Программы поддержки инновационного предпринимательства: мировой опыт

Доклад Жана-Луи Расина

В октябре с участием Российской венчурной компании и Всемирного банка был проведен первый семинар, на котором обсуждалась тема поддержки инновационно-технологического предпринимательства. На нем обсуждалось проведенное по заказу РВК исследование Всемирного банка. Это исследование практик построения в мире структур и организаций, предназначенных для ускоренного экономического развития технологического предпринимательства, отметил во вступительном слове генеральный директор Российской венчурной компании Игорь Агамирзян. Для упрощения можно назвать это сетями инновационного предпринимательства, сетями инновацинного развития. Вопрос в том, как структурируются экосистемы, взаимоотношения между разными участниками инновационно технологического рынка в разных странах.

Доклад ВБ – одна из первых в мире попыток систематически подойти к этому вопросу. Охвачены практически все интересные рынки, проанализированы разные модели: государственные, частные, частно-государственные. Получен ряд любопытных выводов, которые, как нам представляется, могут иметь ценность и в наших условиях, отметил Агамирзян.

В России экосистема технологического предпринимательства пока находится на этапе формирования, причем довольно раннем, сказал он. Несмотря на то, что тема стала популярной. Об это много говорят и пишут, но на сегодня день есть определенная свобода выбора в том, по каким направлениям можно двигаться. Приводим некоторые фрагменты доклада по материалам исследования.

Жан-Луи Расин, руководитель исследовательской группы ВБ: Инновационное предпринимательство по Дарвину. Задача сетей поддержки – отсеять нежизнеспособные идеи

Хочу поблагодарить Российскую венчурную компанию за возможность участвовать в этом проекте. Верно было отмечено, что это беспрецедентное исследование. Мы будем говорить о развитии венчурных компаний. Мы много бились над терминологией: программа достаточно новая, многие из форм поддержи технологического предпринимательства, которые мы исследовали, еще 5 лет назад не существовали.

Итак, что это за сети поддержки инновационно-технологического предпринимательства, зачем они нужны? Во-первых, для развития социального капитала. Под этим мы понимаем сеть взаимоотношений, участники которой доверяют друг другу. Социальный капитал – то, что невозможно купить за деньги, что формируется только с опытом. Во-вторых, подобные сети позволяют вам продвигать и реализовывать хорошие идеи. Это очень важно – способность данных сетей выделять хорошие идеи и помогать им развиваться, а с другой стороны – отсеивать плохие идеи. Именно эта способность отличает хорошие программы от плохих.

Сначала мы поговорим о поддержке инноваций в реальных условиях, о резонах, которые подталкивают компании и государства к созданию подобных сетей. Мы опишем 15 изученных программ. Затем перейдем к более широкой выборке, сделанной в 43 странах. Затем – о том, как создавать мощные сети, которые хорошо будут поддерживать предпринимателей, о том, как отбирать венчурные компании, кого именно привлекать в такие сети. Затем – о вопросах финансирования программы. Это очень важная проблематика. О том, какие применимы в данном случае организационные структуры. Ну и наконец об адаптации такой программы в инновационной экосистеме.

В нашей достаточно большой выборке мы просмотрели самые разные структуры и оценили, насколько удавалось их адаптировать к конкретным инновационным моделям. Но сначала о том, что собой представляет инновационная работа, каковы мифы в этой области.

Научные исследования и разработки – это крупный, но далеко не единственный компонент этой инновационной головоломки. Анализ 500 быстрорастущих компаний показал, что только 8% идей для стартапов родились в лабораториях, а все остальные появились другим образом. Лишь небольшая часть стартапов сразу добилась венчурного финансирования. 95% выживших стартапов не могут позволить себе взять в качестве стратегических консультантов McKinsey, Всемирный банк или Deloitte. Им приходиться много импровизировать на уровне стратегии. У одного бизнес-ангела я слышал очень хорошую цитату: «Сама бизнес-идея меня мало интересует. Главное, чтобы была хорошая команда». Это переформулировка закона Дарвина: выживают бизнес-команды, которые лучше импровизируют. И еще хорошая цитата: важно не то, какова исходная идея, а то, что вы можете с ней сделать. Это цитата из Дэвида Ригли.

