«Мы формально еще никого не уволили. Мы сказали: компания вас не ценит»

Интервью основателя Xsolla Александра Агапитова, который объявил, что разом увольняет 150 «невовлеченных» сотрудников (и тут началось)

4 августа в интернете разошелся скриншот письма Александра Агапитова, основателя и гендиректора компании по обработке платежей в видеоиграх Xsolla, в котором он сообщил, что увольняет около 150 человек — почти треть всех сотрудников организации. «Команда биг дата» проанализировала активность этих сотрудников в рабочих сервисах и признала их «невовлеченными и малопродуктивными», говорится в письме. Позже Агапитов назвал основной причиной увольнений тот факт, что Xsolla, штаб-квартира которой находится в Лос-Анджелесе, а главный офис разработки — в Перми, перестала показывать 40-процентный рост выручки. Спецкор «Медузы» Анастасия Якорева расспросила Александра Агапитова, как работает «команда биг дата», зачем он решил уволить людей с помощью «алгоритмического решения» и почему считает эту историю хорошим пиаром для Xsolla.

— Ожидали ли вы, что ваше письмо сотрудникам вызовет такой ажиотаж за пределами компании?

— Нет, конечно, я вообще не ожидал, что оно утечет, мы строго следим за NDA, у нас много конфиденциальной информации (есть данные о продажах публичных компаний). То есть мы очень серьезно относимся к безопасности данных, и такого я, конечно, не ожидал.

— Многих еще дополнительно поразило, как это было написано — будто текст писала нейросеть.

— Нет, это не нейросеть, это мой русский, у меня по русскому была тройка и по английскому была тройка. Это не нейросеть, это я написал.

— Расскажите про саму вашу систему оценки. Вы ее сделали недавно?

— Идея не новая, мы ее обсуждали больше года. Смотрели, какая есть практика у Netflix, у Гарварда, у «морских котиков» — они постоянно убирают нижние 10% [по эффективности] и таким образом постоянно повышают качество человеческого капитала. Но мы решали, что для нас это слишком жестко. Мы составляли рейтинг, но не увольняли нижние 10% каждые полгода — до тех пор, пока росли по выручке на 40% в год.

Если мы растем на 40%, мы можем себе позволить, чтобы люди, которым нужно время научиться, собраться, смогли подтянуться. Но когда мы не растем на 40%, этот триггер можно спустить. Как это сказать по-русски? Спустить курок, да. То есть рейтинг был с начала года. Был и теперь будет всегда, и, может, люди сейчас будут смотреть на него чуть по-другому.

— Как эта система оценки устроена?

— Я задавал разные инпуты: люди пишут во [внутреннюю] Википедию, читают [внутреннюю] Википедию. Люди создают тикеты, закрывают тикеты, комментируют тикеты. Там у нас есть еще дашборды, на которые мы хотим, чтобы люди реагировали; есть внутренние встречи, на которые люди приходят или не приходят. Примерно 30 таких параметров. Моя команда просто их взвешивала, учла, что в разных департаментах и разных ролях у людей есть разное понятие нормы, и отсортировала рейтинг. На выходе получился рейтинг по 100-балльной шкале от 100 до 0.

— Почему вы такое значение придаете внутренней Википедии?

— Я в этом году осознал, что слушать — это медленнее, чем читать, что многие устали от встреч. Мне очень сложно писать и на русском, и на английском, но тем не менее я и менеджмент начали писать большие тексты и таким образом распространять знание внутри Xsolla.

В Xsolla огромное количество знаний про игровую индустрию, здесь можно узнать про разные нюансы, секреты и бизнес-секреты. Xsolla знает все про многие компании, про их обороты, про их запуски, удачные и неудачные, про взлеты, падения. Я понял, что сидеть на встречах с презентациями менее эффективно, чем писать тексты. Но писать тексты очень тяжело. Вам, может быть, и не тяжело, вы садитесь и пишете, но людям с аналитическим складом, математикам — довольно-таки непросто. Тем не менее мы пытаемся перенять некоторые практики Amazon из книжки Working Backwards — например, про восемь страниц текста вместо презентации.

Мне кажется, что на удаленке с разными часовыми поясами это еще более важно. Соответственно, любые изменения, любые идеи, любые новые планы по развитию бизнеса или реструктуризации компании — их удобно занести в Википедию, и тогда в правильном контексте люди имели бы возможность это прочитать. Вот людям, которым не сильно хотелось узнать что-то новое, разобраться в планах компании, предложили щедрое выходное пособие.

