Как избежать "кладбища прототипов?"

Файлы для скачивания

Как избежать "кладбища прототипов?": презентация к докладу (pptx, 499,5 КБ)

Мы публикуем стенограмму экспертного семинара Российской венчурной компании по докладу старшего экономиста Всемирного банка Евгения Кузнецова. Семинар прошел 20 февраля 2012 г. в центре «Цифровой Октябрь». Он продолжил серию экспертных семинаров РВК, посвященных проблемам венчурного технологического бизнеса, инновационной экономики, процессам развития и модернизации.

Текст доклада

Евгений Кузнецов: Когда мы говорим об инновационной экономике в разных странах, то Сингапур, например, в некотором смысле является исключением, потому что это государство, которое является фирмой, а такого практически больше нигде нет. И подоплека всего этого состоит в том, что это некое произведение истории, искусства, природы, это является искусством вдохновения, это можно изучать, но особого практического смысла это, в общем, не имеет. Это интересно, туда нужно ездить.

Второй тип исключений – это то, что я бы назвал исключения, в которых есть некий компонент политики. Так возник, например, инновационный кластер в Израиле, на Тайване, в Ирландии очень интересно. Обратите внимание, в некоей другой категории от Силиконовой долины, потому что там гораздо больше проблем, и он ближе. Ну и то, что является нашим хлебом с маслом, я имею в виду - Мирового Банка, это возникающие инновационные кластеры в странах среднего уровня дохода, многие из которых являются странами приморского капитализма, странами, там, где появляются некие динамические развивающиеся сегменты. В России, например, это в каком-то смысле Санкт-Петербург, Томск, в Аргентине это инновационный кластер в Брилоче. Это собственно некое такое поле, из которого в дальнейшем берутся некоторого рода положения.

И четыре части в том, что я хочу рассказать. Сначала я бы хотел поставить некую проблему, затем попытаться найти какие-то типы решения, то, что я называю framework program, вернее - мы называем framework program, то, что из разнородных частей, очень фрагментированных, система пытается создать какое-то целое. Немножечко затронуть некую теорию за всеми этими построениями - и перейти уже к некоему пилотному проекту, который, может быть, могло бы делать Сколково или Российская венчурная компания.

В том, что я буду рассказывать, все основано на основе участия в реальных проектах Мирового Банка. В «реальных» это имеется в виду не исследования, а то, где происходят некие действа. 6-8 лет, и нечто растет. Растут некие локальные кластеры инновационных систем, и можно посмотреть: то, что натворили в наших головах, вот как это растет? И растет ли? И в чем проблемы? То есть, такого рода опыт. Это некое теоретизирование на основе очень конкретного опыта.

Сначала - какой объект? Объект – это инкубационный цикл инновационной фирмы. И я бы хотел выделить в нем четыре этапа. В учебниках это может быть по-другому, но с моей точки зрения важно, что есть четыре разных этапа с четырьмя совершенно разными аудиториями.

Первое - это, поскольку используется метафора биологический, некая подготовка. То есть, вы работаете с академическими, научными сообществами, университетами для того, чтобы возникал интерес в процессе создания новых фирм, и появлялись некоторые предприниматели. Пассионарии по Гумилеву, чтобы они как-то больше самоидентифицировались. И, опять-таки, академическое сообщество в странах типа Аргентины, России, - это также и бизнес-сообщество, потому что кумовской капитализм, может быть, еще пока не привык. Второй этап – это преинкубация. Это когда еще нет фирмы, фирма еще не создана, но есть некоторые команды предпринимателей, команды талантов, или, скажем так, сборища талантов. Это, на самом деле, наиболее интересный этап, когда многие идеи теряются и не доходят до процесса создания фирмы.

Третий этап достаточно хорошо известный, когда возникает новый стартап, новая фирма, и она растет. Четвертый - это когда стартап становится успешным и становится некоей ролевой моделью. Таким образом, это круговорот. Эти ролевые модели дают некие примеры для других. Четыре разных стадии инкубационного цикла с четырьмя разными сообществами, на которых они направлены. Опять-таки, это уже картинка более известная, которая инновационный цикл рассматривает с точки зрения финансирования, то есть с точки зрения венчурного финансирования, скорее. Здесь выделено пять этапов. Поскольку я все время говорю о жизненном цикле, то будет много изменений, этапов, фаз, циклов, потому что инновационная экосистема растет, и мы пытаемся этот рост как-то понять. Так вот, первые два этапа – ангелы и известные FFF (friends, family and fools), затем это посевное и ранняя стадия финансирования того, чего в обычных странах обычно нет, ну и далее уже более понятно. Инкубировать можно фирму, инкубировать можно инновационную экосистему. Если мы инкубируем инновационную экосистему, то как это можно описать? Мне кажется, что есть некие четыре размерности инкубирования локальных инновационных экосистем. Первая, разумеется, связана с фирмами: сколько их, насколько они разнообразны, что они делают. Вторая – это возникновение фамилий венчурных фондов, включая опять-таки посевное финансирование. Третья – это очень важное возникновение специализированных и обязательно глобальных фирм, которые предоставляют очень специальные услуги. И четвертая – это формирование портфеля проекта. Четыре разных размерности.

В странах, которые являются исключениями, например, США, Великобритания, Тайвань, Израиль, вот, пожалуй, эти страны, происходит очень последовательный рост от FFF к ангелам и т.д. В странах, которые более интересны, есть больше прорывов, это все хорошо известно. Таким образом, две разные ситуации. С одной стороны, внизу некоторые локальные системы, которые очень развиты, и там, где инновационная культура уже существует, это, опять-таки повторяю, США, Израиль, Тайвань, может быть, Индия, но, например, уже не Германия, не Япония и не Южная Корея. Эти все страны, в том числе, Россия и Бразилия будут наверху, где проблема заключается в создании этой самой инновационной культуры. Некая посылка заключается в том, что это ситуации принципиально разные. И попытаться заимствовать решения из более развитой ситуации, когда инновационная культура уже существует там, где она должна создаваться, конечно, можно, но с некой такой осторожностью.

Евгений Кузнецов

Теперь - почему локальные инновационные системы фрагментированы? Очень популярная концепция создана на основе Силиконовой долины. Очень-очень красивая мечта. В странах, где мне посчастливилось работать, это является мечтой, и скорее, можно говорить о бермудском треугольнике, три части которого - это, с одной стороны, академическое сообщество, очень талантливое, и чего-то там придумывает. Есть частный сектор, у нас капитализм является правилом в большей части света, и вот эти инновационные локальные системы возникают не столько даже как анклавы, сколько как эксклавы, то есть попытки создать какие-то внутренние, достаточно замкнутые системы, которые являются продолжением мировой экономики вовнутрь. Я не хочу на этом заострять внимание на этом, как Мюнхгаузен, который пытается поднять себя за волосы. Так было в Тайване в 80-х годах, когда министр без портфеля Мистер Ли, бывший министр финансов с необычайно большим весом, создал некие связи со своей диаспорой в Силиконовой долине и потихонечку, как ребенок, играющий в песочнице, сказал: ну давайте создадим некоторые пилотные венчурные фонды. Никто это серьезно не воспринял, потому что экономика была детерминирована достаточно большими банками. Потом это все начало расти, и когда это начало расти, к этому присоединились уже более серьезные структуры. Это такое реформирование сбоку. Не снизу и не сверху. Есть некая дихотомия снизу вверх и сверху вниз, а здесь - сбоку, потому что очень влиятельный человек. В Мексике сейчас происходит та же самая динамика. Монтерей Сити, который они начали создавать в 2004 году. Примерно то же самое было в Южной Корее, гораздо раньше, чем в России. То есть вот такие инновационные эксклавы в рамках сообщества.

Правительство, у которого может быть много денег, а деньги сейчас это редко где проблема, хочет результатов буквально завтра, потому что эта тема инноваций модна. Попытайтесь какие-то связи внутри этого бермудского треугольника найти. Это не очень просто.

Теперь я бы хотел попытаться передать свое недоумение, потому что с точки зрения теоретика, инновационные экосистемы, вообще говоря, возникать не должны, потому что это проблема курицы и яйца. Понимаете, они возникают всегда, вот те четыре размерности, о которых я говорил, только в ответ на развитие частного сектора. Если частного сектора нет, то с чего бы развиться раннему посевному финансированию? Нет же еще портфеля проектов. Но частный сектор, он же сам новые проекты не создает, он реагирует на то, что уже есть, это достаточно реактивный агент, он не ведет процесс. То же самое и с государственным сектором. Мировой Банк это сейчас очень хорошо понял. Опубликована поэтому книга с характерным названием «Бульвар разбитых мечт» - о том, что государство тоже не может здесь вести процесс развития инновационных систем. Таким образом, это классическая ситуации двойного равновесия, или, в просторечии, проблема курицы и яйца - что возникает сначала? Поэтому, действительно,

в большинстве стран мира мы не видим достаточно развитых инновационных экосистем.

Их нет, например, в Японии. Там есть какие-то отдельные фирмы, есть исключения, но индустрии нет. Пока там негде возникнуть. То же самое во Франции, в Германии, и в большинстве стран континентальной Европы.

По этому поводу две иллюстрации. Первая – это то, чего сейчас не делает только ленивый. Даже в Боливии можно увидеть. Опять-таки, это замечательно работает в США, и то благодаря тому, что там всегда devil in the details, очень большую роль играет государственный спрос, и заложена посылка, что мы должны найти потенциального клиента в числе государственных организаций, то есть спрос должен встать сначала. И идея хорошая. Но во фрагментированной инновационной системе вы получаете типичный пример – «кладбище прототипов». Это не мой термин, это термин, который мне сказал министр науки и образования Аргентины. Он говорит: мы создали очень интересное кладбище прототипов, давайте сделаем проект, чтобы немножко это кладбище разгрести. То есть технические таланты есть везде; если им дать рамки, они создадут много разных интересных технических вещей. Это куда-то пойдет иногда, но в большинстве случаев будут созданы разные интересные прототипы, которые в фирмы не выливаются. Это первый пример. Если мы пойдем дальше по стадии инкубационного цикла, посевное и раннее финансирование. Этот тип существует в очень немногих странах в рамках некой фамилии фондов, где, на самом деле, происходит достаточно сильное просубсидирование в рамках частных фондов. Фонды на стадии посевного финансирования дают очень небольшую отдачу благодаря тому, что есть более поздние фонды, которые этот самый return создают. То есть частный институт имеет некоторый public good voice, я уже не пытаюсь переводить на русский язык, потому что это трудно. Частный пример – Индия. Индия, потому что мы там создали венчурный капитал в 80-е годы, и сейчас пытаемся что-то сделать на стадии Seed stage. Это картинка, там что-то есть в этом отношении, посевной и венчурный капитал на ранней стадии, но очень немного. Очень много на стадии роста, причем Силиконовая долина играет ключевую роль, но на стадии посевного и раннего очень мало фондов и сделок. Модель о том, каким образом эта проблема курицы и яйца разрешается. Профессор Университета Иерусалима посмотрел на развитие инновационной экосистемы в Израиле, и его решение было в общем достаточно очевидным. Оно состоит из трех фаз возникновение инновационной экосистемы. Тем, кому это интересно, в приложении есть цифры из нашей общей более академической работы.

