза, как и самоорганизация рабо- чих вообще, тормозится представлением работников о том, кто платит за путев- ки и лечение. Примечательно, что только «альтернативщики» пытаются объяс- нить рабочим, что путевки не имеют никакого отношения к профсоюзным Персонификация или солидарность деньгам. Но почему нет разъяснений о том, как формируется фонд социального страхования со стороны администрации — не совсем понятно.
В отличие от муромского завода, работники и работодатели на московском — партнеры, а не семья. Есть постоянная необходимость договариваться, понимать интересы, их совпадение и противоречия. Колоссальная роль в этом принадле- жит именно альтернативному профсоюзу. Но его влияние ограничено нескольки- ми десятками членов. Для остальных такого канала нет.
Чем же объяснить неприязненное отношение менеджмента к профсоюзу «За- щита» в условиях, когда объективная ситуация диктует необходимость развития договорных отношений? Альтернативные профсоюзы, как правило, возникают на волне протестной активности, когда обнаруживается, что традиционный профсоюз не в состоянии защитить права работников. Именно «Защита» обра- щается в суд в случае неправомерных действий администрации, добивается того, чтобы в коллективный договор включались пункты, реально улучшающие поло- жение работников. Кроме того, апелляции к универсальным нормам, и в частно- сти к Трудовому кодексу, многими руководителями воспринимаются как поку- шение на их право разрешать конфликты в индивидуальном порядке. Но именно такой порядок препятствует универсализации и прозрачности правил.
Объективно собственник и менеджмент должны были бы воспринимать этот профсоюз как своего единомышленника. Но «свой» для начальства — лидер тра- диционного профсоюза, который «входит в положение» хозяев завода. Руководи- тели и работники понимают абсурдность существования общего для работников и представителей работодателя профсоюза, неадекватность распределительных функций профсоюза новым условиям: «Вот, например, я член профсоюза. Дирек- тор, работодатель, тоже член того же профсоюза! Бред какой-то! Ну был бы проф- союз руководителей, тогда ясное дело!» (начальник цеха).
Начальник цеха говорит об общепринятом в стране порядке как норматив- ном, хотя нет никаких правовых препятствий для того, чтобы передать распреде- лительные функции социальной службе, сохранить традиционный профсоюз для наемных начальников, а новый — для рабочих, — так они могли бы лучше арти- кулировать и согласовывать интересы разных групп работников.
***
Главная организационная проблема предприятия — формирование корпоратив- ной солидарности, реанимация коллектива. Для этого нужно решить три задачи: выработать универсальные и технологичные правила организации труда и зара- ботной платы; артикулировать и согласовывать интересы разных групп работни- ков; развивать практически заброшенную социальную сферу. Сегодня более или менее успешно решается только первая задача.
Большой город с его анонимностью общения, большим выбором рабочих мест и способов проведения досуга объективно не способствует коллективу типа «завод-семья», да и вряд ли он здесь нужен. Завод — корпоративная общность партнеров, имеющих общие интересы, пожалуй, наиболее оптимальная модель для московского предприятия.
Случай третий. Манипуляторы и шантажисты (Самара)
Заводу больше 100 лет. Современная история началась в годы первой пятилетки. С 1950 года завод стал экспортировать продукцию. В 70-е годы были построены новые корпуса, работало три с половиной тысячи человек. Системный кризис начала 90-х годов привел к отсутствию заказов. Завод стал выпускать запчасти, товары широкого потребления. Часть пустующих производственных площадей отданы в аренду, часть — проданы. Тем не менее с 1994 года начались задержки с выплатой заработной платы, сократилась численность работающих. К 1998 го- ду на предприятии осталось чуть более пятисот человек. Причем официальному сокращению подверглась лишь одна треть. Две трети уволились по собственному желанию. После 1998 года завод начал вновь выпускать основную продукцию, но значительно уменьшил объемы производства. В период кризиса практически все рабочие продали свои акции.
