«Чтобы купить, что-нибудь ненужное, нужно продать что-нибудь ненужное»: владелец Xsolla — о скандале с увольнением сотрудников

Основатель и гендиректор Xsolla Александр Агапитов на этой неделе уволил 147 из около 500 сотрудников своей компании — по e-mail. Решения об увольнении принималось после анализа активности работников в рабочих чатах, почте и прочих сервисах с использованием big data. Гораздо больше, чем сам факт увольнения, в соцсетях обсуждается форма подачи этой новости. Экс-сотрудникам, к примеру, пообещали найти место, где они будут «получать еще больше, а работать еще меньше». Мы поговорили с Агапитовым о том, как он принял такое решение и не жалеет ли о нем.

— Что за «биг дата», о которой говорится в письме уволенным сотрудникам, которое утекло из компании?

— Когда люди перешли на удаленку, данных стало гораздо больше. Все встречи, которые раньше были в переговорках, перешли в Google Meets, где сразу видно, кто участвует, многие из них мы записываем. Конечно, пока что эмоции алгоритм не учитывает, но зато есть технологии, которые распознают звонки с клиентами и тегируют их по продуктам, о которых там идет речь. Потом люди, которые их делают, могут найти обсуждения по темам.

Мы используем современные алгоритмы почти во всех своих сферах деятельности. И в организационной части тоже, все очень диджитализировано. Сейчас все пишут про увольнения, но у нас точно так же работает и система бонусов. Поскольку мы работаем в игровой индустрии, мы понимаем, насколько важна геймификация. Поэтому у нас система награждений работает через внутреннюю виртуальную валюту profit shares. Каждый месяц сотрудники набирают валюту за свои дополнительные усилия и пропорционально этой валюте распределяется процент от прибыли компании. Это наши внутренние квесты: найти новую игру — это квест, написать им — тоже квест, найти нового сотрудника — квест. За все это дают бонусы, а дальше каждый месяц 20% от прибыли делятся между держателями profit shares.

У нас нет опционов, потому что мы частная компания и у нас нет планов пока становится публичными. И выдавать опционы в такой ситуации мне кажется странным. Так что мы работаем на профит и делим его между сотрудниками. У нас нет цели удержать сотрудников любой ценой — это вы уже поняли из новостей. Люди получают кэш соразмерно усилиям.

Что такое Xsolla

Xsolla — компания, родом из Перми, которая делает сервис, позволяющий разработчикам и издателям игр принимать платежи от геймеров со всего мира. Среди клиентов теперь уже американской компании — Roblox, Epic Games и Steam.

Математик Александр Агапитов основал Xsolla в Перми 15 лет назад (первое название компании — 2Pay). Выручка компании в 2020 году составила $67 млн (рост год к году — 75%), EBITDA — $33 млн (+50%).

У Xsolla есть офисы в США, России и Корее. Всего в компании работали около 500 человек.

— Почему вы вообще взялись проводить ревизию сотрудников?

— Моя цель — расти на 40%. В прошлом году мы росли быстрее, это был очень хороший год, потому что наши клиенты, в том числе Roblox, тоже имели большой успех. В этом году темпы роста замедлились, расти стало сложнее: если в прошлом году речь шла о 80%, то сейчас июль к июню вырос только на 27%. И так продолжалось полгода: мы не падали, но и нужного роста не было. Возможно, это связано с тем, что компания не смогла переориентироваться на то, как работать и искать клиентов, когда нет выставок. В 2019 году у нас почти каждую неделю был стенд где-то на шоу, в 2020-м мы просто сидели дома. И команда не смогла подстроиться под новые условия.

Старые клиенты выросли, но новые не пришли. И стало совершенно очевидно, что надо что-то менять и что люди, которые работали на оффлайн-ивентах не умеют работать онлайн. А люди, которые сидят в США, могут работать только с клиентами из США. Это, кстати, стало удивительным открытием: людям сильно мешают работать разные часовые пояса, они с радостью ездили на конференции в Лондон и Барселону, а сейчас не могут адаптироваться к диджитал-ивентам в 3 часа ночи. Стало понятно, что нужно нанимать людей в ЕС, в Азии, но для этого нужен бюджет. Как говорится: «чтобы купить, что-нибудь ненужное, нужно сначала продать что нибудь ненужное».