Первая фаза простая. Это некие начальные условия, background conditions, когда концентрация таланта и хорошее образование, которое дает рост этим инновационным коллективам, которые пытаются что-то создать. Вторая стадия pre-emergence более сложная, когда возникает первая критическая масса, критическая масса инновационных фирм, которые создают некий компост для того, чтобы дальше возникала инновационная инфраструктура. Венчурный капитал, ранняя стадия венчурного капитала, специализированные фирмы - и вот магия возникает как раз на третьей стадии, когда возникает инновационная экосистема.

Посылка заключается в том, что большинство интересных стран Россия, Индия, Аргентина, Бразилия, Китай находятся сейчас в конце второй стадии. Критическая масса фирм есть, они, может быть, не локализированы в отдельном месте, но их много, много разных инновационных фирм. Инновационной инфраструктуры, которая дала бы некий толчок, не возникает почему-то. Как сделать так, чтобы перейти от стадии 2 к стадии 3? На стадии 3 я повторю четыре достаточно ярких исключения: США, Тайвань, Израиль и Великобритания.

Термин, который я не берусь переводить, framework programs – это программы, которые существуют, создаются на основе существующих программ, которых уже много, и которые позволяют разные части кроссворда этого бермудского треугольника каким-то образом соединять. Прагматической целью моей достаточно, наверное, сумбурной презентации, потому что это совсем не научный доклад, показать некие принципы, дать какие-то примеры того, каким образом работают эти framework programs, если кто-то мне подскажет, как это можно величать по-русски, было бы очень хорошо.

Ну вот, конкретный пример некоей рамочной программы, которая возникла в университете Осло. Ректор этого университета в свое время и, разумеется, страна должна знать своих героев, Стивен Торн, озадачился проблемой третьей миссии. Завтра Сколково и РВК организуют трехдневный семинар по этому поводу - о том, как можно коммерциализировать научные исследования. Должность ректора выборная, и, разумеется, он довольно быстро слетел с этой должности. Олег Мовсесян там был, он эти сюжеты видел, это его жизнь. Вот он слетел с этой должности, но некий плацдарм он все же создал. Научный парк вот этого самогоуниверситета. Но он сказал, что этого мало. Действительно, у них было много разных программ создано. Ректором он быть перестал, но доступ к этим программам все-таки был. Некие мультидисциплинарные команды, которые фокусируются только при инкубации. То есть они не работают с фирмами, которые уже есть. Фирмы, которые есть, в этом самом научном парке. А вот до фирмы - как перейти от идеи к разного рода бродячим коллективам, которые тоже могут быть? Идей много. Вот, идея этих самых мультидисциплинарных команд, которые включают в себя разные типы экспертизы, опять-таки, давайте вспомним бермудский треугольник. Эти экспертизы академические, потому что нужно уметь вызвать доверие у академического сообщества. Венчурное финансирование должно быть направлено не на кладбище прототипов, а на перспективу создания фирмы, которая должна видимо что-то продавать. И третье - поскольку это организация государственная, то какое-то понимание, кто как работает в государственном секторе. И вот, эти самые достаточно неформальные «хорьки», этот термин возник потом, они, собственно, и занялись превращением некоторых идей, которых было много у научного сообщества этого самого университета, в проекты. Я так понимаю, что то, что делает РВК в рамках упаковщиков проектов, - это в чем-то похожая идея. То есть, опять-таки, есть некий достаточно ясный сегмент инкубационного типа, который называется преинкубацией. Вот, они занимаются этим. Понимаете, а вот эти самые коллективы сумели бы сделать очень мало, потому что это неформальная команда, но они опирались на всю гамму программ, которая уже была. Разумеется, была технология transfer offices, ну, было все, что есть в хорошем нынешнем университете, но обычно это не очень работает. То есть вот это один пример.

Второй пример, который я не буду обсуждать из-за отсутствия времени, но просто дам понять, что может быть сделано за пределами технологий. То же самое, проблема подтягивания поставщиков в электронной промышленности Ирландии до мирового уровня. Та же самая идея, что уже существует масса программ, которые чего-то делают. Но как сделать так, чтобы ваша конкретная фирма, которая может стать поставщиком мультинациональной корпорации, им стала? Это проблема : из программ, которые есть, создать некую рамочную программу. Некий парадокс в этих самых рамочных программах, потому что эти программы одновременно очень скромные, потому что они всегда на организационной периферии, там, где акулы гоняются за распилом денег и их дележкой. Им это неинтересно. Это некая активность на организационной периферии, поэтому у нее может быть некая возможность успеха, потому что она не очень интересна. Но, с другой стороны, в долгосрочном плане они очень амбициозны, потому что если все это пойдет развиваться, проблема всегда в этих программах, узкое место – это не финансирование. Финансирование достаточно скромное. А проблема – кто это будет делать. Это я не буду объяснять, потому что это тема другого разговора, другие примеры подобных рамочных программ – это фонд Чили. В Чили программа, в Тайване создание посевного и раннего финансирования, программа развития поставщиков в Сингапуре и в Ирландии, и многие менторские сети тоже к ним относятся.

Вторая стадия этой самой преинкубации. Что мы пытаемся сделать с помощью этих «хорьков»? Мы пытаемся их идеи привлечь, сделать некие проекты, некие инвестиции в компанию. Грубо говоря, цифры такие, что из трехсот идей сто пятьдесят проходят первоначальную оценку, затем 30 превращаются в бизнес-план, 20 превращаются в некий серьезный инвестиционный проект, и 15 завершаются венчурными инвестициями в стартап. То есть смертность очень большая. Из 300 выживает 15. Это преинкубационный период. Такой вот вопрос. И вопрос заключается в том, что очевидное решение, которое возникает, а именно, если идея такая хорошая, то почему недостаточно в качестве мотивации пообещать equity существующей фирме? Оно просто не работает в большинстве случаев. Просто потому что фирмы, может быть, и не будет, так смертоность, как я показал, очень высокая. Очень большие циклы, лаги, работа с этими научными коллективами занимает громадное число иногда месяцев, иногда лет. Я просто рассказываю некий практический опыт в Норвегии и то, что мы попытались сделать на этой основе в Аргентине. Страна, которая во многом является двойником России. Хотя в России нет трех нобелевских лауреатов по биохимии. Опять-таки, некие кластеры, и концентрация талантов есть. Вам нужно каким-то образом организовать процесс так, чтобы эта цепочка все-таки была, но, с другой стороны, чтобы она вела к неким инвестициям в компанию, поэтому возникает идея, что эти «хорьки» каким-то образом компенсировались, и им платили за конечный результат, за успех, за инвестицию в компанию.

В качестве иллюстрации подобной промышленной программы я рассказываю о том, в чем я участвовал и до сих пор участвую, это проект в Аргентине, 150 миллионов долларов, из них 20 миллионов идет на преинкубацию, 10 миллионов - это некий фонд раннего и посевного финансирования, 10 миллионов для генерации Deal Flow. Весь этот огород возникает потому, что этот Deal Flow очень слаб. Правительство, министерство науки и технологий выступило с идеей организовать 10 консорциумов, этих самых «хорьков», которые попытались бы каким-то образом на основе существующих инкубаторов, научных парков создать мультидисциплинарные коллективы, которые бы из идей пытались упаковывать проекты для венчурного финансирования и для любого другого, то есть провести цикл от идеи и до каких-то проектов. Как они оплачивались, это важно. Я уже перехожу к достаточно техническим деталям, которые присутствующим, может быть, не так интересны, но для практиков это в некотором смысле является самым главным, поэтому я попрошу набраться терпения, а может быть, это оставить для вопросов. Как этим коллективам платить? Если вы сделаете так, чтобы платили только за конечный результат, то есть за будущие инвестиции, то никакого особого внедрения в научную базу не будет, будет скакание по верхам. То, что лежит на поверхности, будет выдаваться за готовый проект. Не является это, в некотором смысле, достаточным. Задача заключается в том, чтобы вы, как двойной агент, пошли в университет, в научный коллектив и попытались из этих роящихся идей, а их всегда много, создать коммерческий проект. Поэтому должна быть некая фиксированная часть, то есть некая часть, которая не зависит от результата. И вот каким образом эти два разных принципа финансирования совместить, в этом является, в некотором смысле, задача проекта. Какая часть фиксированная, а какая часть зависит от результата.

В практическом плане что это означает? Вы платите этим консорциумам некоторую фиксированную часть, то есть они производят 2-3 страницы некоторого отчета, который затем дальше идет на следующую стадию выхода в концепт, и все это для того, чтобы, в конце концов, появилась инвестиция в компанию. То есть,

как организовать процесс вознаграждения этих самых коллективов?

Я пытаюсь рассказать, какая это нетривиальная задача.

Тут некая нагорожена схема, достаточно сложная. Какие результаты были в Аргентине? Они очень неоднозначные. Опять-таки проблема курицы и яйца, она так же и возникла. Мы эти консорциумы организуем, чтобы преодолеть фрагментацию. Если вы будете делать междисциплинарные команды, мы вас вознаградим. Черта с два. Проекты поступают от тех же самых университетов, которые внутри себя привыкли что-то делать, и они говорят: вот мы знаем все про венчурное финансирование, мы знаем про технологические и финансовые риски, мы все сделаем. А венчурные капиталисты работают отдельно, мы им не доверяем. Поэтому возникла задача, чтобы министерство стало информированным клиентом. Из поступивших заявок попыталось создавать работающие консорциумы. Действительно, там и венчурные капиталисты стали вместе работать с научными коллективами и т.д. Какие-то подобного рода команды возникли в региональных научных системах, типа города.

Это некая графика, которая позволяет описать, собственно говоря, о чем мы говорим. А говорим мы о двух измерениях процесса. С одной стороны - некая инвестиционная составляющая, то есть инвестиции в компанию, а с другой стороны, усилия в формировании пакета проектов, и они очень разные. Идеалом являются активные ангелы, которые, с одной стороны, инвестируют в компании, и активно занимаются менторством, но где же их взять? Есть пассивные ангелы, которые инвестируют. Эти самые «хорьки» располагаются в большей степени в сторону того, что вы занимаетесь формированием пакета проектов, но не вкладываете свой инвестиционный капитал. Это не возбраняется, но на примере Норвегии этого нет.

Теперь два подхода к инновационному циклу, вернее, к инкубационному циклу.