— В Америке, насколько я знаю, запрещена слежка за сотрудниками. Вы нарушили этот запрет?

— Слежка за сотрудниками в США действительно серьезное нарушение. Речь про трекеры активности браузера или устройств. В нашем случае это логи рабочих платформ. Мы не проверяем, занимаются ли люди личными делами в рабочее время. Мы смотрели, насколько активно они вовлечены в работу.

— Вы вчера говорили, что под сокращение попали даже бариста и хостес, было много недоумения, как вы оценивали работу бариста в Jira.

— Хороший вопрос, но я конкретно бариста не оценивал. Большие данные — они как раз для принятия решений с большим числом сотрудников. Если у меня 50 менеджеров, есть шанс оценить их, поговорить с ними, разобраться в них. А если нужно оценить 500 человек, ювелирной работы не выйдет. В этом минус этого метода и неидеальность этого подхода. Но любые сотрудники, в том числе и бариста, на мой взгляд, должны интересоваться планами компании, должны иметь представление, как мы работаем. Я не знаю, как бариста работает удаленно, но многие переквалифицировались в «команду заботы», отправляли какие-то фрукты, еще что-то.

Я не знаю деталей, что входит в обязанности бариста в Перми во время пандемии. Но факт, что они не сильно оставляли след в диджитал-среде. Возможно, они нам больше не нужны в новой реальности.

— А кто попал в основном в эти 150 уволенных? Что за специальности?

— Там есть все абсолютно. Программисты, пиар-менеджеры, маркетологи, инженеры проверки качества, бухгалтеры и так далее — кто, перейдя на удаленную работу, не оставляли совсем или оставляли наименьший диджитал-след. Худшие программисты, худшие маркетологи, худшие офис-менеджеры, худшие админы, худшие бухгалтеры даже.

— А вы объявляли в компании, что теперь существует такой рейтинг? Знали ли люди, например, свой рейтинг?

— Да. Мы еще хотели сделать такую вещь, как цифровое зеркало, когда человек может посмотреть на себя, как его машина видит, что она оценивает и как она видит разные его действия. Но этот проект пока в бэклоге, люди не разделяли энтузиазма его писать, но сейчас, я думаю, он в приоритетах поднимется.

— Была речь в начале года, что вы уволите 10% по этому рейтингу?

— Скорее всего, все рассчитывали, что мы будем расти так же — на 40% — и никто всерьез не придавал этому значения. Но тот факт, что 10% [могут быть уволены] — он в самой концепции рейтинга. Мы получали вдохновение от компаний, которые этот рейтинг используют, чтобы убрать нижние 10%. Мы этого не будем делать, если все хорошо, Мы этим воспользуемся, когда это будет необходимо.

«Мои выходки пугают людей — я отдаю себе отчет»

— Давайте поговорим про то, почему вы решили увольнять людей именно сейчас. У вас падает выручка?

— Выручку мы оцениваем каждую неделю или даже два раза в неделю. Мы сравниваем месяц к месяцу, то есть сравнили июль к июлю [прошлого года], и там, по-моему, рост был 27%. Шесть месяцев в этом году мы не растем на 40%.

— С чем это связано? Игры ведь хорошо зарабатывали в пандемию?

— В прошлом году мы очень хорошо росли — на 80% за год, некоторые месяцы рост был 130%, ковид ускорил все игровые компании — наших клиентов. Roblox стал очень популярным. Очень выросли старые клиенты, но замедлилось подключение новых, потому что в 2019 году мы в основном новых клиентов подключали через выставки, и у нас примерно каждую неделю наши биздевы, маркетологи где-то на мировой выставке строили будку и рассказывали про наши сервисы, про Пермь и искали наших клиентов. Довольно дорого стоило нанять и оттренировать биздевов, которые могли бы на все эти тусовочки ходить и там продавать Xsolla.

И где-то в 2020 году, когда отменились все большие выставки, мы поняли, что у нас, возможно, будут проблемы с привлечением новых клиентов, потому что совсем другие нужны экспертизы, чтобы участвовать в виртуальных ивентах. Плюс мы сами переучивались довольно медленно, в оцепенении сидели. Возможно, это связано с тем, что мы не смогли перегруппироваться, чтобы привлекать клиентов в этом новом мире. Как делать B2B-продажи без встреч? Ну и кажется, что легко прицепиться к виртуальным выставкам, но это 40–50 выставок в год, то есть каждую неделю биздеву из США нужно подключаться по ночам к европейским и азиатским выставкам.

