Груз 1956

Отрывок из книги «Ящик. Как грузовой контейнер сделал мир меньше, а мировую экономику больше»

Мы живем в мире, который создан бездушной металлической коробкой длиной 12 метров, шириной 2,4 метра, высотой 2,6 метра, уверен экономист Марк Левинсон, написавший книгу о современном грузовом контейнере. Публикуем фрагмент, посвященный рождению торгового демиурга.

Все мы начиная с 24 февраля 2022 года оказались перед лицом наступающего варварства, насилия и лжи. В этой ситуации чрезвычайно важно сохранить хотя бы остатки культуры и поддержать ценности гуманизма — в том числе ради будущего России. Поэтому редакция «Горького» продолжит говорить о книгах, напоминая нашим читателям, что в мире остается место мысли и вымыслу.

Марк Левинсон. Ящик. Как грузовой контейнер сделал мир меньше, а мировую экономику больше. М.: Эксмо, 2023. Перевод с английского Евгения Поникарова. Содержание

Осенью 1956 года над портами восточного побережья нависла угроза забастовок. Столкнувшись с перспективой бездействия флотов Pan-Atlantic и Waterman, Маклин решил использовать время для получения преимущества. Под управление Pan-Atlantic перешли шесть судов типа С-2, принадлежавших Waterman. Их направили на судостроительный завод Waterman в Мобиле, переставший работать после Второй мировой войны, но затем вновь открытый для перестройки судов в чистые контейнеровозы. Идея заключалась в том, чтобы создать в трюмах сеть металлических ячеек, позволяющую опускать в трюмы и штабелировать в 5-6 ярусов 35-футовые контейнеры — на два фута длиннее, чем перевозимые на Ideal-X. Корабли предполагалось перестроить и вернуть в море к 1957 году. Конечно, модели чистого контейнеровоза не было, не существовало нужных металлических рам, и никто ранее не складывал контейнеры в пять или шесть ярусов. Насколько плотно должны размещаться контейнеры в ячейках? Чего ожидать от штабеля из шести контейнеров в неспокойном море? И как вести загрузку в портах, где нет наземных кранов? Маклин не изменял себе и не погружался в детали. Он просто давал команды своим сотрудникам.

Суда типа С-2, в отличие от танкеров Т-2 компании PanAtlantic, были рассчитаны на перевозку в пяти трюмах большого количества смешанного груза, и переделать их не составило труда. Палубы расширили с 19 до 22 метров, люки увеличили, обеспечив доступ ко всей зоне размещения контейнеров. Ячейки для фиксации контейнеров в трюме представляли более сложную задачу. На одном из доков в Мобиле Тэнтлингер построил макет высотой 6 метров. Он установил вертикальные стальные направляющие у модели ячейки на гидравлических домкратах и с помощью поднимания и опускания домкратов моделировал крен корабля. Когда ячейка наклонялась под разными углами, кран пытался поставить в нее контейнер или вынуть его оттуда, а в это время приборы измеряли напряжения и деформации и для ячейки, и для контейнера. После сотен тестов Тэнтлингер пришел к выводу, что ячейка должна быть на 1,25 дюйма длиннее и на 0,75 дюйма шире контейнера, который она будет фиксировать; если сделать зазоры меньше, то крановщику будет сложно вынимать контейнер из направляющих, а если больше, то контейнер будет слишком сильно болтаться. Когда такие ячейки установили в трюмах, транспорт C-2 смог перевозить 226 контейнеров — почти вчетверо больше, чем Ideal-X.