Первый – это подход традиционный, с него обычно начинают все страны. Тут некоторые характеристики этого подхода, как бы вы фокусируетесь на отдельных сегментах инкубационного цикла, потому что нужна какая-то специализация. Потому что там, действительно, разные компетенции. Например, программы, которые дают гранты предпринимателям, или, например, в стадии раннего посевного финансирования. Создаются определенные организации. Ваш институт развития является типичным примером. Инкубатор, научный парк - это организации, которые такие функции выполняют. Обычно Силиконовая долина возникает как некий образец для подражания. Ну и в качестве более общего теоретического замечания - это некий фокус на хороших институтах. Сначала вы должны создать хорошие институты, улучшить инвестиционный климат, а уже потом заниматься инновациями. По этой теории в Аргентине инновации и технологической проекции быть не должно, потому что там действительно очень плохие институты, особенно правительство. Коррупция является образом жизни. Это один подход. Второй подход опять-таки, который не является замещающим, но он немножко другой, задача его заключается в некотором смысле в поисках синергии между различными стадиями инкубационного цикла. Вас, например, интересуют не инкубаторы как некий институт, а весь инкубационный цикл. Опять-таки, рамочные программы и инициативы, которые позволяют эту фрагментацию не то что преодолеть, преодолеть ее невозможно, но попытаться некоторые мостики, связи, между различными частями найти. Это обычно сводится к тому, что вы пытаетесь каким-то образом институционализировать исключения. Здесь вы пытаетесь каким-то образом институционализировать счастливый случай. Потому что Что такое «хорьки»? Команды разных людей, процесс, который обычно происходит самотеком, преобразование идей в организованные проекты венчурного финансирования, они пытаются его институционализировать, но немножко, потому что если вы его бюрократизируете, то вообще ничего не будет. Будут офисы по трансферу технологий, которые полезная вещь, но она недостаточная. Для теоретиков эта идея будет странна. То есть вы создаете институты по ходу вашей собственной работы.

Инновации и создание институтов – это две разные стороны одной и той же медали.

Нет отдельного фокуса на то, что мы должны создавать хороший институт. Давайте мы будем что-то делать, и в процессе этого возникнут институты.

Китай является примером этого подхода, Тайвань, Аргентина. Вот кластер Брилочи, там в 2009 году там были 2 президента, они хотели купить фирму Инваб, которая делает дизайн атомных реакторов экспериментальных и спутников искусственных. Завтра на семинаре в Сколково об этом будет немного рассказано. Эти 2 президента - президент Китая и президент России, Дмитрий Медведев. Пекин трясет 10 лет, там то кризис, революция, инфляция, как-то они выжили. На практике, разумеется, эти подходы приходится комбинировать. То есть если мы будем говорить о коммерциализации в этом смысле слова, то, конечно, нужен некий формальный протокол, чтобы легитимизировать процесс. Но если вы создадите пост офис по трансферу технологий, то часто возникает вопрос: вот моя дверь открыта, что вы не приходите - будущие предприниматели? Не приходят. Поэтому нужны более активные подходы. Как в Британии, Норвегии, которые очень активно идут в эту научную базу, ныряют туда, вытаскивают из нее некоторые проекты. Выдача всегда необходима, чтобы это все имело некий успех в будущем, а не просто примеры, которые нас всех вдохновляют, но в общем-то не очень много меняют. На этом я останавливаться не буду. Идея заключается в том, что опыт, который я попытался не то, чтобы рассказать, но в некотором смысле передать некоторые его компоненты, в Норвегии и Аргентине можно было бы попробовать, может быть, и в России, например, научный парк МГУ. Есть достаточно много у нас динамичных организаций, инкубаторов, которые очень хорошо занимаются третьей стадией инкубационного цикла, то есть они занимаются инкубацией. Вот можем мы на этой основе немного пойти в другую сторону, организовать процесс преинкубации? От трансформации идей, от разного рода коллективов - к созданию фирмы. А фирма уже, разумеется, будет инкубироваться в этом самом научном парке МГУ, у нас много существует институтов развития.

Опять-таки, на основе опыта, который мы видели в странах, подобных России, а страны, подобные России, - это неоднородные экономики, с достаточно проблематичными, но не такими уж плохими институтами, это Бразилия, Аргентина, Мексика, опыт говорит о том, что, скорее всего, подобного рода команды, «хорьки», они наиболее трудоспособны там, где доверие уже существует на региональном уровне. То есть Новосибирск, Томск, Казань, вторичные столицы. Вот здесь некоторые цифры названы, что эти «хорьки» или эти дилфлоу-консорциумы могли бы делать, и сколько это может стоить, и что от них, самое главное, можно ожидать. Я не буду на этом останавливаться, можете это оставить на стадию вопросов и ответов.

Я повторяю, что мотивацией здесь является такая мягкая институционализация этого процесса от очень не оформившихся идей к инвестиции в компанию, которая обычно происходит спонтанно и происходит очень хорошо в системах с развитой инновационной культурой, типа Силиконовой долины, там никакие «хорьки» не нужны, потому что множество сетей и так уже есть, там эта функция выполняется хорошо. Но вот то, что мы видим в странах, где не достаточно высокий научный уровень, Индия, Бразилия, Аргентина, то наши попытки создать институты развития, частные, государственные фонды посевного финансирования мгновенно наталкиваются на проблему дефицита проектов. Поэтому вот эта идея цепочки преинкубации является условием для инновационного развития. Задача нетривиальная, потому что для этого вы не можете создать некую программу. Вот у нас есть инкубаторы - мы создадим другой инкубатор, только лучше. Другая логика, совсем другая логика. Вы не можете создать никакой по этому поводу организации. Какой-то консорциум, который будет, то, что я пытался проиллюстрировать очень невнятно на примере свергнутого ректора университета в Осло. Вот это логика, как это все организовывать. Это идея рамочных программ. Если в каком-то смысле что-то отложится в результате моей сумбурной, но все-таки достаточно вдохновенной речи, то это рамочная программа. Попытаться из частей кроссворда создать кроссворд. Из слоя культуры, которой нет, дать ростки новой культуры, потому что в какой бы аудитории мы ни делали проект Мирового Банка - в Мексике, Тайване, Индии, Южной Африки, еще есть такой интересный пример - всегда аудитория на уровне министров очень держится позиции. Они говорят: вы не понимаете, мы другие! Почему? - У нас нет инновационной культуры. Задача этих самых рамочных программ состоит в том, чтобы на основе существующих «историй успеха», которые есть везде, создать инновационную культуру. А в России начинается формирование ролевых моделей этой самой инновационной культуры.

Так, ну я уже подхожу к концу, и некоторые заключения. Не стоит переоценивать венчурный капитал как институт развития, потому что он не создает новых возможностей, он реагирует на них, это очень реактивный институт. Идея трехфазовой модели в этом и заключается, что Нечто происходит на стадии 3, на стадии инновационной экосистемы, а на стадии 2 и 1 в лучшем случае есть equity фонды, у вас есть венчурный капитал на поздние стадии, а вот на ранней его нет, потому что нет никаких предпосылок к его формированию. Портфель проектов, а не деньги для венчурного финансирования являются главным лимитирующим фактором практически везде за исключением, быть может, Селиконовой долины. Но я же говорю не о научной фантастике, а об обычных странах. И таким образом, если внимательно приглядеться к индустрии венчурного финансирования, это не с деньгами, а это глобализованная сеть поиска, которая позволяют решать проблемы. Ну и, опять-таки, необходимость пилотирования таких проактивных, но, тем не менее, подходов, основанных на частном секторе. Вот, собственно, и все.

Обсуждение доклада

Вопрос из зала: Правильно ли я понимаю, что у вас на примере Аргентины был успешный в каком-то смысле опыт соединения того места, где есть идеи, с тем местом, где есть венчурный капитал? И если это так, то, пожалуйста, поподробней о механизмах.

Евгений Кузнецов: Говорить о примере Аргентины, о том, что было успешным, а что нет, рано. Проект мы запустили в позапрошлом году. Жизненный цикл фонда раннего финансирования – 10 лет. В худшем случае - 8 лет. Что-то начало двигаться, какая-то есть надежда. Вот, где можно говорить об успехе, это мой пример с Осло. Там много разных деталей, которые я оставляю за кадром, потому что на это нет времени, это целая отдельная история. Есть некоторые примеры, которые позволяют сказать, что вот здесь что-то есть. Но мы не можем сказать, что здесь вот успех.

Вопрос из зала: Я больше про механизмы. Какой был механизм соединения?

Евгений Кузнецов: Вот эта идея рамочных программ, идея соединения двух принципов ренумерации, когда есть некоторая фиксированная плата за каждую стадию этого преинкубационного цикла. Как соединять, каким коэффициентом, чтобы вы не производили тонны бумаги, с одной стороны? А с другой стороны, чтобы все-таки были эти фиксированные работы с научными коллективами, которые, в общем, ни к чему не привыкли.

Вопрос из зала: А кто платил «хорькам»?

Евгений Кузнецов: Правительство. Они начинают понимать, что наплодили кладбище прототипов. Мы что, будем и дальше в этом направлении двигаться? То есть истории везде одинаковые. Мы понимаем, что инноваций и технопредпринимательства – это наш приоритет. Денег у нас много. Что с ними делать? Мне кажется, странно, что Россия довольно поздно этим озаботилась. Монтерей Сити начал двигаться в 2004 году, уже 8 лет прошло. Вот логика. Таким образом, теперь можно эти разные части увязать - науку, предпринимательство, традиционный частный сектор, организовать диалог, но не за столом, потому что полезно, а в рамках общих проектов.

Вопрос из зала: Переход от кладбища прототипов с помощью «хорьков» осуществляется к какому-то спросу. Был ли какой-то опыт фокусировки этих консорциумов на какой-то спрос со стороны рынка, крупных компаний?

Евгений Кузнецов: Это ключевой вопрос, вы совершенно правильно его задали. Никаких формальных ответов здесь нет. Вот эта замечательная цепочка, она начинается с конца, то есть вы начинаете думать: вот то, что я придумал, вот эта замечательная штука в области биотехнологий, куда она пойдет, где ее возможный рынок? То есть начинается же все с конца, с оценки рыночного спроса, а потом вы уже идете к техническому решению. То, что возникло, например, в Аргентине, там каким-то образом возникла специализация. Там очень сильное сельское хозяйство с очень сильно продвинутой наукой. Эти самые консорциумы, они все-таки стали специализированными. Потому что понимание рынков, и куда это все в дальнейшем пойдет - это основное. Важно понимать, где же эти самые рыночные риски. Вы же что пытаетесь здесь сделать? Четыре типа рисков есть в процессе создания компании из идеи: рыночный риск, технологический риск, финансовый риск, предпринимательский риск. Я гляжу в глаза предпринимателю и думаю: пассионарий ли он, преодолеет ли он все проблемы? Пытаясь этот процесс оценки рисков каким-то образом систематизировать: если вы его совсем систематизируете, то вы будете пролетать. Необходимо же какое-то сочетание этих вещей. И многие идеи убиваются на стадии initial assessment, ровно потому что идея красивая, но маловероятная.

Вопрос из зала: Спасибо, извините, когда человек из Всемирного Банка, нет проблем с деньгами, это правильный подход, но все-таки. Вы занимаетесь институтами, вы рассказали, как платить «хорькам». Хорьки кому-то платят? Если они никому не платят, то зачем они нужны? Если они просто распространяют идеи - вот они что-то распространили, а организации работают в мнениях, как они связаны с этими организациями? Чтобы организация прошла оттуда - туда, это же не чистый разговор, это инвестиция! Как это организовано?