Биздевы из США не так эффективно себя показали на виртуальных выставках в Европе и Азии, для них это неудобно. Я с этим связываю глобальное замедление продукта. В 2020 году SalesForce, например, очень быстро сориентировалась и перешла на удаленку, но у них все-таки данные чище и алгоритмы лучше, потому что это их core-специализация. Они быстро отреагировали и сократили людей. А мы думали, что пандемия закончится раньше и в принципе мы можем себе позволить держать тех людей, которые научатся-перестроятся.

— У вас всего 500 сотрудников, вы уволили 150, это почти треть?

— Треть в количественном выражении. Для меня решением было сократить 10% бюджета. То есть я отсортировал людей по рейтингу и уволил столько низкоэффективных людей с конца рейтинга, чтобы получилось сокращение 10% бюджета.

— А в рейтинге учитывалась зарплата?

— Рейтинг не учитывает зарплаты, но, когда я выбираю нижние 10%, я растягиваю [выбор] до того момента, пока сумма зарплат не станет равна 10% бюджета. То есть нужно сократить 10% бюджета, а не 10% сотрудников. В США шесть человек попали в эту выборку, а там 50 человек работают — в принципе, тоже 10%. Но в Перми чуть больше людей работает, поэтому там сокращения больше. В Азии примерно двое [попали под сокращение]. В корейском офисе всего 12 человек.

— В интервью Елизавете Осетинской в «Русских норм!» вы говорили, что в Америке вам было сложно нанимать новых людей. Вы не боитесь, что у вас будут с этим дополнительные сложности после этой громкой истории? Если вы опять вдруг будете расти на 40%.

— Конечно, такие выходки, которые я себе позволяю, они пугают людей, у них есть ощущение незащищенности и неуверенности в завтрашнем дне. Я в этом прекрасно отдаю себе отчет. Я прекрасно понимаю, что эмоциональный интеллект — это что-то, что мне тяжело дается, но я над этим работаю.

Но в то же время если вы спросите меня как владельца бизнеса — мне стоит защитить людей, которые пришли расти в компанию, или защитить людей, которые нуждаются в социальной защите? Для меня выбор очевиден. Я хочу работать с людьми, которые хотят расти, хотят растить свою зарплату. Их зарплата растет, когда компания растет. Их бюджет растет, когда компания растет. Если они не могут расти, потому что есть груз людей, которым нужна социальная защита, потому что они не могут найти работу в другом месте…

Этот выбор для меня как для владельца бизнеса довольно-таки простой. Если у меня все хорошо, я не против выполнять роль social service. Но многие люди в Перми получают такие возможности, которые многим пермякам не снились. Поэтому те люди, которые пользуются этими возможностями, для меня более важные, чем те люди, которые не пользуются.

— Что вы будете делать дальше, чтобы выручка перестала падать?

— Выручка не падает, замедлился ее рост. У нас просто будет бюджет, чтобы нанять людей на те точки роста, которые есть. Скорее всего, это наем в Азии, наем в Европе и какая-то школа менеджеров.

— Вы сохраните практику увольнять по 10% каждые полгода?

— Каждые полгода, когда мы не растем, — да. Может быть, только не каждые полгода, а каждые 12 месяцев, потому что нужно еще нанять людей, чтобы они въехали.

— Уже появились сообщения, что вас собираются проверить Роструд и прокуратура. Вы как свои действия с точки зрения закона оцениваете?

— С точки зрения российского закона мы формально никого еще не уволили. Всем сотрудникам — тем, которые получили письмо, — мы сказали, что компания вас не ценит, мы вам найдем работу получше. И с лучшей зарплатой. А вас будущее Xsolla тоже не интересует. Вот вам щедрые отпускные — удачи. Если люди после этой беседы откажутся или еще что-то, то тогда менеджеры будут решать, как их увольнять в соответствии с законодательством. Есть люди, которые уйдут, потому что им просто не нравится шумиха вокруг Xsolla.

Но я в любом случае горд за наших выпускников, потому что мы заставляем их читать, разбираться в бизнесе, даже если это бариста, даже если это саппорт. Потому что плох тот саппорт, который не мечтает стать аккаунт-менеджером или бизнес-девелопером. Это как в Голливуде в легендарной книге «The Mailroom»: многие голливудские воротилы начинали свою карьеру в подвале в почтовой комнате. Многие успешные люди в игровой индустрии начинали в саппорте.

Я хочу такую карьерную лестницу для всех. Наши выпускники работают в Netflix, в Facebook, в Apple, «ВКонтакте», Mail.ru. До Xsolla они работали в энергосбыте и поставке окон.