Стратегии руководителей-собственников
Уже в 1998 году директор и его заместители располагали достаточным количест- вом акций, чтобы нейтрализовать попытки любой внешней группы изменить структуру управления и расстановку сил в Совете директоров. Завод фактически и юридически стал принадлежать этим «олигархам» — директору и его замести- телям. В совместном ведении остались общие службы: отдел кадров, бухгалтерия, энергетика и проч. Наряду с основным производством были созданы «альтерна- тивные», которые выполняют заказы, добытые «олигархами». Часть прибыли от- числяется на общие службы, арендную плату и коммунальные услуги, налоги. Основную долю прибыли от заказа получает тот человек из числа собственников, который этот заказ получил. Фактически на базе завода образовалось восемь или девять мастерских. Руководители об «альтернативном производстве» помалкива- ли, а рабочие так объяснили, что это такое: «Это левые заказы или даже не левые, а просто заказы за забором. Я делаю противоугонные устройства для машин. Меня нанимает непосредственно один из директоров».
Собственники приняли стратегию, которую можно обозначить так: «выжива- ем вместе, но каждый зарабатывает сам себе». Менеджмент ориентируется на элементы системы, которые дают немедленную выгоду. Поэтому общему выжи- ванию уделяется минимум усилий. На «альтернативное производство» отбирают- ся лучшие работники, им платят деньги по индивидуальной, устной и разовой до- говоренности. Каждый раз эта проблема решается заново. Очень короткий ход: сегодняшний интерес, сегодняшняя система отношений и устная договорен- ность. Такая стратегия и не рассчитана на долгое время, но тоже по-своему ус- пешна. В этих условиях полностью отпадает и даже становится нежелательной информированность работников о делах на предприятии.
Ситуативная, нестратегическая адаптированность закрепляется как структу- ра условий, предопределяющих партикулярность производственных отноше- ний. Если нет спроса на продукцию — значит, бессмысленно получать в боль- ших объемах металл, нужно часто переналаживать станки, приходится нарушать технологию.
Завод испытывает острую потребность в квалифицированных кадрах, однако начальники-хозяева не способны решить эту проблему и постоянно ссылаются на правительство, СМИ. Они не обращаются в ПТУ, в вуз, не ищут будущих ра- ботников... А если нет «своих», выращенных — значит, нужно постоянно поку- пать рабочих на рынке. Не зависят от усилий менеджмента и другие проблемы предприятия, например пьянство работников.
Для такой стратегии не нужны новые технологии производства и управле- ния, а универсальные правила организации и оплаты труда просто мешают «за рабатывать». Если на московском заводе гордятся тем, что им удалось довести долю зарплаты в тарифе до 70 процентов, потому что это уменьшает возможно- сти для произвола со стороны непосредственного руководителя, делает более прозрачной систему начисления заработной платы, то здесь стратегия прямо противоположная: «Нормочас сделан примерно так: если один рубль зарплатный, то два рубля — премиальных. Почему? Потому, что так легче человеком управ- лять» (зам директора).
Представление о том, что «управлять» можно только сверху вниз, оказалось большой ошибкой. Как только изменилась конъюнктура на рынке труда, появи- лась потребность в квалифицированных кадрах, линейные руководители столк- нулись с тем, что управлять они не могут. Работник может и проигнорировать за- дание начальника цеха, если у него на данный момент есть другое, более выгодное дело из собственного «портфеля заказов». Неуправляемыми оказались не только профессионалы, но и рабочие более низкой квалификации, которые трудятся в основных цехах.
Персонификация трудовых отношений, ориентация менеджмента только на «короткие ходы» естественным образом приводит к тому, что не планируется бу- дущее и не сохраняется память о прошлом. Работа с ветеранами завода, которых в Муроме считают «своими», а в Москве не забывают хотя бы по праздникам, здесь считается пережитком прошлого.
Стратегии работников
Рабочие высокой квалификации подтверждают, что они могут навязывать свои правила работы, например устанавливать режим рабочего времени, нормы выра- ботки. У профессионалов свой, личный маркетинг и свои подсчеты выгодных и невыгодных работ. Они отслеживают конъюнктуру на рынке труда и прекрасно знают, как платят на других заводах, и либо вымогают повышение зарплаты, либо уходят.
Тот же, на кого спрос на рынке невысок, облегчает себе жизнь по-другому: в ос- новном производстве нарушения технологической дисциплины — обычное дело. Но брак мало кого волнует. Естественно, потребитель либо пошлет рекламацию, либо просто больше не будет иметь дело с этим заводом. Но для рабочих это слиш- ком длинная стратегия, чтобы они ее осознавали. Когда они, в конце концов, пе- рестанут получать зарплату, то уйдут на другой завод, на рынок, в дворники... Нет общих интересов и общей судьбы, потому о будущем думать бессмысленно.