Для более крупных судов с увеличенной грузоподъемностью значительно усложнилась и погрузка, и выгрузка. Методы, применявшиеся для меньшего Т-2, больше не годились: если грузить один контейнер в семь минут, то судно проведет в порту под загрузкой больше суток. Для ускорения требовалось пересмотреть все аспекты работ. Для прицепов с наклонными краями Тэнтлингер изобрел новое шасси: теперь опускаемый краном контейнер автоматически сдвигался на нужное место. Новая блокировочная система позволила грузчикам фиксировать или освобождать контейнер, просто опуская или поднимая ручку на каждом углу шасси, избавляя их от трудоемкого применения металлических цепей для предотвращения соскальзывания с грузовика. Эти изменения означали, что грузовик мог быстро доставить или забрать контейнер и уехать, не занимая драгоценное место у причала. Конструкция самих контейнеров претерпела модернизацию: прочные стальные стойки по углам позволили выдерживать вес большего числа уложенных сверху ящиков, а в новом варианте контейнера-рефрижератора холодильная установка не выступала наружу, и теперь рефрижератор можно было укладывать вместе с неохлаждаемыми ящиками. Появились новые дверцы — с петлями, не выдающимися с боков, а утопленными в задних угловых стойках.

У новых контейнеров имелся специальный литой стальной фитинг на каждом из восьми углов. В фитинге было овальное отверстие, предназначенное для самого важного изобретения — поворотного замка. Одна коническая часть устройства смотрела вверх, а другая — вниз. Оно вставлялось в фитинги контейнеров при укладке: как только один контейнер опускался на другой, рабочий мог быстро повернуть рукоять и скрепить оба ящика. Когда приходила пора разгружать судно, рабочий за секунды рассоединял контейнеры, просто потянув рукоять.

Пока разрабатывались ячейки и контейнеры, Pan-Atlantic сосредоточилась на другом важнейшем компоненте системы — кранах. Крупные портовые краны в Нью-Йорке и Хьюстоне не отвечали новым требованиям, а в других портах, где собирался работать Маклин, больших кранов вообще не было. Очевидным казалось решение использовать судовые краны; однако существовавшие конструкции не могли поднять 35-футовый контейнер массой 18 тонн. Ни один из признанных производителей морских кранов не брался спроектировать и предоставить тестовую модель за те 90 дней, которые оставались в амбициозном графике Маклина. В отчаянии Тэнтлингер, знакомый с лесозаготовительной промышленностью со времен работы в штате Вашингтон, предложил обратиться в компании, производящие краны с дизельными двигателями для погрузки бревен. Роберт Кэмпбелл, чья конструкторская фирма помогала перепроектировать суда и терминалы, нашел компанию Skagit Steel & Iron Works в Седро-Вулли (штат Вашингтон).

Владелец Skagit Steel Сидни Макинтайр никогда не работал с судами и не был знаком с электрическими кранами, однако согласился их построить. Кэмпбелл назвал его «гением механики». За 90 дней Skagit Steel создала гигантский кран, который использовал портал, перекрывающий все судно. Рулевые рубки на судах типа С-2 располагались в середине, поэтому для каждого судна требовалось два крана — один для носа, а другой для кормы. Краны двигались вперед и назад по рельсам, проложенным вдоль бортов судна, и могли перемещаться по всей ширине транспорта, останавливаясь над любым контейнером и поднимая его вертикально. Длинные стрелы позволяли кранам поднимать контейнеры с причала.

Сочетание ячеек и портальных кранов позволило грузить контейнеры с беспрецедентной скоростью. Как только освобождалась первая колонна ячеек, можно было уже разгружать и загружать судно одновременно, словно на сборочном конвейере: раз за разом, когда кран приближался к пристани и ставил поступивший контейнер на пустой прицеп, он брал предназначенный для отправки контейнер и нес его в пустую ячейку. Два крана, каждый из которых загружал и выгружал 15 контейнеров в час, всего за восемь часов могли опорожнить и заполнить заново Gateway City — первый из переоборудованных транспортов С-2. Конгрессмен Герберт Боннер, председатель Комитета по торговому флоту, назвал новые суда «величайшим достижением торгового флота США» своего времени. Однако Тэнтлингер его восторг не разделял. Перед первым рейсом Gateway City 4 октября 1957 года он зашел в магазин «Вулворт» в Ньюарке и купил все имевшиеся запасы модельной глины. Нарезав глину перочинным ножом, он забил несколько получившихся кусочков в узкие пространства между уголками верхних контейнеров и металлическими рамами ячеек. Когда спустя три дня Gateway City пришвартовался в Майами, инженер извлек глину, желая посмотреть, насколько смещались контейнеры. Судя по вмятинам на глине, ящики сдвинулись всего на 0,8 см; так было получено доказательство, что штабель контейнеров в трюме не раскачивается в опасной степени во время морского волнения.