Один сильный предприниматель, с которым я встречался в Кремниевой долине, говорил, что ее секрет в том, что вы можете выйти на связь с любым необходимым для вас человеком, и он вам поможет, причем бесплатно, не рассчитывая, что вы ему как-то отплатите. Ведь главная валюта, о которой идет речь в таких отношениях, – это ваша карма, репутация.

Эта кривая показывает, сколько нужно сгенерировать идей, чтобы добиться коммерческого успеха. Данные взяты из большого количества опросов, исследования проводились лабораториями и венчурными компаниями. Эта кривая показывает, что многие идеи заканчивают свою жизнь на кладбище прототипов. Реализация многих идей ведет исключительно к трате денег. Мы сталкиваемся с очень важным вопросом: как минимизировать затраты, если 299 из 300 в какой-то степени проработанных и потребовавших финансирования идей заканчивают свою жизнь на кладбище прототипов. Последняя цитата на эту тему: «Большинство компаний и стартапов терпят неудачу из-за того, что производят не тот продукт, который нужен, делают слишком медленно, тратят слишком много денег, и потом еще пытаются этот продукт продвигать».

Итак, зачем нужны сети, способствующие ускоренному развитию венчурных компаний? Для того, чтобы как можно скорее отсеивать нежизнеспособные компании.

Здесь показаны изученные нами сети. Каждая точка соответствует конкретной сети, некоторые из них совпадают по цвету, поскольку ряд программ готовы действовать в разных странах и кластерах. Несколько наиболее интересных программ мы обсудим подробно.

Начнем с программы Carbon Trust. Мы взялись за ее изучение, постольку она напоминает несколько российских организаций – в частности, «Роснано» и РВК. Carbon Trust инвестирует в инновационную работу, у них есть дополнительные социальные обязательства по поддержке инноваций. В рамках Carbon Trust в Британии проводится консалтинг и обучение в области альтернативной энергетики, призванной продвигать новые технологии, минимизирующие выбросы СО2 в атмосферу. В частности, энергоэффективный транспорт. Сначала они отсматривают идеи и бизнес-планы. Потом предоставляют первичное финансировние и знакомят свои стартапы с несколькими заранее отобранными консультантами. Таким образом, услуги уважаемых консалтинговых компаний становятся доступны стартапам в режиме ресурса общего пользования. Результаты работы этой программы весьма хороши. Carbon Trust пытается работать инновационным брокером, обеспечивая молодым стартапам не просто консалтинг, а реальное наставничество.

Чуть позже я вернусь к обсуждению Carbon Trust, а пока хочу обсудить с вами программу IC2. Это очень интересная программа, наверное, технически наиболее сложная из всех, что мы видели. IC2 Institute расположен в Техасе, но его основная программа проходит в Индии. Там она финансируется местным правительством, частными компаниями, местной Торгово-промышленной палатой. Они не ставят перед собой задачу доводить хорошие идеи до коммерциализации. В начале воронки IC2 проводит большое количество интервью. Сначала приводят, скажем, 60 предпринимателей – генераторов идей – на тренинг, где учат в наиболее выгодном свете презентировать свои идеи.

После презентации из 60 остается, скажем, 30. Их отправляют на 2-недельную программу, своеобразную мини MBA. За это время специалисты IC2 оценивают технический потенциал идей. На этой мини MBA из 30 отбирается половина, и им начинают помогать. Помогают консультанты, фрилансеры. IC2 берет на себя брокерские функции, помогая фирмам найти первых клиентов и партнеров в США. Бюджет программы – около $3 млн в год. Программа существует 4 года, и за это время их оборот – порядка $7 млн. Т.е. пока явно меньше бюджета. Об эффективности этой программы судить пока рановато.

Еще одна программа из того же региона TiE. Еще до того, как привлекать для стартапов наставников и консультировать их, эта организация первым делом создает сеть технологических знакомств потенциальных бизнес-партнеров. Все началось с того, что индийские предприниматели решили создать клуб, в котором можно было бы обсуждать проблемы бизнеса. В него позвали молодых предпринимателей и венчурных капиталистов. Клуб существует уже 20 лет, и это закрытый клуб. Туда можно попасть, только если вас лично пригласили. У клуба есть определенный элитарный статус, который сам по себе привлекает.