Евгений Кузнецов: Платят. Опять же, это идея рамочных программ. Есть у меня, например, очень приличный университет в Буэнос-Айресе, где биотехнология является ключевым. Вот оттуда берутся некие представители. Потом добавляются венчурные капиталисты, которые что-то знают про финансовую часть, берутся специалисты, которые понимают в рынках - и все это вместе работает. Не оттого, что они друг друга любят, – они терпеть друг друга не могут. Это работает от задачи создать проект. Обычно это происходит упаковка проектов для иностранных венчурных фондов. Но процесс оценки рынков он очень нетривиален, именно за это им платят рынки.

Вопрос из зала: А они кому платят?

Евгений Кузнецов: Они платят за две вещи. Они платят за очень специализированную экспертизу. Во-первых, мне нужен специалист в очень конкретной области биотехнологии, чтобы оценить рынок. Такой специалист, он где-нибудь, может, только есть в Новой Зеландии. Я ему только должен заплатить, потому что иначе не пойдет. Это первое. А второе, все-таки некие пилотирования, некая идея фонда пилотников все-таки есть. Для этого тоже есть некая структура, которая позволяет делать, но это опять-таки встроено в преинкубационную цепочку, а не существует как отдельная программа, чтобы поиграться с ней. Вот они платят за эти 2 вещи.

Вопрос из зала: Спасибо большое за интересную презентацию, но вопрос, как оказалось: мы хотим, пытаемся этим заниматься уже года 3-4-5, пытаясь публиковать эти проекты, только потом приземляемся. Честно говоря, бизнес-модель, да, мы их пакуем, потому пытаемся кому-то продать. Это проблема, потому что инвестор следующей стадии точно не заплатит. Для нас это означает, что мы 3-5 лет занимаемся и еще 3-5 лет сидим со следующим инвестором. Надо экспертам платить, надо людям зарплату платить. Бизнес-модель-то есть, когда кому продавать? Я, конечно, немножко утрирую, мы вошли, но это пока не бизнес.

Евгений Кузнецов: Да, я понял вопрос. Идея трехфазовой модели заключается в том, что это может быть бизнес в Великобритании и США, там - да. Там все уже есть, здесь необходимо все это делать. Как его организовать, вот в чем вопрос. Бизнес-модель в сочетании частных усилий – это даже не инвестиции на этом этапе – и некоего государственного субсидирования, это 2 разные компоненты. Когда, с одной стороны, вы делаете какие-то фиксированные платы за каждую стадию этого самого цикла. А с другой стороны, пытаетесь делать так, чтобы вы платили этим самым «хорькам» все-таки за проект, который покупает какой-то реальный инвестор. Так вот, аргентинцы нам сказали, что не будут платить фиксированных выплат. Купил венчурный фонд ваш упакованный проект в Силиконовой долине, 10% мы заплатим государственных денег, но за то, что уже куплено. Есть некий документ (commitment), он достаточно сложный там. Раз в год, два. Есть некий легальный документ. Я 10% от некоей средней суммы, которая там записана, заплачу. Очень мало желающих на такое купиться, потому что очень сложная цепочка. Зачем этот огород городить и пытаться что-то делать?

Бизнес-модель в этом случае нацелена на то, чтобы эти два компонента совместить: некий процент от инвестиций, которые уже будут выполнены, и некоторые фиксированные выплаты.

Вот, вопрос бизнес-модели, но это не бизнес-модель частная, это, скорее, бизнес-модель образования разумного субсидирования, чтобы вы, с одной стороны, не обогревали улицу, не платили за проекты, которые интересны, но ничем не кончаются, а все-таки чтобы это заканчивалось некоей инвестицией, потому что цель-то в этом.

Вопрос из зала: можно оценивать эффективность такой framework program? Если инвестиции там, будет проверка проекта, у которого нет коммерческого потенциала? Можно очень много идей посмотреть, заплатить консультантам, экспертам, но это может быть неэффективным. Поэтому как оценивать - именно через IRR или сколько проект получил инвестиций на следующий раунд?

Евгений Кузнецов: Я расскажу историю, которая произошла в августе 2006 года. Стадия подписания документов для аргентинского проекта – это обычно чистая формальность, когда приезжает министр, приезжает его антураж, и мы подписываем документ. А потом на следующий день обед с послом, потому что все-таки министр, и мы идем на некоторый обед с послом. И он спрашивает : «Слушайте, а почему здесь написано «минута технической дискуссии», а не протокол?» А потому, что мы ни о чем не договорились. Мы прообсуждали детали, о которых говорили, 2 ночи и 2 дня, а потом сказали, вот пойди, поезжай туда и договорись с ними о чем-нибудь, вот уже неважно, но чтобы они подписали. Это вот ровно то, что вы спрашивали.

Борис Долгин: Два маленьких вопроса. Первый вопрос. Вы перечислили 4 страны, в которых закономерности работают иначе, что объединяет эти страны? Есть ли какая-то гипотеза, объясняющая, какая конфигурация вызвала такой эффект? Второй вопрос: кладбище – очень хорошая метафора. Но есть проблема: когда мы сталкиваемся с кладбищем людей, то в конечном счете статус не меняется. Когда у нас кладбище прототипов, по идее, их статус должен со временем меняться. В некоторый момент прототипы перестают быть актуальными. Есть ли модели на эту тему? С какой скоростью это происходит, с какой закономерностью?

Евгений Кузнецов: На второй вопрос ответить гораздо проще. На кладбище мало, что меняется. Эти прототипы неактуальны с самого начала. Они созданы, но никуда не идут.

Борис Долгин: Разве вы не имели в виду, что если он там находится, то может заработать, если будет работать экосистема?

Евгений Кузнецов: А, да. Но это сослагательное наклонение. Понимаете, вы должны создавать прототипы, которые никуда не идут, это концепция. Оценка этого риска заключается в том, что, конечно, будут прототипы, которые никуда не идут. Не в этом же вопрос. Вопрос заключается в том, чтобы в конце создавались какие-то компании, вот это главный вопрос. А когда у вас есть много разных прототипов, но компаний создается очень мало…

Борис Долгин: Вопрос заключается в том, какой объективный ограничитель? До какого-то момента компании могут создаваться под прототип, с какого-то момента часть уже неактуальна, можно не создавать, поздно. То есть понятно, динамика?

Евгений Кузнецов: Понимаете, есть модель инкубационного цикла. Раньше мы думали, что она линейная, потом мы поняли, что она совсем даже не линейная. Там некая компостная яма, в которой все влияет: культура, технологии, изменяющийся рынок. Кладбище в прямом смысле быть не может. Оно всегда дает чему-то рост. Понимаете, мы примерно говорим об одном и том же. Когда вначале я говорил о четырех стадиях цикла инкубации, то вот Graduation and Payback, вот это кладбище - это же подготовка почвы, кто-то чему-то научится. Почву вы подготовите, но хотелось бы фирмы создавать, которые бы выходили на инновационный рынок и быстро развивались. Первый вопрос. В этих четырех замечательных магических примерах – США, Великобритания, Тайвань и Израиль - есть две разные части. Я бы оставил Силиконовую долину. Там все уж как-то очень уникально. Но три других примера, Тайвань, Израиль и UK (это Cambridge), там есть компоненты политики. B nрехфазовая модель это показывает. Там наиболее интересный вопрос, как происходил переход от фазы 2, когда у вас много разных фирм, и возникает инновационная экономика, к созданию индустрии раннего финансирования. Вот там оно было рамочной программой, которая позволяла соединить часть этого кроссворда, который там возникал. Пути Тайваня – это была программа взаимодействия с технологической диаспорой в Силиконовой долине.

Борис Долгин: То есть это правильно настроенная во всех трех случаях политика. Как-то ее можно четко, единым образом сформулировать так, чтобы ее можно куда-нибудь пересаживать или почему ее нельзя пересаживать?

Евгений Кузнецов: Четко ее сформулировать нельзя, потому что она, по определению, контекстуальна. Идея эксплицировать второй подход, подход поиска и экспериментирования, она мотивирована вашим вопросом, какие это были рамочные программы. Инкубаторы, технологические парки есть везде, их несложно создать. Вот там были эти таинственные рамочные программы, которые части этого кроссворда или бермудского треугольника, начали соединять. В случае Израиля и Тайваня это хорошо видно. У меня просто не было времени для того, чтобы каждую программу объяснить.

Борис Долгин: Это четыре исключения на самом деле? Или это какая-то закономерность, какая-то плоскость, через которую эти четыре страны прошли?

Евгений Кузнецов: Давайте вернемся к модели Дюпаля, она, разумеется, вербальна, там нет никакой математики. Понимаете, некая эволюция инновационных экосистем. Фаза 1 – просто - технические таланты, университеты, везде они. Хороших мало, но что-то они производят. Фаза 2 - есть хорошие фирмы, которые дают инновационные кластеры, Бразилия, Китай. Вот то и самый главный самый интересный вопрос.

Борис Долгин: Я и спрашиваю, подход четырех указанных стран был единым? Или это 4 разных исключения?

Евгений Кузнецов: Разумеется, это 4 разных исключения. Если вы посмотрите, что они делали, я убираю США, потому что это настолько уникально. Вот, опять-таки, нет для этого терминов и нет языка, попытка рассказать о рамочных программах является попыткой этот язык сказать. Я вам могу сказать очень простой ответ, что

нужно создавать институты развития.

Игорь Агамирзян: Я прокомментирую вопрос Бориса. Относительно второго вопроса, как я его понял, то, что попало на кладбище прототипов, может ли оно стать неожиданно актуальным, если возникла экосистема. Моя точка зрения заключается в том, что не может, потому что, если могло бы, то оно стало бы актуальным сразу. А сразу оно стало бы актуальным, потому что экосистема есть, она глобальна. Поэтому на кладбище прототипов изначально оказывается то, что не востребовано. А то, что востребовано, просто уходит в развитые инновационные зоны. Вы это видите на примере, насколько быстро и эффективно в начале 90-х годов, все, что содержало сколько – нибудь содержало потенциал коммерциализации, было вытащено из остатков советской науки. Этот процесс занял 3-4 года. После этого в интеллектуальной собственности, принадлежащей российским исследовательским организациям, ничего коммерциализируемого не осталось. Оно все уехало и коммерциализировалось там, в уже существующих экосистемах, не попав на кладбище прототипов. А все остальное благополучно туда попадало. Это мой взгляд результат интеллектуальной деятельности. Это что касается моего взгляда на второй вопрос. А относительно первого, я совершенно согласен с Евгением, действительно, это исключения, а исключения всегда разные. Я бы хотел прокомментировать, почему, на мой взгляд, совершенно справедливо выбрасывается Америка из этого набора исключений. Она вообще в каком-то смысле ни с чем не сопоставима. Я для себя вынес из Красноярского экономического форума, на котором был на прошлой неделе, - основной вывод для меня был услышан на футурологическом семинаре про то, что

США – проектная страна,

в отличие от всех остальных, и она не сравнима по всем характеристикам. Именно проектность организации США в значительной мере влияла и на то, как там шли процессы построения инновационной экосистемы, и вне проектной страны они бы не смогли сделать такую модель. Здесь я соглашусь полностью с тем, что даже об исключениях надо говорить, исключая США.