На самарском заводе не обсуждаются этика труда и отношений (как в Муро- ме), технологии и процедуры (как в Москве). Отсутствие формализованных пра- вил организации труда и зарплаты и руководители подразделений, и рядовые ра- ботники оценивают как ситуацию бесправия.
Трудовые отношения и коллективный договор
На заводе не сохранилось даже рудиментов первичной солидарности в микро- коллективах. Тем более ее нет в рамках всего предприятия. Работники считают, что такой тип отношений, при котором все друг другу безразличны, навязан собственниками, а они могут только принять эту стратегию индивидуального выживания. И выживают кто как умеет. Одни шантажируют начальство, требуя более высокой оплаты, другие плохо выполняют свою работу, третьи подраба- тывают.
На предприятии практически нет «социального пакета»; профсоюз, хотя и сохраняет функции социально-бытового отдела, даже этой работой занимает- ся мало. Но директор о председателе профкома отзывается одобрительно: тот «входит в положение» собственников. У работников же совсем другое мнение: «Ну, профсоюз, это нуль! Никакой пользы нет от него. Путевки, и то, даже не ви- дим» (токарь).
Конечно, какие-то прежние советские корпоративные правила сохраня- ются — но в виде смутных воспоминаний. И начальство, и сами рабочие не могли припомнить, есть ли у них коллективный договор; долго его искали. Потом вспомнили, что он точно есть, но где он и о чем — так никто и не смог сказать.
Таких страстей по колдоговору, как в Москве и Муроме, здесь нет, поскольку и профсоюз, и колдоговор — чистая фикция. Новые правила не создаются. Ста- рые правила все больше и больше стираются из памяти.
***
На многих российских предприятиях не верили в долговременное падение про- изводства. Начальство и рабочие надеялись, что снова будут востребованы, и дер- жались за свои социальные ячейки. Давали подработки, отправляли — и отправ- лялись — в неоплаченные отпуска. Но эта стратегия оказалась успешной там, где сохранились общие правила в технологии, в организации и оплате труда, где при- лагались усилия для поддержки корпоративной солидарности. Самарский завод не из их числа.
Есть все предпосылки для фактического и юридического превращения за- вода в группу мастерских с относительно простым производством. У каждой появится свой собственник. Возможно, мастерские будут успешными, но это будет уже другой социальный организм. Если нынешняя вялотекущая стабиль- ность и небольшой рост сменятся резким ростом и на рынке появится потреб- ность в основной продукции завода, она заставит руководителей обратить больше внимания на основное производство. Но для эффективной организа- ции труда нет экономических наработок, разрушена технологическая основа для сложного производства, нет корпоративной этики. Лозунг начальства «каж- дый сам за себя» оказался заразительным и разрушительным. Нет ничего, кро- ме денег, что могло бы заставить их остаться здесь, выжить вместе, сохранить завод.
Выводы
1. Очевидно, что каждое из описанных предприятий имеет свою логику транс- формаций, во многом зависящую от внешних условий: рыночной конъюнктуры, политики правительства, ситуации на рынке труда в данном городе. На москов- ском предприятии уже невозможно создать атмосферу «завод-семья», а в Муро- ме нужно постараться, чтобы ее разрушить. Однако многое зависит и от усилий собственников, менеджеров.
В первом случае собственники и менеджмент ориентированы на обе функции управления (инструментальную и социально-психологическую). Здесь смягчена жесткая оппозиция «хозяин — наемный работник». Эти роли не то что не осозна- ются, но акцент делается на другом: завод — важнейшая часть нашей общей жиз- ни, и мы все заинтересованы в его благополучии.
Во втором случае руководство предприятия и собственник делают акцент на первой, инструментальной функции. Вторая функция тоже имеется в виду, но со- лидарность в наследство не получена, ее необходимо формировать заново. Для этого нужны особые социально-инженерные технологии, до чего у высшего ме- неджмента предприятия пока не доходят руки, но проблема в том, что и первая функция реализуется с колоссальными трудностями из-за отсутствия «мотивов участия» у основной части работников.