К концу 1957 года Pan-Atlantic ввела в строй четыре из своих шести контейнеровозов, и каждые четыре с половиной дня какой-нибудь транспорт уходил на юг из Нью-Йорка или на восток из Хьюстона. В начале 1958 года к флоту присоединились последние два перестроенных судна С-2. Танкер Ideal-X и однотипные суда были проданы — вместе с 490 первоначальными 33-футовыми контейнерами и 300 соответствующими прицепами. Наземно-морской сервис компании Pan-Atlantic с мощностями, впятеро превосходящими имевшиеся всего год назад, казалось, уже приготовился к взрывному росту.

Но вместо роста пришли неприятности. Маклин планировал использовать два контейнеровоза для начала рейсов в Пуэрто-Рико в марте 1958 года. Потенциально Пуэрто-Рико было прибыльным рынком. В силу островного положения ему требовались корабли для получения практически всех потребительских товаров. Будучи зависимой от США территорией, оно подчинялось закону Джонса, который предписывал перевозить грузы между американскими портами исключительно на судах, построенных в США и имеющих американские команды. Ограниченная конкуренция позволяла немногочисленным грузоперевозчикам, обслуживавшим Пуэрто-Рико, устанавливать весьма высокие тарифы, и Маклин рассчитывал с помощью контейнеров Pan-Atlantic легко отвоевать долю на рынке. Однако он не учел один нюанс — грузчиков. Когда из Ньюарка прибыл первый контейнеровоз, докеры в Сан-Хуане отказались разгружать его. Последовали четыре дорогостоящих месяца переговоров, а два судна тем временем простаивали. В итоге Pan-Atlantic смирилась с требованием профсоюза использовать для разгрузки контейнеровозов крупные бригады из 24 человек, и в августе открылось регулярное сообщение. Такая задержка плюс расходы на избавление от устаревших танкеров подвели McLean Industries к опасной черте. Чистый убыток в 4,2 миллиона долларов в 1958 году практически съел все заработанное компанией за предыдущие три года.

Маклин не поддался панике. Он определил, что проблемы Pan-Atlantic коренятся в пассивной и замедленной культуре морского судоходства. Компании, занимавшиеся внутренними перевозками, та же Pan-Atlantic, действовали в крайне зарегулированной среде, где оставалось мало места для предпринимательского духа. Американским компаниям, работавшим на внешних рейсах, например Waterman, разрешалось присоединяться к интернациональным картелям, устанавливавшим цены. Государственные перевозки, включая военные, могли осуществлять только суда под флагом США с американским экипажем, а многие компании получали при этом правительственные субсидии. Такая защищенная культура вела к излишествам вроде здания штаб-квартиры Waterman в Мобиле с вращающимся глобусом в холле и роскошными помещениями на 16-м этаже. Она не порождала творческих, агрессивных, голодных работников, требовавшихся Малкому Маклину. И предприниматель решил: культуру пора менять. В июне 1958 года Pan-Atlantic, которая работала отныне только с контейнеровозами, переехала в новую штаб-квартиру в перестроенном складе для ананасов около порта в Ньюарке, в то время как Waterman — компания для традиционных генеральных грузов — была намеренно оставлена в Мобиле.