Игорь Агамирзян

Игорь Агамирзян: Хорошо, коллеги. Еще есть вопросы?

Вопрос из зала: Я бы хотел немножко к эффективности вернуться. Хотелось бы понять, где должна считаться эффективность проектов, на какой стадии? Понятно, что на каждом цикле. В части оплаты – нужно постоянное финансирование, целевое финансирование уже должно зависеть от проектов. Но при этом были случаи, когда в рамках вашего проекта вы были едины, если был конкретный конечный заказчик, готовый получить результаты, а не создать компании, но он видел идеи, он пытался сам профинансировать и создавать институт, чтобы получить или он пытался мотивировать создание какого-то института типа этого? Потому что, в моем понимании, если я конкретный заказчик, а вы мне говорите, что жизненный цикл – 5-10 лет, то, конечно, я очень серьезно подумаю на этот предмет. Понятно, что это проект, который мне через 10 лет не очень-то нужен будет. Хранился ли сразу ряд проектов, если жизненный цикл такой долгий?

Евгений Кузнецов: Такова реальность. Понимаете, в этом и заключается причина, почему частных фондов раннего финансирования так мало. Вы только что ее назвали. Какой дурак будет туда инвестировать?

Реплика из зала: Здесь же есть и другая проблема. Мы как заказчики сталкиваемся с проблемой. Мы готовы профинансировать на уровне идеи хороший проект. Но нам надо либо подменять эти фонды, создавать эти фирмы. Либо приходят с идеей, за которую мы платим, и самим все это делать. Поэтому есть деньги – есть идея. Либо тогда непрофильным организациям надо заниматься созданием, либо просто покупать идею и давать куда-то, но тогда встает вопрос, где эффективность этого решения? Тем более, если это деньги государства.

Евгений Кузнецов: Это будет Бульвар разбитых мечт. Инновационная экосистема ровно это и делает. Она производит идеи в эффективные компании. Но проблемочка, проблемита по-испански, заключается в том, что нужно все это создавать, и это поколение, по крайней мере. В Тайване это заняло одно поколение. Почему Тайвань – интересное исключение, в отличие от США, потому что это заняло всего одно поколение. Никто вначале не верил. Ну вот есть министр финансов, у которого есть доступ к тем, кто принимает решения, к президенту. Ну, пусть мы министру дадим 20 миллионов долларов. Сколько хочет, столько и дадим. Это игрушки, это кладбище прототипов и будет. Но почему-то вышло. А потому-то все и удалось раскрутить, ровно потому что, как сказал Игорь, создался сразу этот эксклав, некий такой прямой выход на глобальную инновационную систему через тайваньскую диаспору.

Реплика из зала: Кстати, на мой взгляд, успех в Израиле, он тоже в значительной мере базировался на этом, на эксклавности.

Евгений Кузнецов: Это везде так. Индия – страна очень интересная, потому что в Индии есть понимание на уровне правительства, где для решения каждой задачи создается эксклав, потому что само правительство ничего не может. То есть, мы морально соглашаемся с тем, что это не будет связано с тем, что мы нагородили раньше. Там некая такая эффективность в кубе. Понимаете, у вас появился Google, это эффективная фирма? Или Apple? Вот она стала фирмой-миллионером. Вот она эффективна?

Игорь Агамирзян: Постепенно, входя в дискуссию, я начинаю давать дополнительные комментарии. Лет 10 назад, когда я занимался айтишным развитием по информационному обществу, и работал в ООНовских структурах, мне довелось познакомиться с человеком из Индии, он был одноклассником Раджа Ханди, который в Индии запустил всю систему, связанную с IT. Я, проведя с ним несколько часов в разговорах, очень много что узнал, что не слишком известно и не очень популяризируется. Я к тому, что

уровень случайности и личностного фактора во всех этих процессах тоже очень высок.

Вот не было бы у Раджа одноклассника, который понимал перспективность айти, может быть, все было бы иначе. Еще вопросы есть?

Евгений Кузнецов: Ваш вопрос ключевой. Мы должны считать эффективность государственных денег, это понятно. Вопрос эффективности возникает на последней стадии. У нас появляется то, что в проектной Америке называется homeruns, то есть очень динамичные компании, которые растут. Они у всех на слуху, у всех на виду. Эффективность в этом, они создают рабочие места, много чего создают. Проблема в том, что они возникают не на пустом месте, вам необходимо пройти все цепочки до этого, и вот здесь возникает много потерь, много повторов, дублировани, неэффективности, прототипы, которые никуда не идут, и т.д. Приходится это просчитывать. И это 10 лет.

Вопрос из зала: Очень интересная презентация, у меня вопрос по поводу тех двух моделей, которые вы рассматривали. Первая была, если я не ошибаюсь, модель вроде обыкновенная, а вторая – проактивная. В проактивной модели вы предлагаете делать некий jump start через «хорьков». Сколько времени нужно иметь эту программу, финансировать ее, чтобы потом ее прекратить финансировать и чтобы система сама заработала?

Евгений Кузнецов: Не знаю. И, кроме того, здесь некий принцип уже биологической эволюции все время просматривается. Как в случае компании, которую вы создаете, 9 из 10 будут неэффективными. С двумя вы будете не знать, что делать, и одна будет homerun. То же самое будет с «хорьками», там тоже будет воспроизводиться эта логика, сколько их там будет нужно? Вот в случае Аргентины мы создали 20, но это чисто пилотная вещь. Не знаю я ответа на этот вопрос, честно скажу.

Игорь Агамирзян: Я бы здесь, наверное, добавил. С нашей точки зрения, те, кто знает систему венчурного партнера, понимают, наверняка, что это очень концептуально близкая вещь. Но там-то мы же оставили вообще механизм естественного отбора. Никогда не определяли заранее, сколько их должно быть. А реально на практике в масштабе нашей страны оказывается, что эффективно работают десятки, несмотря на то, что в систему может войти кто угодно. Поэтому я думаю, что это очень ситуативно.

Евгений Кузнецов: Игорь, а вы как-то их субсидируете?

Игорь Агамирзян: Нет, мы пошли по такому же самому пути, который, как вы говорили, в Аргентине, и там с этим возникают определенные проблемы, но, тем не менее, находятся и те, кто способен работать. Они получают долю сделки. За свою работу они становятся полноправными участниками проекта.

Евгений Кузнецов: То есть у них достаточный горизонт планирования, чтобы дождаться, пока эта сделка состоится?

Игорь Агамирзян: Там не все так просто, многие ожидают более быстрых вещей. Но сама по себе сделка, если там все нормально, все по-человечески, это несколько месяцев, может, год. Другое дело, что у них реально компенсацию своих текущих затрат они могут получить очень быстро, но реальный эффект при правильной успешности, когда ты уже несколько лет. Как ни странно, есть некоторые вещи, довольно универсально работающие, даже из совсем не связанных отраслей. HR менеджеры по benefits and compensations в серьезных корпорациях, они очень хорошо знают, что опционная программа для менеджмента эффективно работает только на интервале 3-5 лет. Если опционы менеджменту предлагают более длительные временные перспективы, то они вообще людей не мотивируют. Это примерно то же самое, что и для инвестиционной программы: если мы за 5 лет не получаем видимого результата, то это неинтересно.

Реплика из зала: У меня маленький комментарий. По поводу венчурных партнеров и по поводу модели success fee и постоянной оплаты за работу. У нас интересная модель складывается. За работу такую вот, работу с проектами, как правило, они получают деньги за счет региональных программ, а за fee они получают деньги от нас. То есть модели в принципе похожи, только это не один источник платит сверху и снизу. Один подпитывает их существование, а другие подпитывают за success fee.

Игорь Агамирзян: К этому я хотел бы добавить, что было бы хорошо, если бы они объединялись и становились венчурными партнерами. А в этом смысле мы, действительно, пытаемся сделать что-то вроде рамочной программы, хотя я абсолютно согласен, что перевод framework как «рамочный» – абсолютно неправильный, потому что рамочный подразумевает ограничение, а framework – не то же самое.

Евгений Кузнецов: У меня была другая метафора. Это некая трансформация сбоку. Вы заходите не снизу-сверху, а пытаетесь…

Игорь Агамирзян: Я имел в виду то, что это использование механизмов, уже существующих. Находясь в инкубаторах университета, люди, вообще, получают зарплату, на жизнь хватает. А потенциальное участие в проектах, которые они проинкубировали, дают и шанс разбогатеть в случае удачи. Примерно по такой модели работают и израильские бизнес-инкубаторы, которые получают процент в проекте, хотя там совсем уж прорывов не было, но некоторые инкубаторы очень хорошо окупились, и менеджмент, которому в свое время дали возможность выкупить эти инкубаторы у правительства, на этом заработал очень прилично.

Вопрос из зала: В какой момент они начинают работать, в какой момент они заканчивают работать? То есть - что на входе, что на выходе? Просто чтобы понимать, где они в общей картине.

Евгений Кузнецов: Когда они заканчивают работать, по крайней мере, вопрос заключается в том, когда государственное субсидирование этих хорьков прекращается.

Вопрос из зала: Я имею в виду опыт положительного цикла компании. В какой момент они входят, а в какой момент ее пытаются продать?

Евгений Кузнецов: Понимаете, это должны показать, если компании еще нет. Если компания уже есть, хорьки не нужны. Хорьки – это на стадии преинкубации, когда из идей хочется создать компанию.

Реплика из зала: Если критерием того, что компания создана, является то, что она получила каким-то образом деньги, то можно считать, что момент инвестиций является отсечкой для деятельности упаковщиков.

Евгений Кузнецов: И инвестиции из независимого источника. Есть венчурный фонд, который делает совершенно независимо от того, что написали хорьки, потому что они должны это делать. И эти консорциумы - хорьки, может быть, не очень хорошее слово. Вот эти дилфлоу-консорциумы, они проходят эту цепочку со своими источниками. Как только есть инвестиция из независимого источника, они нам больше не нужны.

Игорь Агамирзян: Я предлагаю на этом с вопросами закончить и перейти к обсуждениям. Прежде, чем мы перейдем к обсуждениям, и получит слово Владимир Владимирович, я позволю себе на правах модератора тоже дать некоторые комментарии. Во-первых, могу сразу сказать, что мне лично это чрезвычайно нравится и симпатично, даже, может быть, не только и не столько по методической новизне, сколько потому, что это, по-моему, очень хорошая, красивая,

эффективная демонстрация нашей неуникальности.