На третьем заводе хозяевам-начальникам удается пока выживать на рынке, не выполняя ни одну из этих функций, а ограничиваясь ситуативным реагирова- нием. Завод фактически не выполняет свою производственную задачу: основная продукция покупается только из-за низкой цены и потом «доводится до ума» по- средниками или потребителями. Возможно, там делают хорошие замки или пи- лы, но это уже другая работа, которую выполняет другая производственная еди- ница — мастерская. Социально-психологическая функция не то что не выполняется, это не нулевое, а отрицательное влияние на производственную культуру. Ведь те работники, которые уходят с этого завода на другие, приносят с собой тот опыт взаимодействия с руководством и отношения к труду, который они усвоили.
2. Особого рассмотрения требует проблема роли социальных услуг на пред- приятии в стимулировании труда. Их наличие является серьезным аргументом в выборе места работы. Это значит, что те предприятия, которые расстались со своей «непроизводственной сферой», начнут проигрывать в конкуренции за квалифицированную рабочую силу тем, кто смог ее сохранить. Пока эта тен- денция не проявилась в полной мере: уровень заработной платы в среднем на- столько низок, что многие выбирают деньги. Богатые предприятия, «фирмы» привлекают и сохраняют кадры, реализуя самые разные социальные програм- мы. Они отдают себе отчет в том, что главная функция этих программ — фор- мирование корпоративной солидарности. И здесь у последнего из обследован- ных нами предприятий нет никаких шансов: социальных услуг завод не предоставляет, а «зарплатную гонку» уже начинает проигрывать другим пред- приятиям.
3. Серьезная проблема, выявленная исследованием, — это отсутствие пред- ставительных органов наемных работников (отдельно от администрации). На крупных предприятиях традиционные профсоюзы иногда действительно выпол- няют функции представительства интересов наемных работников (хотя бы в хо- де колдоговорной кампании), но на средних и малых таких органов нет вообще. Поскольку их нет, а функция остается, ее подчас начинают выполнять реаними- рованные Советы мастеров или Советы бригадиров.
Положение свободных профсоюзов, которые провозглашают своей глав- ной задачей представительство интересов наемных работников, в связи с при- нятием нового Трудового кодекса сейчас значительно хуже, чем было в 90-е го- ды. Но там, где работодатели осознают необходимость диалога с наемными работниками, они не преследуют новые профсоюзы, принимая сложившееся распределение функций: традиционные профсоюзы занимаются организацией социальных услуг, а новые артикулируют и согласовывают интересы. Такая си- туация сложилась на московском заводе. Но эта ситуация не идеальна, по- скольку существует несогласованность между явными и латентными функци- ями. Профсоюз по своей природе — представительный орган. Социальные услуги — это совсем другая работа, которую должна выполнять социальная служба предприятия. И формирование таких служб тоже будет работать на корпоративную солидарность, поскольку исчезнет миф о «профсоюзных деньгах», которыми оплачиваются санатории, детские садики, больничные ли- сты и проч.
4. Социологи, изучавшие трудовые отношения на российских предприятиях, подчеркивают устойчивость и эмоциональность отношений в первичных коллек- тивах. Они отмечают, что этот культурный феномен практически не встречается на предприятиях Западной Европы и Америки[3]. Некоторые российские консуль- танты и менеджеры, внедряя западные стандарты управления и организации тру- да, стремятся разрушить первичные коллективы на предприятиях, полагая, что они препятствуют рациональной организации труда. Стратегия на разрушение коллективов неэффективна там, где сохранилась трудовая этика и корпоративная солидарность.
[1] См., например: Клопов Э. В. Переходное состояние рабочего движения // Социологический журнал. 1995. № 1. С. 23; Предприятие и рынок: динамика управления и трудовых отношений в переходный период / Под ред. В. И. Кабалина. М., 1997. С. 23.
[2] Шершенева Е. Л., Фельдхофф Ю. Культура труда в процессе социально-экономических преобразований: опыт эмпирического исследования на промышленных предприятиях России. СПб., 1999. С. 75–76.
[3] Шершенева Е. Л., Фельдхофф Ю. Указ. соч. С. 59–60.