— Была отдельная причина для возмущения, что вы обещаете хорошие рекомендации людям, которых вы уволили за безделье.

— Ну да. Компании сами хотят их нанять. Просто разные планки у нас. Людей, которых мы уволили за безделье, просто не интересует наша конкретная индустрия. Их просто не интересуют наш продукт и клиенты. Но есть люди, которые визжат от того, что они в видеоиграх, и в полном восторге от того, что они могут прикоснуться к легендарным брендам вроде Ubisoft, Twitch. Для многих это огромная привилегия и возможность. А многие просто равнодушны к этому, их это не волнует, у них другая страсть, они будут более успешными, создавая в Альфа-банке приложения для клиентов. До того, как они работали в Xsolla, у них не было этой возможности.

«Страх продается лучше, а это страшная история»

— Что вы почувствовали, когда вышли вчера в Facebook?

— Конечно, неприятно, когда люди однобоко подают историю, но если бы всем было наплевать, что я делаю, это было бы хуже. Простому парню из Перми можно было бы прославиться другим, менее приятным способом или кануть в безвестность. Мы долго вчера с моей женой обсуждали, стоит ли мне быть знаменитым или не стоит. Но в какой-то момент, мне кажется, для роста бизнеса это неизбежно. Хотя 15 лет нам удавалось быть, как нас называют некоторые СМИ, «секретной русской компанией».

— А что жена ваша про все это сказала?

— Она сказала, что не будет читать комментарии, почитает новости.

— В России ваша история вызвала волну обсуждения, а что в Америке? Не пишут про вас где-нибудь в профильных сообществах?

— С точки зрения американских медиа мы следуем привычным для этого региона практикам. Это не так масштабно: для офиса в США это шесть человек из 50. Те же 10%, о которых я ранее говорил. С точки зрения американских медиа мы, наоборот, сделали все очень позитивно. Не то чтобы нас кто-то хвалит. Это не так масштабно, потому что это всего лишь шесть человек из 50.

В Америке в последнее время — и в нашей компании, и в медиа — активно защищают различные меньшинства и очень осторожно относятся к увольнению геев, черных, в последнее время — азиатов. Но в Xsolla мы иммунитет этим группам давать не стали, потому что все решения, которые принимает человек, с точки зрения американцев, имеют риск быть предвзятыми. А наше алгоритмическое решение максимально непредвзято. Поэтому, с точки зрения американских медиа и американского гражданского общества, для нас это намного лучше и бесспорнее, чем если бы какой-нибудь менеджер уволил кого-нибудь.

Потому что когда менеджер увольняет человека, его практически всегда можно определить в какую-то группу по какому-то признаку. Группу симпатичных или несимпатичных, молодых или немолодых, высоких или низких, толстых или худых. То есть кого бы ты ни уволил, они всегда имеют право сказать — о, они не любят черных, черных женщин, черных женщин в возрасте. С этим, конечно же, одна из сложностей для американских менеджеров, они каждый раз смотрят на увольнение — не может ли оно быть расценено как предвзятое? Алгоритмичное намного чище в этом плане. Это единственное, что волнует там людей. В зависимости от контекста — когда-то [увольнение] черных, когда-то женщин, когда-то азиатов, когда-то геев. В зависимости от медиаполя.

— Почему в России все это вызвало такое ажиотажное обсуждение, как вы думаете?

— Я думаю, что есть проблема с удаленными кадрами. Люди работают удаленно уже год, накопилось огромное количество данных. Людям тяжело работать из дома, и некоторым из них очень тяжело сконцентрироваться на работе. Менеджеры думают, как оценивать людей. А люди, которые сидят дома и не уверены, как их будут оценивать, они примеряют эту ситуацию на себя. А тут я вышел и сказал, что вообще искусственный интеллект может вас всех уволить, потому что есть достаточно данных для того, чтобы сделать эту аналитику. Многие примерили эту ситуацию на себя и разделились на два лагеря.

Многие собственники бизнеса мне пишут слова поддержки. Многие из них не решались на подобные радикальные шаги по разным причинам. А люди, которые сидят и знают, что они работают недостаточно продуктивно или не так, как когда надо было ходить в офис, они также примеряют ситуацию на себя и боятся.

И моя пиар-фирма здесь, в Америке, которая не считает сложившуюся ситуацию кризисом ни в коем случае, мне сказала: Шурик, какую бы ты историю ни рассказывал прессе, это две истории — либо страх, либо надежда. Но страх продается лучше, а это страшная история, которая продается очень хорошо.

Беседовала Анастасия Якорева