Мне всегда очень не нравится, когда у нас, а у нас много кто, начинают практически все участники нашей формирующейся системы, очень любят говорить, какие мы особенные. Либо особенно гениальные, либо особенно дурные, либо у нас все особенным образом регулируется, либо у нас коррупция особенная. Моя глубокая убежденность, что нет у нас никакой особенности, и чем быстрее мы в этом признаемся и перестанем строить соответствующие иллюзии, тем эффективней можно двигаться вперед. В этом смысле с коллегами из Мирового Банка всегда очень приятно работать, потому что они любят и умеют показывать типовые моменты. Второе, что хотелось бы сказать, мы даже когда с Евгением первый раз, да и не первый, а в очередной раз обсуждали эту тему, я тогда рассказал некую историю, связанную со статьей про Cambridge Technology Network. По-моему, она блестяще демонстрирует, как цепочка совпадений может повлиять на некий эффект, а эффект был связан там с моим личным участием в формировании ключевых объектов экосистемы в Кембридже. При этом я прекрасно осознаю, что дело там было не во мне лично, а в стечении обстоятельств. Вот такая последовательность совпадений привела к тому, что я был одним из участников создания этой экосистемы, и через это установил свои связи с венчурными фондами и т. д. Реакция Евгения для меня была очень интересной. Он сказал, что наша

задача заключается в том, чтобы научиться институционализировать такие случайности.

Евгений Кузнецов: Речь шла о главной теоретической конструкции, которую я здесь не упомянул, потому что она очень сильная. Она называется «sticky people», не моя. Мой коллега, который один из этих sticky people, он показал, как эти три этапа были творением рук двенадцати человек, которых он назвал sticky people, ваньки-встаньки, которые, где бы они ни были, они делали что-то новое. Вот он просто странно назвал своих героев. Не было ни копейки государственного вмешательства в случае Кембриджа, тем не менее, отдельные люди создали совершенно уникальную экосистему Кембриджа в течение одного поколения. Конечно, это было не дело одной ночи. Тем не менее, каким образом гумилевских пассионариев можно институционализировать, при этом их не приканчивая, потому что их можно институционализировать, посадив их в соответствующие институты развития, но тогда эффект немного другой, скорее противоположный. Вот в этом суть.

Игорь Агамирзян: Хорошо, теперь получает слово господин Громковский.

Владимир Громковский: Во-первых, я бы хотел поблагодарить Евгения Николаевича за замечательное сообщение. Я надеюсь, что наша терминологическая сшибка не будет иметь никаких нравственных последствий, тем более, что институтом развития РВК назвало наше правительство, а Йозма – это прототип РВК, соответственно, если Йозма называется framework program, а здесь РВК, то переводить надо так. Если мы не хотим, конечно, стать в оппозицию к правительству, что сейчас очень модно. Это ремарка литературного характера. С вашего позволения вспомню одно мероприятие, это был 99-й год, конец века, это было свидание клуба выпускников экономического факультета МГУ, там выступал Леонид Маркович Григорьев, тогда он только приехал как раз, не помню, он был в Мировом Банке или в Валютном Фонде, и он делал доклад членам клуба выпускников, суть его доклада сводилась к тому, что в России нет финансовых институтов, которые могли бы связать инвестиции с объектами. В принципе, эти хорьки, например, - они ведь тоже какой-то элемент этой структуры, которая должна соединить деньги и какого-то загадочного, спрятавшегося в пыльной лаборатории изобретателя. Я очень хорошо помню, что я сказал в 99 году Григорьеву: Лень, ты все правильно говоришь, но ты еще забываешь об одной вещи. Понимаешь, главная проблема вовсе не в том, чтобы была какая-то инфраструктура. Ты мне дай хоть какой-нибудь проект, я тебе деньги найду вот щелчком пальца. Деньги ходят, дымятся и хотят вложиться. У меня вопрос к вам, потому что у вас кругозор шире нас всех во много раз, благодаря такой работе и многолетнему интересу. Хорек ведь, он же не изобретатель? Я спрашиваю, зачем мне нужен хорек или даже партнер венчурного фонда? Я председатель инвестиционного комитета фонда, я ищу проект. Да я сам его с удовольствием возьму, мне никто в середине не нужен, тем более, если он хочет влезть в мою прибыль. Зачем он мне? Это лишнее, с моей точки зрения, лицо, оно понижает мою эффективность. А что мешает мне-то это все увидеть?

Евгений Кузнецов: Нет, хорек не изобретатель. Я много вещей упустил в своей презентации, и ключевую вещь тоже. Но, как говорится, всего не упустишь. Я не ищу проекты. Понимаете, есть где-то спрятанные проекты, я их хожу и ищу. Это не про это. Совсем не про это. Проектов нигде спрятанных нет, их нужно генерировать! Вот идея всего этого огорода про хорьков - идей много, советов много. Но идеи к выходу многого не стоят. Они генерируют проекты. Это процесс создания нового знания, но это не теоретическое знание, а вот это ключевое, на самом деле. Если мы будем находиться в этой плоскости, что есть где-то проекты, которые нужно найти, как полезные ископаемые…

Владимир Громковский: А кто это такой хорек, который может сформировать эту идею? Он же должен быть предпринимателем тогда.

Евгений Кузнецов: Так вот я вам и рассказываю, есть четыре типа риска. Я вот идею сформировывал, а кто знает, кто ее купит в этой несчастной Америке? Мне нужно знать, где эта экспертиза лежит, кого спросить. У меня ее нет, ее вообще в России нет, этой экспертизы. Я должен понимать, где ее найти. Хорек – это поисковая сеть.

Владимир Громковский: Ну, это венчурный капитализм без денег.

Евгений Кузнецов: Да нет, это далеко не венчурный капитализм. Это человек, который понимает, как работать с четырьмя типами рисков.

Игорь Агамирзян: Мы почему-то подразумеваем по многим историческим причинам, что идеи нужно искать в академических институтах, в крайнем случае, в университетах. На самом деле, идеи можно искать много где. На свободном рынке, например, в других странах, там, где они уже реализовались, но по каким-то причинам привязаны к географии. Так вот, на самом деле, в России сегодня со страшной скоростью формируются эти самые хорьки, но ориентированные не на научные идеи, а на идеи, апробированные на других рынках. Даже термин специальный появился, копикат. У нас стали появляться, я своими глазами вижу, наблюдаю, при этом эффективно работающие, потому что уже экзиты есть успешные. А организации совсем какого-то странного типа. Помесь инкубатора с венчурным фондом и проектным офисом, где работают примерно по такой схеме. У них есть деньги, у них есть доступ к более или менее квалифицированному персоналу, что-то вроде рекрутингового агентства, у них есть понимание, хорошее знание, хороший доступ к международному опыту и проекту в интернете, успешно реализованному. Они это все комбинируют, и вместо того, чтобы искать проекты, они их создают из идей. И скорость феерическая, финансовые результаты очень хорошие. Работает это, просто сейчас живьем видно. Мы в это не лезем, потому что это тот случай, когда лучше не трогать, не мешать им. Понятно, что у этой модели нет никаких шансов получить прорывные вещи.

Евгений Кузнецов: Или, например, вещи в биотехнологии.

Владимир Громковский: Но хорьки ли это?

Игорь Агамирзян: Это те же самые хорьки, только ориентированные на идеи, взятые из другого бизнеса.

Евгений Кузнецов: Понимаете, есть метафора другая, которую я тоже умею переводить. В англоязычном мире есть такая дилемма. Вы когда ищете, вы идете inch wide и mile deep, или mile wide и inch deep. То, что рассказал Игорь, это те, которые идут inch wide и mile deep. А если я работаю там, где компании – это те же самые научные коллективы, вот там нужно идти mile deep. Но, опять-таки, если вы не в США, где есть MIT, Stanford и много чудес там есть.

Владимир Громковский: Насчет США. Я не хочу сказать, что вы совсем неправы, потому что вы выступали, что США брать не надо. Я вовсе и не полагаю, что нельзя их брать как пример, как повторение. Просто вопрос в том, что мы там видим, какую сторону. Надо посмотреть. На мой вкус, идея совершенно банальная, что такое Силиконовая долина? Это не университет. Это ложная идея, которую мы воспринимаем внешне словом университет, при этом понимая под университетом совершенно не то, что американцы понимают. Электротехнический факультет, при нем же исследовательские подразделения Стэнфордского университета, это было то, что у нас называлось научно-производственные объединения, которые финансировались военно-морскими силами США, войсками связи. А рядом построили на их же земле заводы. Там была глава научная, там были заводы, и от них отваливалось всякие спин-оффы, которые подхватывали всякого рода Крамлихи и прочие венчурные капиталисты, кому удавалось это делать. То есть я что хочу сказать. Это и не получится у вас ни на Тайване, не знаю, как в Израиле. Если бы сюда к нам в Россию приехало столько людей откуда-нибудь, как приехало в Израиль или Силиконовую долину, тоже, может быть, что-то получилось бы. Но в Ирландии не получится, на Тайване, в Аргентине, нигде не получится, кроме Америки, и, может быть, России. Почему? Да потому что нужно иметь мощнейшее военное производство, рядом с которым это может расти. Еще у них есть положительный фактор – погода.

Евгений Кузнецов: Насчет погоды я согласен полностью. Пассионарии растут в климате, где солнца много. Теория Гумилева, она же самая такая. Вот Барилоче, горный курорт, просто лучше не придумаешь. Я что хотел сказать. Понимаете, США – очень гетерогенная страна. Вот, есть Силиконовая долина, и есть Рут-128, совершенно разные явления, которые нельзя смешивать. Рут-128 похож на нас, потому что там иерархия, там это сверху вниз, это интересно. А Силиконовая долина – это некое сообщество горизонтальное, нетворкс, которые, как птицы. Только вы ее пытаетесь спалить, она улетает. Это именно сериал «Serendipity». Для этого создан механизм.

Владимир Громковский: Когда 3 года назад были обсуждения программы стратегии РВК, моими личными предложениями было то, что нужно создать специальный бар субсидируемый, или ресторан РВК, чтобы там все могли встречаться.

Евгений Кузнецов: Я вам рассказываю пример framework programs в стране басков в Испании. Они развивают кластеры биотехнологий и созданные научные коллективы, но люди не общаются. Создали лучший в городе ресторан мирового уровня, завезли шефа из Италии, вот начали общаться. Пример рамочной программы.

Реплика из зала: Я хотел бы тоже прокомментировать, очень интересная дискуссия. Связана со сравнением Силиконовой долины и Рут-128. Я твердо убежден, что мы в рамках Сколково стали с MIT договариваться. MIT был готов на это, а Стэнфорд - нет, потому что MIT для нас понятней. Он, действительно, гораздо более иерархичный и гораздо более близкий к классической модели университетской, хотя, конечно же, отличающийся очень существенно от университетов, принятых в России. Я не в первый раз это говорю. У нас реально в Советском Союзе был единственный университет американского типа, который назывался новосибирский Академгородок. Весь этот Академгородок – это примерный MIT. Поэтому эта модель для нас не чужда уж совсем. Хотя MIT, на мой взгляд, я общаюсь с их руководством, там неоднократно на эту тему говорили, они сами это признают, они проспали технологический уклад, Рут-128 проиграл Силиконовой долине из-за MIT. То, что в Стэнфорде поняли, в MIT не поняли. Коммерциализировались достижения MIT в Стэнфорде и Силиконовой долине. Новая Англия умудрилась потерять просто весь IT-бизнес, который там зарождался, который в 70-х - начале 80-х годов был мировым лидером. Сегодня Рут-128, в результате, фактически, заново сформатирован под биотехнологии, и еще совсем не факт, что он взлетит. Это не в обиду коллегам из Сколково будет сказано.