За эти 20 лет TiE разработала ряд менторских (наставнических) программ. Раз в клубе есть большое количество опытных предпринимателей – значит, есть и ресурсы на проведение подобных программ. Дальше каждому стартапу подбирается наставник, у стартапов есть возможность поэкспериментировать с разными наставниками в течение месяца. Наставника не административно назначают, а дают предпринимателям возможность выбора. Ведь важно, как складываются отношения между ними. Затем наставник (ментор) входит в капитал стартапа, обычно на 1-5%. Сначала программа работала очень хорошо. Но есть ощущение, что на данный момент они уже создали лучшие компании. Хорошие идеи уже пошли в коммерциализацию, а лучшие менторы уже разобраны. Менторы с предпринимателями подчас не могут договориться об оптимальном размере доли в компании. И это неудивительно: оценить коммерческую стоимость менторства достаточно трудно.

Еще одна программа – Smart. Она курируется Массачусетским технологическим институтом (MIT), но полностью финансируется сингапурским правительством. Это точный слепок с программы Deshpande, которая создана в рамках MIT. Берутся интересные исследовательские проекты сингапурских институтов и университетов, между ними устраиваются соревнования, лучшие получают гранты.

Дальше в рамках программы Smart исследователям помогают создать команду, которая хорошо понимает, что авторы идеи – это, в общем-то, лабораторные работники, и самостоятельно успеха в бизнесе они добиться не смогут. Т.е. фактически сводят предпринимателей и изобретателей. У них некоторое количество прикомандированных наставников. Каждой команде назначают наставника, который работает с ней около полугода. Менторы есть и в Сингапуре, и в самом MIT. Оценить эффективность многих программ очень трудно – они еще очень молоды. Программа MIT чрезвычайно успешна, но это не должно удивлять: здесь достаточно самой его репутации, чтобы инвесторы, желающие вложить свои деньги в стартап, выстроились в очередь.

Программа INC Japan курируется государственным фондом. Эта программа немного отличается от Российской венчурной компании, поскольку работает не как фонд фондов, а занимается активным инвестированием и самостоятельно. Но не все у них хорошо. Не видно людей, готовых сделать японский Google. Инновации в Японии порождаются в основном маленькими компаниями, а вот с предпринимательством там не очень. Но найдя хорошую идею в маленькой компании, нужно взять ее и раскрутить, ведь большие компании почти не интересуются тем, что изобретают маленькие. Эффективность этой программы не очень велика, в ней много конфликтов: инвесторы недовольны, что госкорпорация занимается чем-то помимо инвестиций. Тоже касается программ Techstars и MaRS.

Давайте поговорим о программе MaRS. Представьте себе Роллс-Ройс, который переформатировали в грузовик. У этой программы 29-миллионный годовой бюджет. 51 человек в штате. Они получают достаточно большие зарплаты: это известно, поскольку организация публичная. В их эффективности есть сомнения.

MaRS фактически позиционирует себя как служба одного окна для стартапов. Они предоставляют услуги в области обучения и консалтинга, сводят авторов идей с инвесторами. MaRS не хочет, чтобы фирмы искали инвесторов наугад, в потемках. Но рынки венчурного капитала настаивают на том, чтобы все участники сначала проходили программу наставничества. На первой встрече в MaRS с молодыми предпринимателями обходятся очень жестко. Говорят, что бизнес-план никуда не годится, что это все ерунда, несерьезно, «детский сад», приходи через 2 недели с исправленным бизнес-планом. Если придешь, мы посмотрим и, может быть, тебе поможем. Это очень хороший способ оценить боевой дух команды, а заодно – посмотреть, может ли команда собраться и разработать другой бизнес-план за ограниченный промежуток времени. Благодаря этой жесткой первичной процедуре MaRS быстро избавляется от откровенных лузеров. Там есть и достаточно большая команда менторов, часть из которых работает на платной, а часть – на бесплатной основе.

Еще одна программа MIT VMS. Это программа для молодых предпринимателей, в которой многие хотят участвовать. Ведь здорово себе в резюме записать, что ты как-то был связан с MIT, туда все венчурные компании приходят. У них, конечно, прекрасные результаты, они показывают поразительные цифры, поразительные кривые по эффективности. Но здесь очень трудно отделить репутационный эффект от эффекта, связанного с качеством работы. Судя по всему, у них очень простые критерии отбора. Если ваша идея законна и не противоречит законам физики, мы ее примем. Большое количество наставников в рамках этой программы по тем же причинам работает бесплатно. Ведь здорово у себя в резюме записать: «Работал в MIT». Одни стартапы добиваются успеха, другие – нет. Но не вполне понятно, какие выводы на самом деле можно сделать из их работы, учитывая нестандартную среду, в которой они существуют.