На самом деле, каждый в компании знает про амбицию в 40% рост, каждый месяц они получают напоминание, потому что 20% бонусов получают только тогда, когда эта цель достигнута. Вся машина построена вокруг этих 40% роста. Так что да, мое решение — хладнокровное, но, признаюсь, далось оно мне довольно легко, потому что этот сценарий я уже прожил в своей голове пока планировал этот шаг. А планировал его я больше года.

— Почему оценивались только чаты, почта и Jira — это многих зацепило, ведь речь идет об IT-компании?

— Я участвовал в выборе критериев. Для меня было важно, чтобы люди участвовали в нашей внутренней «википедии». Люди устали от звонков, я даже на личном опыте осознал банальную вещь, что слушать — это медленнее, чем читать. Написать 8 страниц текста — это намного эффективнее, хотя и требует много усилий. Но для тех, до кого ты хочешь донести сообщение, это гораздо полезнее. Поэтому мне важно развивать нашу внутреннюю «википедию». Хотя, признаю, что мне самому очень тяжело писать, у меня всегда и по русскому и по английскому были тройки. Но с января я начал писать сам. И я думаю, что это прекрасный способ делиться информацией.

Поэтому я требую, чтобы люди писали и читали: если они не пишут, значит им нечего сказать, а если не читают — значит их это не сильно волнует. А я правда хочу, чтобы вместо огромного числа встреч и презентаций (это удивительно, как люди любят делать презентации, а у нас еще такие хорошие шаблоны, что любой абсурд, вставленный в презентацию, выглядит сразу очень профессионально) писали в «вики». Все изменения в компании мы сейчас вносим через «википедию», а если люди не могут ее читать, то нет шанса их даже донести.

Еще мы анализировали активность в Jira, встречи в календаре, активность в чатах. Там около 30 разных параметров и моя команда написала алгоритм, расставив этим критериям разные веса для разных групп и ролей. Меня критикуют за то, что там не анализируется Git, а именно так работают разработчики. Но алгоритм учел, что для программистов проводить мало времени на встречах — это нормально. И были выбраны худшие из каждой группы, а не в целом.

— А «недостаточно активные» насколько сильно отстают от среднего значения?

— В итоге мы получили шкалу от нуля до ста, где сто — самые активные. Могу ошибаться, но среди тех, кто уволен, средний коэффициент был около четырех. Хотя это условные единицы и они ничего не значат. Но счет у самых активных были в 20-40 раз выше.

Понятно, что алгоритм не идеален, его надо улучшать и мы будем это делать. Но неидеальность сглаживают менеджеры, которые могли бы не допустить этой ситуации, если бы самостоятельно вовремя нанимали и увольняли людей. Сами менеджеры, в большинстве своем активны, но если их люди не активны, то отчасти это вина управляющих. Так что некоторые из них тоже покинут Xsolla.

— Цифра в 147 человек стала для вас неожиданной?

— Для меня было не важно, сколько человек, я руководствовался цифрой в 10% от бюджета. Конечно, попало больше людей, чем я ожидал, потому что в список вошли много малооплачиваемых сотрудников, про которых многие даже не знали, что они у нас работали. Они просто сидели на удаленке, получали зарплату. В больших офисах легко затеряться, поэтому попало много сотрудников из пермского офиса, хотя есть там и 6 человек из США, двое из Кореи. Так что да, цифра 147 человек меня удивила, но все получилось статистически верно. Если в США работает 60 человек, то 6 — это как раз 10%, так что дискриминации русских тут не было.

— А вы как-то анонсировали свою ревизию?