В новом офисе Pan-Atlantic создали совершенно другую атмосферу. Маклин работал в нехитро меблированном застекленном кабинете, обращенном к открытому залу, где стояло много рабочих столов. Каждое утро Маклин ходил по офису в поисках информации, проверяя последние отчеты о потоках денежных средств или состоянии судостроительных планов, не обращая при этом внимания на иерархию. Тон в компании, однако, задавала его сестра Клара. Ее стол стоял посреди зала, откуда она могла наблюдать за всеми и за всем. Она знала, кто опоздал. Она украшала офис; менеджеры, получавшие собственные застекленные кабинеты, обнаруживали, что она выбирала для них всю обстановку — вплоть до произведений искусства. «Если вы вешали на стену фотографию или календарь, на следующее утро вы получили замечание от Клары», — вспоминал один из них. Она устанавливала правила: кофе только в специальном помещении, никаких личных звонков по телефону, столы очищаются каждый вечер. Она лично проверяла каждую карточку учета рабочего времени и утверждала каждый прием на работу.

Кроме Малкома Маклина, и другие судовые магнаты интересовались контейнеризацией. В 1954 году, когда Маклин еще арендовал терминалы для предполагаемых перевозок на восточном побережье с помощью ролкеров, компания Matson Navigation начала инвестировать в научные исследования обработки грузов. Matson, базировавшаяся в Сан-Франциско, также думала о контейнерах, однако подход ее кардинально отличался от маклиновского.

Из небольшой, хаотически управляемой семейной компании, владевшей всего одним кораблем на Гавайских островах, фирма, основанная в 1882 году, выросла в транспортный концерн. Ей принадлежали нефтяные скважины в Калифорнии, танкеры, а также резервуары для хранения нефти на Гавайях. Она управляла пассажирскими судами и строила гостиницы на пляжах Вайкики для привлечения пассажиров. Она распоряжалась сахарными плантациями на Гавайях и судами для перевозки сахара на материк. В течение нескольких лет после Второй мировой войны компания владела даже собственной авиалинией. Однако ни один из активов не приносил большой прибыли, главным образом из-за нежелания акционеров заниматься оптимизацией расходов на транспортировку. В правление входили представители крупных гавайских производителей сахара и ананасов, а они в первую очередь интересовались дешевой доставкой их продукции на рынки. Даже если грузоперевозки приносили прибыль, это было побочным эффектом.

Ситуация начала меняться в 1947 году, когда семья Мэтсон убедила опытного управляющего Джона Кушинга не уходить в отставку, а поработать три года в качестве президента фирмы. Кушинг впервые занялся финансовой дисциплиной компании и всерьез заинтересовался проблемами крайне низкой производительности. В 1948 году Matson запустила революционную механизированную систему по отгрузке сахара на материк навалом, а не в 45-килограммовых мешках. Транспортировка сахара навалом требовала больших инвестиций: огромные бункеры для сырья на Гавайях, специальный парк грузовиков для перевозки сахара от фабрик к причалам, конвейеры для перемещения сахара с грузовиков к верху бункеров, а также дополнительные конвейеры для перемешивания сахара в бункерах — во избежание отвердевания. Такие вложения привели к значительному снижению издержек на транспортировку. На примере сахара компания поняла, чего можно добиться с помощью автоматизации. Вскоре после ухода Кушинга Matson решила рассмотреть вопрос о механизации обработки генеральных грузов, которые она перевозила между Гавайями и западным побережьем США.

Компания действовала продуманно. Pan-Atlantic под управлением Маклина была выскочкой, строила новый бизнес и мало рисковала, действуя быстро. Matson так не спешила; под ее управлением находился огромный бизнес, нуждавшийся в защите, а ее директора экономили. Потратив два года на внешние исследования (Маклин за эти два года перешел от концепции к функционирующему бизнесу), Matson в 1956 году создала собственный исследовательский отдел. Для руководства отделом наняли Фостера Уэлдона — геофизика, участвовавшего в разработке атомной подлодки «Поларис».