Совершенно другая модель – VBDC. Это инкубатор, существующий в основном на государственные деньги. Он в основном консультирует стартапы, подбирая при этом наставников по принципу комплиментарности навыков. В качестве председателя совета директоров компании всегда выбирается человек, который не разбирается в той отрасли, в которой компания работает. Для биотехнологической компании могут намеренно выберут айтишника, чтобы он задавал большое количество проверочных вопросов. Центр расположен в нестандартном месте – поблизости не много университетов. Поэтому чтобы наставники и менторы не застаивались, чтобы у них было достаточно много дел параллельно с работой в фонде, приходится решать задачи социальной жизни и развлечения менторов, постоянно придумывать какие-то культурные развлечения.

Наконец, 2 программы из Южной Америки. Одна называется Octantis. Ничего особенного в этой программе нет, подробно я ее описывать не буду. Хотя она тоже построена по принципу воронки. На раннем этапе приходят генераторы идей, им оказывается какая-то помощь. Но серьезная помощь оказывается только лучшим.

По-другому работает Endeavor. Она работает по своеобразной франчайзинговой модели, с штаб-квартирой в США. У них есть офисы в 11 странах. Они платят штаб-квартире роялти за использование методологии и глобальной сети наставников. В каждом Endeavor работает 5-30 человек, в зависимости от количества стартапов. В основном они вкладываются на достаточно поздней стадии, когда у компании есть выручка порядка как минимум $1 млн.

Теперь я более подробно расскажу о 4 программах, которые нам кажутся наиболее интересными, и приведу несколько примеров из их жизни. Сначала о программе TechStars. Наверное, это лучший пример программы, которая проводит эффективный отсев идей. Программа действует в 4 городах. Первым из них был Колорадо. Обычно выбирается 10 стартапов. С ними ведется работа в течение 3 месяцев. Обучающие программы для них довольно эфемерные: люди, в них работающие, имеют на самом деле совершенно другую работу – например, в венчурных фирмах. Они получают огромное количество заявок, около 2000. После отбора ежегодно через обучающую программу проходит от силы 40 компаний.

Вначале они отбирают компании, просто анализируя онлайн-заявки. Но по одной заявке много понять невозможно. Дальше нужно оценивать команду. Именно поэтому тех, кто прошел отбор, зовут в штаб-квартиру, где их сводят с менторами. Никакой формальной процедуры собеседования нет. Они просто неформально общаются с представителями TechStars и с наставниками. Те дают предпринимателям советы и внимательно считывают их реакцию, пытаясь понять, есть в глазах у будущих предпринимателей блеск. Предприниматели, которые производят хорошее впечатление на TechStars, получают следующие приглашения. А еще до этого они получают от TechStars письма, рекомендации, и если конструктивно на них реагируют, то TechStars приходит к выводу: да, с ними можно работать. Тогда предпринимателей приглашают к более активному сотрудничеству. Дальше начинается 3-месячная программа, которую я уже упоминал.

В первый месяц занятия идут ежедневно, по 3 в день. Предприниматели тренируются выступать, презентировать свою идею. На второй месяц они учатся работать с менторами. С разными менторами, чтобы понять, кто им ближе по психологическому складу. Надо найти такого ментора. Параллельно проходит много «пристрелочных» встреч – с Google, Microsoft, другими компаниями. Это умеренно-структурированная работа. Когда презентация отточена, а с менторами разобрались, предприниматели приступают к изготовлению прототипов. А на третий месяц снова возвращаются к тренировке собственных презентаций. Опять по несколько раз в день, ежедневно, в течение месяца. К концу этого периода, потренировавшись «на кошечках», они начинают тренироваться на инвесторах.

Программа очень сильно локализована. В каждом городе около 50 наставников. TechStars входит в капитал каждой компании, примерно на 6%. Они дают компаниям немного денег, чтобы те выжили, не больше $6000. Если давать слишком много денег, это создаст у инвесторов иную мотивацию. Вот коротенький пример из их работы.