Александр Костинский: Я хочу просто еще такую ремарку в сторону сделать, относительно того, что здесь происходит, потому что ровно 6 лет назад, в 2005 году, я просил Евгения Николаевича, когда он привез сюда людей из Кореи, которые, грубо говоря, ответственны за корейское чудо. Проходило это в 2006 году в Высшей школе экономики. Людей из делегации, которые приехали, пришло их слушать человек 12. Мне, во-первых, очень приятно, что Евгений Николаевич был большим энтузиастом. Мне не нравится слово хорьки, я рекомендую его не использовать. В российском менталитете хорек – это тот, кто заскакивает в курятник, одну курицу съест, а остальных задушит. Слово «хорек» – это плохое. Но в этом смысле, в смысле хорошем, Евгений Николаевич является тем человеком, который очень много сделал, и это не осознается. Это первый вопрос. А второе – я расскажу о наших с ним принципиальных расхождениях. Первое. Честно говоря, вот мы сейчас рассказываем о куче чудес, которые происходят, но мы забыли про те чудеса, которые нам близки. Чудо немецкое, чудо японское, чудо швейцарское, которые случились раньше. В Германии после 45 года, которая потеряла людей в процентном соотношении больше, чем Россия, за 15 лет она стала развитой страной. Я хотел бы назвать 4 страны - еще Голландия. Германию я очень хорошо знаю как ученый и как человек, который знает это изнутри. Германия и Япония у вас не участвуют. А что под этим подразумевается? Что существует единственная модель инновационного развития. Это модель через создание фирм таким образом, как они создаются в Америке. Обратите внимание, что все примеры, которые вы привели, - исключения, это все ветви Силиконовой долины. Они не просто выдернуты, они все всеми корнями, Тайвань, Израиль, они все связаны с Силиконовой долиной, это ее бренчи, поэтому на них распространяются модели развития Силиконовой долины. Я все хочу сказать про Россию. Дело в том, что возьмем Германию. В каком состоянии сейчас находится автомобильная промышленность в Америке? Сейчас GM поднялся. Между прочим, как выросли немецкие фирмы! Что они делают? Дело в том, что существует 2 модели повышения конкурентоспособности. Зачем нужны инновации? Для больших фирм они нужны, чтобы повысить конкурентоспособность. Для земли, если это территориальное развитие, нужно, чтобы была занятость, чтобы люди работали и получали зарплату. Что делают в Германии? Я приведу пример маленького института в Верхней Саксонии, в Гамбурге. Земля создает научный институт, дает всего миллион евро на создание научного института. 8 лет назад. Сейчас этот институт имеет бюджет 11 миллионов евро, земля по-прежнему дает ему 1 миллион евро. Я разговаривал с чиновниками из этой земли и с учеными из института. Зачем земля создала научный институт? Потому что он влияет на развитие территории. Но развитие там происходит в форме заказа. Есть другой тип - и близкий нам тип заказных исследований. Придите в Бауманку, придите в Томский университет, придите в ТУСУР. Как только вы говорите про фирмы, люди скучнеют. Когда вы начинаете говорить, что в форме заказа инновации, даже и в форме фирмы, а это две переливающиеся вещи. Дело в том, что вся эта американская модель завязана на менталитет людей, которые не боятся проиграть, которые - как у Марка Твена каждый день на Миссисипи тонул пароход, так у них сейчас тонут компании, и они не считают это страшным. В этом смысле, как происходит в Германии? BMW, смотрите. Вот тут вопрос заказа. Каждый институт – это фактически сообщество фирм, которые направлены на работу с BMW, с Фольксвагеном, любая техническая вещь, они собираются и находят решение, только не в форме фирмы, а в форме группы, которая дает решения получать деньги. Если они хотят стать фирмой, я, кстати, вам скажу, я посмотрел Dow Jones, в первой-десятой компании, которая есть вообще в списке всех, это немецкие компании. А одиннадцатая – швейцарская, у них по 87 компаний сейчас в портфеле. Фирмы создавали институты. Они опять защищены, то есть я хотел бы обратить внимание, что если вы хотите раскрыть, вот, грубо говоря, по 217 ФЗ, вам создадут хренову тучу фирм, которые никому не нужны, потому что там 25% государства, которое сразу не снижает, но если вы хотите увидеть реальную фирму, то эти люди никогда эту фирму не выпустят на 217 ФЗ. Что они делают? Они с кем-то из наших, я уверен, были такие разговоры, они подходят и говорят: слушайте, есть классные разработки, только давайте я сделаю. Как вы можете их раскрыть? Если вы одновременно с этим фондом будете вкладывать в поиск, у них есть хорошее название, технологический брокер, то есть это люди, которые ищут для фирм технологические решения, находя команды, которые находят иногда в форме проекта. В Мюнхене, между прочим, очень большая среда, связанная с компаниями, которые это развивают. То же самое в Японии, то же самое в Швейцарии. Как вообще фармацевтические компании Швейцарии одни из лучших в мире, а автомобили немецкие, ровно потому, что у них отличная система, опирающаяся на местный менталитет. Дело в том, что люди из фирм часто уходят, их высаживают в институт Фраунгофера, чтобы они там делали, потому что они видят, что этот человек уже не в состоянии работать в компании, как только он уходит, они его берут. Они знают не только рынок…

Игорь Агамирзян: Спасибо. Однако есть аргумент, опровергающий все, что было сказано. Назовите, пожалуйста, список компаний из Германии и Швейцарии, являющихся мировым лидером в своих направлениях - в инновационных, технологических бизнесах. Их можно пересчитать на пальцах двух рук. Все остальное – это американские компании, поэтому это пример не представительный. Германия является очень плохим примером: как вы сказали, она была переформатирована в послевоенный период. Переформатирована она была по плану Маршала, и так было полностью сделано формирование национального капитала на основе международных стандартов. Там совершенно другие условия были, чем сейчас у нас. Поэтому брать за образец Германию – это далеко не самое мудрое решение. Может быть, если бы в 90-е годы развитие экономики России пошло бы иначе, оно было бы целесообразно.

Евгений Кузнецов: Я бы немножко по-другому ответил. Вообще, я согласен, 100%. Но, понимаете, надо аккуратно поставить задачу. Если бы темой доклада было, как создавать инновационные компании, вот я по этому поводу что-то сказал. То, что вы говорите, - это как организовать эффективную экономику. Это разные проблемы. Понимаете, ваш вопрос гораздо шире моего.

Реплика из зала: Я не стал это говорить, но у меня тоже было некое замечание к модели, которую вы нарисовали. Целью является не создание компаний, не получение инвестиций. Это инструмент. А целью является создание экономического субъекта, способного позитивно влиять на развитие.

Евгений Кузнецов: Да, но, опять-таки, я с вами согласен, я в некотором смысле перескакивал. Хочется иметь эту стадию 4, когда у вас успешная быстро развивающаяся компания, я с вами согласен. Но давайте более конкретно сформулируем задачу, иначе мы ни к каким решениям не придем.

Александр Костинский: Вы сказали абсолютно правильно. Американская система прекрасно работает при создании новых отраслей, но существует еще большая доля экономики, которая тоже нуждается в инновациях.

Игорь Агамирзян: Это-то понятно. Мы, на самом деле, заинтересованы лишь с точки зрения задач экономического развития, на которых могут быть кратные нелинейные экспоненциальные эффекты. Автомобильная промышленность, какой бы она развитой ни была, какая бы замечательная немецкая автомобильная промышленность ни была, да, они вместе с японцами и корейцами являются сейчас мировыми лидерами, планомерно уступая корейским производителям по многим характеристикам. Но это индустрия, где уже никогда не будет взрывного роста. Эта индустрия работает и всегда будет работать исключительно на замещение. Поэтому с точки зрения инновационного развития она не интересна, у нее все инновации нишевые. Если взять автомобиль 50-х годов и современный автомобиль, то они отличаются ведь не автомобильной технологией, они отличаются исключительно античной начинкой. Двигатели, извините, я специально этот вопрос задел, нет никаких инноваций в базовых технологиях автомобильной промышленности на протяжении последних 50 лет.

Евгений Кузнецов: Может, и есть, это другая проблема, она здесь не обсуждалась совсем.

Комментарий из зала: Во-первых, не соглашусь с вашим утверждением, что в автомобильной промышленности не произойдет ничего. Более того, это одна из немногих промышленностей, где в самое ближайшее время произойдет стопроцентная революция, в отличие от IT. Это промышленность аккумуляторов, материалов. Но точкой сборки является автомобиль. Вот тот, кто умеет упаковать электричество в один ящик в 10 раз больше, а это то, где сейчас лавируют основные инноваторы.

Игорь Агамирзян: Извиняюсь, что перебиваю, но это очень любопытная тема. Знаете, наверняка, что в автомобильной промышленности не было ничего в течение 50 лет примерно до 2010 года, когда вышел Тесла, а в 2011 повторное IPO GM. Это 2 последних года ознаменовались автомобильными IPO после 50 лет, когда их ни разу не было. Это другая индустрия, другая промышленность.

Реплика из зала: Роснано является в определенном смысле хорьком, большим и толстым. Главная проблема, почему потока проектов нет, оказалась следующей. Хорек есть, есть идеи, есть научники с хорошими идеями, есть, вообще говоря, колоссальное по российским понятиям количество денег. И наша бизнес-команда встает перед одним. Нет человека. Даже фирму можно собрать. Были попытки собрать из понятных компонентов фирму. Была изначальная идея - если наймем хорошего Chief Executive Officer, то фирма полетит и взлетит. Это не работает. Пока нет человека, который вцепится в эту идею и скажет, что готов 5 лет только этим жить, не будет хорошего стартапа при всех остальных условиях. И, пожалуй, единственное, что сейчас пытаются делать, - фильтр, по которому бизнес-команда отфильтровывает то, что будет взято в разработку.

Игорь Агамирзян: На мой взгляд, неуспех конкретного решения конкретной проблемы в любом институте развития, что в Роснано, что в РВК, не говорит о том, что это должно быть неуспешным обязательно в принципе. Я уже говорил про пример, связанный с копиктом в Интернете. У них это работает, там, действительно, есть пул людей, которых можно нанять, которые могут сделать компанию под заказ под конкретную разработку. Вот совсем недавно, буквально на днях, был выход Озона на торговлю обувью. Это компания, сделанная по этой модели. Работает! Наверное, это не приложимо к производственным проектам. А кто говорит вообще, что инновационное развитие обязательно в материальном мире должно быть? Извините, на самом деле, это не так вообще. В Роснано специфика – нанотехнологии. В данном случае, это беда Роснано, а не достижение или вина чего-то другого. Я сам, будучи в Совете директоров Роснано, очень хорошо эту проблему вижу. Роснано в отрыве от других участников этой системы и других институтов развития, в принципе, не может быть продуктивной так, как она была задумана.