Нельзя представить более резкого контраста с Pan-Atlantic. Инженеры Маклина — люди вроде Кита Тэнтлингера и Роберта Кэмпбелла — умели многое, но они работали в промышленности, а не в научных кругах, и авторитетом своих дипломов они особо похвастаться не могли. Уэлдон же занимал должность профессора в престижном Университете Джонса Хопкинса в Балтиморе и считался широко известной фигурой в новой области исследования операций, или изучения эффективных способов управления сложными системами. Первоначальная технология Pan-Atlantic была разработана «на лету», использовала устаревшие танкеры, судостроительные краны и контейнеры, размер которых определялся длиной танкеров; предполагалось, что все это можно будет улучшить, когда бизнес начнет развиваться. Уэлдона стратегия «на коленке» шокировала. «У всех транспортных компаний имеются собственные излюбленные теории относительно подробных требований к „наилучшей“ контейнерной системе, но нет количественных данных, связывающих такую базовую характеристику, как размер контейнера, с экономикой всей транспортной операции», — многозначительно отмечал он. Уэлдон сформулировал свою цель: он хочет получить надежные данные и с их помощью найти для Matson оптимальный путь вступления в контейнерные грузоперевозки.

Уэлдон быстро увидел проблемы, способные повлиять на выбор подхода Matson. Поток груза был несбалансирован: примерно половина генеральных грузов компании годилась для перевозки в контейнерах, однако на каждую тонну груза, уходившую с островов на материк, компания везла три тонны из США на Гавайи. Доходами от рейсов в западном направлении предполагалось покрывать стоимость возврата большого количества контейнеров с запада на восток. Хуже того, значительная часть бизнеса Matson была связана с производителями продуктов питания в Калифорнии: продавцы отправляли продукты небольшими партиями в семейные магазинчики на островах. Чтобы заполнить контейнеры в Калифорнии, компании требовалось консолидировать мелкие поставки, а после рейса открыть контейнеры в Гонолулу и отправить товары по различным местам. Такой подход сделал бы контейнерные перевозки дорогими. С другой стороны, по расчетам Уэлдона, благодаря контейнерам издержки текущего бизнеса компании должны были сократиться почти вдвое, поскольку ушла бы нужда в перевалке отдельных предметов груза с грузовиков на корабли и обратно. «В прошлом расходы постоянно росли, и они продолжат расти, пока операции остаются ручными, — заключил он. — Нет никаких признаков изменений в текущей тенденции роста зарплат грузчиков без соответствующего увеличения производительности их труда». С учетом потребности в автоматизации Уэлдон нашел способ заставить контейнер работать: загружать партии товаров с учетом очереди их выгрузки из контейнера на островах. В этом случае контейнерные перевозки на Гавайях оказались бы экономически оправданными.

Если предположить, что контейнеры имеют смысл, то какой величины они должны быть? Анализ Уэлдона показывал: чем меньше размер, тем большее количество целиком заполненных контейнеров дойдет непосредственно от грузоотправителя до получателя без необходимости в перегрузке. С другой стороны, для укладки двух 10-футовых контейнеров нужно вдвое больше времени, чем для одного 20-футового, и в итоге получается не самое оптимальное использование кранов и судов. Проанализировав тысячи поставок Matson с помощью компьютера (в 1956 году это означало использование многих тысяч перфокарт), для торговли с Гавайями специалисты Уэлдона сочли наиболее эффективными размеры от 20 до 25 футов: при большем размере контейнеров в них останется слишком много пустого места, если же они будут короче, слишком сильно увеличится время погрузки. Matson получила рекомендации начать, подобно Pan-Atlantic, с перевозок контейнеров на палубе, а традиционные генеральные грузы размещать в трюмах. Переоборудовав шесть из пятнадцати своих судов типа С-3 для перевозки контейнеров на палубе, Matson смогла бы осуществлять еженедельные контейнерные перевозки между Гонолулу и Лос-Анджелесом и Сан-Франциско. По расчетам Уэлдона, такая схема осталась бы выгодной, даже если бы контейнерный бизнес не рос. В случае же его роста компания могла бы переоборудовать еще несколько судов для перевозки контейнеров. Специалист заключил, что контейнеризация «похоже, представляется удачной ситуацией, когда многообещающая начальная программа действий дает возможность заходить так далеко, как хочется, и останавливаться в любой момент, который диктуется разумным планированием».