Есть компания NextBigSound, пока она работает чрезвычайно успешно. Она выпустила онлайновую платформу, которая отслеживает популярность различных музыкальных композиций в соцсетях. Видимо, они разработали какие-то роботы, которые мониторят соцсети и смотрят, какая музыка упоминается. Таким образом, все данные агрегируются, и вы можете в любой момент увидеть, кто популярен, а кто нет. Эти данные чрезвычайно интересны звукозаписывающим компаниям, которые готовы платить за подписку на подобные сервисы. Этот сервис был придуман молодыми выпускниками. Ребята только-только закончили университет, а программировать вообще не умели. Это еще раз доказывает: главное – наличие не технических навыков, а предпринимательского блеска в глазах. До прихода в программу TechStars они пытались запустить свой проект в инкубаторе, но ничего не получилось. Им не хватало дисциплины.

А TechStars поставил их в очень жесткие условия, постоянно требуя от них отчеты, посылая на новые программы, заставляя встречаться с наставниками. Одним из них стал бывший музыкант, который поработал в звукозаписывающей компании, потом стал юристом. И создал или помогал в запуске 6 стартапам. Это хороший пример, показывающий, с какими менторами работает TechStars. Не в том смысле, что все они музыканты, а в том, что у них очень нестандартный жизненный опыт, они успели поработать в разных отраслях. Через несколько недель после начала программы NextBigSound полностью изменила свою бизнес-модель. Для участия в большинстве программ вы подаете заявку, приложив к ней бизнес-план. И если через несколько недель вы решили изменить бизнес-план, то, скорее всего, потраченные деньги не будут возвращены, а из программы вас выкинут. В TechStars поступают совершенно по-другому. NextBigSound оказалась достаточно успешной, и через 3 месяца после начала программы они подписали первый договор о намерениях с какой-то венчурной фирмой. И привлекли уже $ 3 млн инвестиций.

По другой модели работает программа Larta. Это не коммерческая организация. Она работает по контрактам с несколькими правительствами, в том числе с правительством США. Кроме США, ведет работу в нескольких странах, есть маленькая программа и в России. Мы провели собеседование с несколькими предпринимателями, которые в ней участвовали. У них есть представительства в Новой Зеландии, Малайзии... Ежегодно они отсматривают многие сотни компаний. Разработаны интересные алгоритмы, есть собственная менторская программа, в которой участвуют американцы и представители других стран. Программа большая, поэтому наставникам приходится платить. В TechStars большинство наставников работают бесплатно: программа имеет региональный характер. А здесь часто приходится работать с людьми из других регионов, приходится компенсировать затраты наставников.

Обычно ментор и его команда проводят несколько личных встреч, а дальше общение в основном протекает в виртуальном режиме: часто их разделяют тысячи километров. Одна из компаний, с которыми они работали в России – московская компания, разработавшая микродатчик для распознавания ДНК. На момент прихода в программу они привлекли около $1 млн долларов. Внес в разработку стартовые деньги и один из исследователей (МГУ). Дальше уже в рамках программы Larta предприниматели прошли необходимое обучение в области поиска инвесторов и ведения переговоров. Потом они сказали, что это им сильно пригодилось. Позже они дошли до стандартной для предпринимателя развилки, до выбора между богатством и самовластием. И выбрали второе. Что же, и так бывает.

А вот еще одна модель, IMP³rove. Здесь основой метод работы – консалтинговый. Доступ к этой программе имеют любые малые и средние предприятия в Европе. Никакой процедуры предквалификации нет, любая компания может подать заявку. У программы достаточно большая база консультантов, которые имеют навыки в области инновационной деятельности. IMP³rove также предоставляет услуги в сертификации консультантов. Но этот вид услуг значительно менее популярен. У них есть портал, где они сводят данные по эффективности компаний, с которым работают. Консультант, пользуясь этим веб-инструментом, сравнивает компанию с отраслевыми бенчмарками, которые содержатся в той же базе. Затем начинается следующий этап консалтинга.