Реплика из зала: У меня еще такая мысль. Может быть, точкой приложения сделать не эти объединения хорьков, а сделать точкой приложения венчурные фонды, там есть замечательная модель entrepreneur residents, которые этим и занимаются. Он полгода-год сидит, вынашивает различные идеи, потом венчурный фонд финансирует эту идею, он получает некий стейк, обычно небольшой. Не фаудер стейк. Может быть, это правильная точка приложения, РВК сделать программой, которая дает деньги существующим венчурным фондами, чтобы они могли вот таких entrepreneur residents имплементировать. Может, не одного, не двух. История с хорьками мне кажется не очень устойчивой. Такой элемент обычно живет на комиссионные. Это обычно очень быстрые сделки, такие, не очень хорошего качества. Нашел-продал. А вот история с венчурными фондами, они-то останутся, они долгосрочные.

Евгений Кузнецов: Я с вами совершенно согласен. Я бы по-другому сказал. Точки входа-то разные, это по определению, я не пытаюсь продать вам одну модель, это противоречит всей философии. То, что вы назвали, – это замечательный пример и замечательная идея. Вот есть рамочность этой программы, когда части кроссвордов начинают объединяться, вот ведь, что главное. А где там организационные формы…

Реплика из зала: Просто вы дважды, по-моему, сказали, что независимость этих игроков – это достаточно важная часть этой программы, которую вы строите.

Евгений Кузнецов: Понимаете, независимость игроков важна с точки зрения due diligence, в этом смысле. Потом, опять-таки, совершенно правильно многие участники говорили. Почему вы так привязаны к научной базе? Идеи-то приходят не оттуда. В этом смысле, это главный стейкхолдер. Есть научные институты, есть университеты. Хорошо или плохо, но вы это насоздавали. Как оттуда пытаться что-то вынуть? То есть совершенно конкретный вопрос - и некое конкретное решение. То, что вы говорите, это совершенно правильно. Точки входа для решения этой проблемы, по определению, нужны разнообразные, нет никакого магического решения для этого.

Реплика из зала: Если мне дадут возможность выбирать этих людей, то я готов даже соинвестировать, доплачивать, если Игорь им заплатит 75% зарплаты, но я буду выбирать, кто будет сидеть со мной работать, то 25% я готов платить как текущую издержку. Больше я не потяну.

Реплика из зала: На самом деле, снова был интересный доклад и еще более интересная дискуссия. Но снова возникла история, как в прошлом году на экспертных группах 2020, конфликт старых и новых отраслей. Игорь Рубенович хорошо понимает IT, Евгений хорошо понимает биотек. С точки зрения этих отраслей, совершенно очевидно, на чем строится этот бизнес. А бизнес строится на том, что новые идеи, новые возможности появляются значительно быстрее, чем успевают вырасти крупные корпорации. Вот тут, естественно, резкий бизнес, подразумевающий кратный прирост, он действительно выгоден. Тут появляется возможность для сложных игроков, какие описаны здесь. Конечно, в более традиционных индустриях такая история совершенно не привьется, а если будет прививаться, то будет жить в том случае, когда будут возникать какие-то более сложные проекты, комплексные, когда знания из одной сферы применяются в другой. Я хотел в двух словах прокомментировать некоторый опыт, который возник, в том числе, благодаря нашей работе. Во-первых, начну с того, что это очень специфический институт возникает. Хорьки, а именно игроки, которые зашивают дырку между зоной освоения, то есть генераторами знаний, выживших в другие эпохи и под другие задачи, и новыми игроками. То есть решается проблема временного разлома, когда системные игроки еще не перестроились, они не знают, как играть. А новые игроки, которые хотят разработать этот ресурс, знают, что хотят, но не знают, как пользоваться этим ресурсом. Это временная проблема, зашивающаяся специальным классом игроков. Здесь в нашей работе существует некоторый системный вопрос. Он состоит в следующем: что интересней - научить игроков играть по правилам друг друга, или создать временный класс партнеров, который поможет быстро их утилизировать? Мне лично кажется, что хорек в этом смысле - да, он душащий зверь, он, зайдя в ресурс знаний, оттуда знания-то вытащит, но обратно деньги он не факт, что приведет. А если приведет, то не факт, что в том количестве, которого будет достаточно. То есть это некая модель разработки ресурса, который при этом исчерпывается. Но это опять же гипотеза.

Евгений Кузнецов: Я с вами совершенно согласен. Нужно идти в обоих направлениях, но у вас разные временные горизонты. Я пытался об этом сказать в самом конце, хорошо, что вы этот вопрос подняли. Тут идея, что нужно быть скромным и амбициозным одновременно. Мы пытаемся играть на двух временных горизонтах сразу, потому что так устроена жизнь. 3 горизонта, форма протокола - это то, что вы говорите о создании некоторых правил игры. На это уйдет, по крайней мере, одно поколение, это длительный процесс. Вот вам нужно что-то сделать сейчас. Вы создаете демонстрационный эффект коммерциализации, это очень паллиативное решение, оно очень контекстуальное, другая точка входа так же может работать. Я не пытаюсь продать какую-то модель.

Евгений Николаевич Кузнецов, Всемирный банк и Евгений Борисович Кузнецов, РВК

Евгений Борисович Кузнецов, РВК: Согласен, я ровно на этом заострил свое внимание. В каком-то смысле хорьковая модель в России уже состоялась в начале 90-х. Может быть, было мало профессионалов, занимающихся добычей знаний интеллектуалов. Многие сами себя спромотировали и уехали. Огромное количество школ, институтов, которые устойчиво генерировали знания, за счет срыва этой самой работоспособной части уже остались дальше невоспроизводимыми. Это некая аналогия - как бы сливки сняли, а под ними все начало прокисать. Сейчас это, действительно, гипотеза, можно ли еще раз в той же модели копнуть и при этом окончательно ничего не запороть? Я говорю это не в плане критики этой модели, это, действительно, сложный вызов. В каком-то смысле мы такие модели пробовали за последние годы. Как это у нас происходило? Значит, во-первых, я уже описал, что это целый класс игроков, которые выполняют эти функции поиска ценных идей и с пониманием, как их можно продать. Это, действительно, целый кластер региональных компаний, занимающихся упаковкой инкубаторов и т.д. Возвращаясь к предыдущей ремарке, важна роль соотношения стабильного гонорара и прибыли. Если только на чистой прибыли, достаточного количества игроков, причем сложно организованных, а это не один человек, а команда. Достаточного количества игроков, готовых играть в чистую прибыль, нет. Их надо подкармливать. В России так получилось, что они подкармливаются от регионов. Может быть, Сколково будет таким же источником системных денег в никуда, за счет которого люди будут просто жить. За счет венчурных фондов, я не представляю, как это можно делать. Это не их задача. С другой стороны, появился некоторый класс игроков, мы их называем упаковщиками. Это действительно такие компании, команды, активно занимающиеся поиском проектов с целью их последующей продажи. Для них источником денег является, действительно, не пойми что. Одни это делают как пиар-проект, другие это делают, временно закрепившись на какой-то программе какой-то компании, бизнеса или еще чего-то. Для третьих это некоторая зона энтузиазма, они перегорают и уходят. Я как раз хотел сказать, что к нам постоянно пытаются присосаться такие ребята, у нас постоянный вопрос отбора. Вроде бы парень неплохой, вроде бы упаковщик. У меня, Игорь Рубенович, под запись не буду говорить, я недавно общался с человеком 2 дня назад, очень характерный типаж, вроде сделки умеет делать. Но просит все время каких-то стабильных вещей, непонятно, как их давать. Я, зная особенности России, думаю, что в чистом виде хорьковая модель не привьется. Но очень интересная мысль, которую имеет смысл поразвивать, состоит в том, что в России мощная идет волна попыток заниматься инноватикой на всякого рода региональном и муниципальном уровнях. Там они сталкиваются с тем, что они просто не знают, что им делать и как. А они бы могли как раз такую подушку создать, потому что для России рынок покупателей созревает. Это либо московский, либо глобальные фонды, инвестиционные компании, не региональный. На региональном уровне покупателей нет. А вот как раз вызревать надо на уровне мест, потому что на ранней стадии выводить в Москву не получается. Может быть, здесь эту модель имеет смысл разыграть на координации между региональными и федеральными программами развития. Это та штука, которая в других странах не так нужна, потому что там речь идет о 2-3 компактно сгруппированных центрах, где нет проблемы, условно говоря, Новосибирска и Томска, где генерация знаний оторвана от финансовых центров на несколько тысяч километров.

Игорь Агамирзян: Интересно, что на красноярском форуме на прошлой неделе мы договорились об институциональной матрице развития, которая подразумевает пересечение регионального и федерального инструмента на разных уровнях.

Евгений Кузнецов, Всемирный банк: Вы сделали несколько очень инсайтфул комментс, не зря мы с вами полные тезки практически. No one is perfect. Собственно, 2 вещи прокомментирую. Первое, если бы что-то подобное не возникало в реальности, это обсуждение не имело бы смысла. Мы бы занимались некоей социальной инженерией, к которой никакого интереса не возникает. Это всегда должно быть основано на том, что уже возникает. Поэтому это очень хорошие новости. И второе - по-моему, этих хорьков или упаковщиков проектов лучше, я согласен, что хорьки – это не те, может быть, партизанами их лучше называть. Они как бы два класса имеют, если мы отбрасываем тех, кто просто собирает ренту. Первые – это те, которые идут inch deep, которые занимаются поиском проектов, то, что рассказывал Игорь, в software это именно то. Вы идете и ищете проекты. А есть те, которые идут mile deep, они генерируют проекты, там совершенно другая история. Опять-таки, я лучше знаю порядок вещей в биотехнологии не потому, что я что-то понимаю в технологиях, просто это те отрасли, в которых мы работали в Индии и Аргентине. Там искать нечего, там нужно именно генерировать. Это два разных типа субъектов, они достаточно сильно различаются. Интересной было бы задачей, как на основе существующих мелких упаковщиков проекта сделать более глубокое, то есть поставить более амбициозную задачу. Ну, не очень амбициозную, так, чтобы это не превратилось в очередной проект научной фантастики.

Игорь Агамирзян: Давайте будем заканчивать.

Евгений Кузнецов, Всемирный банк: Вы знаете, в небольшой новелле Горького есть такая фраза, что каждый русский, посидев, за политику выпив, хочет написать об этом книгу. Теперь мы видим, что не только русский. Мы с вами договорились уже, что Россия совершенно не уникальна.

Игорь Агамирзян: Я предлагаю на будущее внести изменение в регламент - лишить права слова любого, упоминающего уникальность России. Ну что, если нет больше желающих бурно выразиться, желающих кратко выразиться, я думаю, остается только поблагодарить замечательного докладчика. Не знаю, как вам, мне лично было очень интересно. Спасибо большое.

Евгений Кузнецов: Спасибо всем за терпение и внимание!

Смотрите также:

Сомнение в «хорьках»

Посредники для инноваций

От исследований к опытным сериям Инновационная экосистема в России Трехфазовая модель возникновения инновационной экосистемы

Кластеры как исключение

Опора на «хорька»

Энергетика: технологии и инновации

Сети инновационного развития