— Саму идею сделать ранкинг мы начали обсуждать больше года назад, после моего Гарварда. Там мы разбирали похожий кейс, где в компании анализировали подобным образом людей, создавая им цифрового двойника, чтобы можно было посмотреть, как сотрудника видит система. Мы это обсуждали больше года, рейтинг существует с начала года. Но, когда он запустился, мы решили, что не будем сразу увольнять нижние 10%, как это делают другие компании, а сделаем это только тогда, когда что-то пойдет не по плану. Вот сейчас именно такой момент.

На мой взгляд, вся прелесть и уникальность Xsolla заключается в том, что каждый сотрудник может здесь узнать что-то новое. Мы для игровой индустрии — уникальная компания, мы знаем многие секреты бизнеса игр. Мы запускаем 50 игр в месяц и у нас есть возможности узнать, как и когда это происходит, какие вещи в этом бизнесе работают, а какие нет. Через нас можно познакомиться с легендарными игровыми разработчиками. И если люди этим не пользуются, то я, честно, не могу их понять. У них свои приоритеты.

Но к моей большой радости, сейчас есть огромное число компаний, которые хотят нанять выпускников Xsolla. Для многих из тех, кто работает в Перми, Xsolla была первым серьезным для карьеры местом, раньше они работали в установке окон и энергосбыте. И факт, что наши выпускники уходят в компании вроде Apple, Netflix, Facebook, Mail.ru, меня ужасно радует.

— Кто-то на IT-рынке уже делал такие алгоритмические зачистки?

— Многие компании сокращают нижние 10%. Из последних — Salesforce сократит тысячу сотрудников, основываясь на алгоритмах. Но они это сделали быстрее нас, им понадобилось около 6 месяцев после начала пандемии, чтобы понять, что эти люди в новой экономике им в команде не нужны. Мы еще год назад понимали, что тренировали людей собирать стенды и делать принты, ужинать с партнерами и участвовать в нетворках. Мы строили это очень долго, для нас это было очень важное направление. Но сейчас этим людям трудно переориентироваться. Но мы не стали никого увольнять год назад, потому что росли на 80% и могли позволить дать время людям учиться и переквалифицироваться. Но сейчас из-за этих сотрудников другие люди с высоким потенциалом тоже начинают работать хуже. Плюс корейский офис, который растет очень быстро, не может нанимать новых людей, потому что нет бюджета.

— Рейтинг — это теперь постоянная история?

— Да, рейтинг останется, мы будем его улучшать, каждый в любой момент сможет увидеть себя внизу в тех самых 10%. Но это не значит, что мы будем увольнять. Это случится только тогда, когда у компании не будет возможности их содержать. Кроме того, у нас будет глобальный рейтинг, принимать решения по которому буду лично я, и локальный, для каждой команды и там всегда можно будет понять, как обстоят дела. Так делают многие компании, эти нижние 10% работают как драйвер. Как в Гарварде, где ты платишь за диплом, но не получишь его, если окажешься среди худших 10%. Таких историй много, но мы будем прибегать к этому только тогда, когда не будем расти на 40%.

Узнайте больше

История Агапитова очень кинематографична. Родившись в беспросветной бедности в поселке Крым в пригороде Перми, Александр поступил на мехмат ПГНИУ, бросил его, ради заработка в интернете, а именно — обменника реальных денег на виртуальные игровые валюты. Теперь это сервис, позволяющий разработчикам игр запустить и расширить прием платежей от геймеров со всего мира за 5% комиссии. Александр перебрался в Лос-Анджелес, там с нуля выучил английский язык и вырастил компанию до «единорога». Интервью с ним в апреле этого года вышло в проекте «Русские норм!».

Ситуация с массовым увольнением сотрудников на этой неделе обсуждается во всех соцсетях и в СМИ. Прочитать более подробное интервью с Агапитовым можно в «Медузе» (признана в России иностранным агентом)

А мы в выходные в новом выпуске технорассылки (подписаться можно здесь) расскажем, какими еще бывают зачистки в IT-компаниях и как технологии используются для того, чтобы следить за эффективностью сотрудников.