IMP³rove оплачивает только первую встречу консультанта с компанией. Если работа продолжается, предполагается, что компания будет сама нести все сопутствующие расходы. Инжиниринговая компания Technologie Management Gruppe вошла в IMP³rove 4 года назад. Им понравилась методология IMP³rove. Оказалось, что она позволяет достаточно хорошо диагностировать возникающие проблемы в области инновационного процесса. Technologie Management Gruppe привела за собой 6 компаний, ставших клиентами IMP³rove. Вроде бы немного. Но привлечение этих клиентов им почти ничего не стоило. IMP³rove часто называют недостаточно узнаваемым брэндом. Если консультант скажет: «Я работаю в IMP³rove», – это совершенно не прозвучит (to improve – улучшать, совершенствовать). Из этого проистекает низкое качество услуг консультантов, которое вредит работе некоторых компаний.

Обычно перед программами содействия технологическому предпринимательству ставятся несколько глобальных задач. Основная из них –коммерциализация продукта, разработки, выход готового продукта из лаборатории на рынок. Важно и ускорение предпринимательского цикла, ускорение развития самой компании. Вот типичная структура такой программы.

Есть венчурная компания, вокруг которой – большое количество наставников, за ними могут стоять и инвесторы. Есть клиенты и эксперты, есть консультативный совет, который тоже встречается с стартапом. Через совет можно выйти на массу других компаний. Программа помогает стартапам набирать необходимые связи, навыки. Сводит их с «адвокатами дьявола» для валидации их бизнес-идей [эксперты, пытающиеся проблематизировать идею предпринимателей – прим. ред]. Часто компании, участвовавшие в программе TechStars, говорили, что для того, чтобы встретиться со всеми этими компаниями самостоятельно, им пришлось бы потратить 3 года и много денег. А так они сделали это за считанные месяцы.

Здесь мы рассказываем, как использовались сети для поддержки предпринимателей. Наши наблюдения показали, что есть 4 разных роли. Первая – брокеры, которые зарабатывают на этом деньги. Вторая – референтные группы. Эти люди обычно проводят со стартапом немного времени. Им нравится работа в консультативном совете, они могут сразу подсказать стартапу, хороша ли с маркетинговой точки зрения идея. Обычно они делают это не за деньги. Им это интересно: они первыми узнают о новых технологических разработках. Кроме того, они могут найти хорошую цель для собственных инвестиций.

На пересечении этих 2 категорий – третья, менторы, которые оказывают поддержку в разных технологических областях. Наконец, четвертая роль – поставщики бизнес услуг, которые хотят заработать на этих стартапах. Мы быстро пришли к выводу, что необходимо 3-ю и 4-ю категории очень жестко развести по углам. Потому что с поставщиками бизнес-услуг вы обычно устраиваете договорные, контрактные отношения. А с менторами отношения должны быть очень доверительными, личными. Отношения с наставником не будут работать, если у вас есть ощущение, что он на вас хочет заработать. Именно поэтому во многих программах менторам запрещают инвестировать в стартап, который они консультируют.

Многие программы скрывают данные о своей эффективности. То ли потому, что они плохо работают, то ли потому, что вообще не считают необходимым собирать данные. Например, у TechStars и бизнес-ангелов в среднем терпят неудачу приблизительно одинаковые доли компаний. А вот в привлечении средств TechStars оказался эффективнее. Но не совсем ясно, с чем связана разница между ними и бизнес-ангелами в среднем. То ли у TechStars хорошая процедура селекции и отбора, то ли выборка нерепрезентативная. Программа эффективно сводит стартапы с партнерами и оказывается достаточно полезной в плане привлечения дополнительных средств. Как мы знаем по рынкам США и Европы, вероятность успеха стартапа с бизнес-ангелом – 5%, стартапа с венчурной фирмой – 2%. У тех, кто проходит подобные программы, эта вероятность заметно выше.

Здесь мы приводим данные по исследованиям менторства в США. Они показывают, что бизнес-ангелы встречаются со стартапами несколько раз в год, доходность инвестиций чуть превышает 1. Это средние данные, температура по больнице. Небольшая часть бизнес-ангелов зарабатывает огромные деньги, а большинство деньги теряет. А в рамках программы встречи проходят несколько раз в месяц. Это позволяет инвесторам зарабатывать гораздо больше денег.

Смотрите также:

Как поддерживать инновации

Не мешать тонуть плохим идеям Алистер Бретт: Как создать эффективную сеть поддержки инновационного предпринимательства Ирина Дежина: самый важный этап инновационного бизнеса – старт Илья Пономарев: государство не должно подменять собой весь инновационный рынок Максим Шеховцов: место институтов развития там, где наиболее высоки риски для бизнеса

Сети инновационного развития