Original Material
Не мешать тонуть плохим идеям
Публикация продолжает цикл статей, посвященных поддержке инновационного предпринимательства. Этот цикл был начат докладами руководителя исследовательской группы Всемирного банка Жана-Луи Расина и участника исследования Алистера Бретта, которые были сделаны на семинаре Российской венчурной компании. Одним из важных тезисов докладчиков стал следующий: главный фактор успеха сетей по поддержке инновационного предпринимательства – социальный капитал ее лидеров. Кроме того, принципиальный момент – неиспользование таких программ в целях «спасения» инновационные идеи, у которых мало шансов на реализацию. Публикуем реплику на эту тему Жана-Луи Расина.
В России были случаи запуска программ поддержки инноваций, спонсируемых частным сектором, в основном – в области IT. Но важно ли это для российского госсектора? Интерес частного сектора к IT понятен – там обычно очень быстрые циклы разработки новых продуктов, капитальные требования минимальны. Наличие подобных частных программ не означает, что государству не нужно заниматься подобными вещами. Далеко не везде инвесторы получают возможность заработать на таких программах: вы можете много времени потратить на стартап, а потом он привлечет финансирование другого инвестора, и вы ничего не заработаете.
Одно европейское исследование показало, что компании практически не доверяют консультантам по управлению инновациями. Хотя есть и хорошие консультанты. Но, видимо, плохие настолько плохи, что портят репутацию всему рынку. Это явно не оптимальная ситуация: мало кто испытывает потребность в консультантах по инновациям. Вдобавок здесь очень важно набрать критическую массу: когда сеть по поддержке инноваций перешагнет определенный порог, дальше она может существовать и развиваться сама. Но до этого порога нужно дойти.
Поддержку инноваций нельзя свести к сводничеству. Недостаточно просто найти для компании ментора и надеяться, что у него все заладится с стартапом. Нужно следить, чтобы ментору эта работа нравилась. Поэтому приходится заниматься и культурной программой для менторов, следить за тем, чтобы люди в этой системе друг другу доверяли. Деньгами этого не добиться. Нужно найти людей, которые будут рады вести эту работу бесплатно. Из филантропических соображений, или потому, что они потом хотят заработать на таких проектах. Например, войдя в совет директоров компании.
И нужно иметь смелость как можно быстрее отказываться от слабых игроков. Здесь можно пользоваться той же самой гейтовой методологией. Оставляйте тех, кто готов учиться. После каждого гейта [отсева слабых] состав будет становиться сильнее; остальных гоните. Даже в госпрограммах, которые мы изучали, в ядре всегда есть человек, который работает своеобразным магнитом: притягивает к себе остальных, считается успешным, обладает большим социальным капиталом. Многие приходят именно к нему, «под руководителя».
Недостаточно просто найти хорошие технические идеи. Нужно, чтобы был рынок, готовый эти идеи поглотить. К примеру, в России достаточно много «айтишных» стартапов. Этому способствует огромный международный спрос на эти веб-приложения. А смотря на многие другие отрасли, мы видим, что реально рынки существуют только в некоторых странах: в США, Японии и т.д. И программы поддержки инноваций, работающие в этих отраслях, должны поэтому выходить за рамки локальной специализации. Они вынуждены работать на разных рынках, сводить разработчиков с компаниями, инвесторами, менторами из других стран.
Мы попробовали выделить 3 типа подобных сетевых программ. Если ставится задача как можно более быстрой коммерциализации результатов, то вам нужна достаточно мощная программа, большой штат. Вы выстраиваете службу одного окна, помогаете компании получать патенты, лицензии, берете на себя много брокерских функций. Зачастую приходится и отбирать идеи. На раннем этапе многим участникам программы приходится платить, хотя часть менторов удается привлечь бесплатно.
Другая модель представляется наиболее привлекательной, если ставится задача развития рынков, инвест-консультирования, особенно в сегменте малых и средних предприятий. Хороший пример такого подхода – программа Евросоюза, которая стоила 5 млн евро, на ее функционирование (например, есть своя база данных) уходит около 1 млн евро в год. Нужно постараться избежать европейских ошибок в области сертификации и консультирования. Они решили с самого начала привлечь как можно больше консультантов, чтобы сеть была большой. На входе к консультантам предъявлялись мизерные требования, что дискредитировало всю идею.
Третья модель нужна, если ставится задача выстраивания инновационной экосистемы в долгосрочной перспективе. А задачи создать ее как можно быстрее нет. В этом случае главное - используя нематериальные рычаги, найти людей, готовых работать за идею, на большую перспективу. Приступая к созданию подобной программы, можно воспользоваться этой методологией.
Для себя нужно ответить на вопросы, какие цели вы ставите, каков ваш горизонт инвестирования и бюджет, какие ставятся задачи в области управления инновационным процессом и т.д. Очень важно на самом раннем этапе найти людей, обладающих определенным социальным магнетизмом, и строить программу вокруг них.
Здесь перечислены многие риски, с которыми вы столкнетесь при создании подобных программ. Например, многие программы поддержки инноваторов (будь то грантовые программы или инкубаторы) пытаются поддерживать идеи, даже если они откровенно тонут. Хорошие сети ускорения инновационного развития такую задачу перед собой не ставят. Они не мешают плохим идеям тонуть.
Смотрите также: Алистер Бретт: Как создать эффективную сеть поддержки инновационного предпринимательства Программы поддержки инновационного предпринимательства: мировой опыт На пути к экосистеме инноваций Ирина Дежина: самый важный этап инновационного бизнеса – старт Максим Шеховцов: место институтов развития там, где наиболее высоки риски для бизнеса